战略规划手册

**（公司）集团有限公司战略规划工作手册集团战略规划部十一月编制阐明为顺应集团战略管理工作的规定，集团战略规划部结合公司组织的“公司战略与执行”培训课程的内容，全方面、系统地为集团各公司、事业部制订公司层战略、经营层战略提供理论根据，更加好地服务于经营工作，特制订本工作手册。战略的形成是一种科学的规划过程，随着外部市场环境的变化、产业政策的调节、竞争格局的变化，公司需要不停完善和创新经营模式。因此，公司需加强对经营环境的研究分析，选择适合的经营领域，更加好地把握外部环境所提供机会，有效配备公司资源，持续获得卓越绩效。本手册旨在协助各经营单位在制订战略时提供理论分析工具，从信息收集与分析、战略制订、战略选择和战略实施及评定几个阶段提供规范化的工作流程，涉及公司内、外部环境分析，竞争优、劣势分析，市场容量分析，竞争对手分析，价值链分析等提供理论根据。战略规划工作是一种长久、循序渐进的过程，“长风破浪会有时,直挂云帆济苍海”，相信凭着**人全心全意为人民艺术服务的信念，坚韧不拔的意志，认真执着的专业精神，我们定能获得持久的竞争优势，发明更加卓越的绩效，一起迈向更美妙的明天！目录一、战略规划流程图按照战略管理的通用原则，构建集团及各经营单位的战略规划模型，对信息分析、战略制订、战略决策、战略实施、战略评定等过程进行动态管理，确保公司获得持久竞争优势和卓越绩效。使命、愿景使命、愿景SWOT,EFE,IF分析外部信息收集内部信息收集拟定长久战略目的制订战略实施方案，选择战略编制发展规划、职能战略制订行动计划战略实施与控制测量、评价改善方案战略制订战略决策战略实施战略控制评定、反馈资源配备二、战略制订过程（IAPSD）战略制订包含从收集信息到战略方案决策几个环节：IAPSD战略制订环节战略分析制订战略方案方案论证与选择战略方案决策信息收集与整顿IAPSD第一步：（I，information），收集和输入有关信息。普通战略管理分三个层面收集信息：一是收集国家、地方对（文化）产业发展的战略规划，获取将来的国家政策、市场以及客户的信息；二是收集行业产业链条各利益有关方的信息，涉及竞争对手与合作伙伴的信息；三是收集公司内部资源、竞争优、劣势等信息。可运用网络搜寻、查阅报刊杂志、访谈等方式获取战略制订所需的资料、数据。第二步：（A，analysis），战略分析。在获取充足的战略制订需求信息后，借助于分析工具，对下列几个重点进行战略分析：国内外经济形势、客户和市场的需求、盼望及机会，环境及竞争能力，影响公司服务及产品的重大技术变化，重点战略资源的优先配备、风险控制、品牌与价值链等因素。第三步：（P，plan），制订战略方案。在战略分析的基础上，根据内、外部信息的分析，结合商业模式的定位规定、市场发展变化趋势及公司本身优、劣势，设计战略规划备选方案。第四步：（S，selection），方案论证、比较与选择。战略管理委员会召开“战略管理研讨会”，借助信息辅助决策系统，听取外部专家意见，对备选方案进行分析评定，根据集团将来发展方向、核心竞争优势塑造、品牌等选择、拟定战略方案。第五步：（D，decision），战略方案提交审议同意。各公司研究通过战略选择方案后，提交公司决策委员会审议、修订。三、信息收集与分析阶段惯用的工具（一）、外部信息收集与分析：第一步：PEST分析PEST分析的目的：从外部环境的变化和发展趋势中去寻找发展机会，感知变化可能带给公司的威胁，提前做好准备进行调节。公司公司法律政治环境Political政治制度、体制；政府的稳定性；特殊经济政策；国际政治；外贸立法；对外国公司的制度；就业立法；……经济环境EconomicGDP的变化；利率;货币供应；通货膨胀率；工资/物价控制；可任意支配收入；行业需求；市场需求；……技术环境Technological国家研发支出；行业研发支出；科技研究重点；专利保护；新产品；新技术的商品化；……社会文化、自然环境societal生活方式就业预期;保护消费者运动；结婚率；人口增加率；人口迁移；文化及亚文化……第二步：通过PEST分析，拟定公司在哪些市场领域发展，并通过综合调研、评定，得出市场容量的理论数据：市场容量预测模型市场潜量预测的数学模型：市场潜量预测的数学模型：Q=nqp其中，Q为市场容量；n为特定产品或市场中购置者的数量；q为每个购置者某单位时间内的购置量；p为产品的平均单价。购置力预测模型某一地区购置力预测分析的数学模型：某一地区购置力预测分析的数学模型：Bi=++其中，Bi为i地区购置力占全国购置力的比例；yi为i地区可支配收入占全国的比例；ri为i地区零售占全国的比例；pi为i地区人口占全国的比例。第三步：行业竞争构造分析，惯用工具：波特五力模型在对市场容量进行评定、预测将来的市场空间后，进一步分析行业竞争构造，协助制订者更清晰地判断在行业中的定位、所处的位置，有效地提出竞争战略。潜在进入者潜在进入者替代品供应商购置者行业竞争者与现在对手的竞争新进入者的威胁购置者讨价还价的能力供应商讨价还价的能力替代产品或服务的威胁入侵壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、政府政策、预期的反击入侵壁垒：规模经济、专卖产品的差别、转换成本、资本需求、分销渠道、成本优势、政府政策、预期的反击潜在进入者竞争的决定因素：产业增加、固定（存储）成长/附加价值、产品差别、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息的复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒产业竞争者决定供方力量的因素：投入的差别、供方和公司的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购置量有关的成本、投入对成本和特色的影响、产业中公司前向整合相对于后向整合的威胁供应商决定替代威胁的因素：替代品相对价格体现、转换成本、客户对替代品的使用倾向替代品决定买方力量因素：买方的集中程度相对于公司的集中程度、买方数量、买方转换成本相对于公司转换成本、买方信息、后向整合的能力、替代品、克服危机的能力、价格/购置数量、产品差别、品牌专用、质量/性能的影响、买方的利润、决策者的激励购置者第四步：核心外部因素评价矩阵（EFE矩阵）通过以上分析，找出影响公司发展的核心外部因素，列出权重和评分，找出核心的因素，并将其影响的分值进行量化。核心外部因素权重评分加权分数机会1．2．……n.威胁1.2.……n.合计评分涵义：评分值表达公司对各因素反映的程度。1=反映很差；2=反映为平均水平；3=反映超出平均水平；4=反映较好。运用阐明：无论是赋予各因素权重还是评分，都是主观的，因此，尽管得出的数字是客观的，仍要注意主观判断与客观事实的差距，在使用过程中，采用团体决策，能够做到尽量客观和全方面。（二）内部信息收集及分析分析工具一：行业价值链分析按照价值链分析原理比较公司和竞争对手的成本，为面临的选择提供了研究框架，在哪里能够减少成本，在价值链上哪些环节能够进行有效地竞争，哺育公司最能产生价值的环节，与产业链上的利益有关方结成战略同盟或合作伙伴关系，以获得最大的协同效应。分析工具二：核心内部因素评价矩阵：从公司的优势与劣势两个方面找出影响将来发展的核心因素，根据各因素影响程度大小拟定权重，按公司对各核心因素的有效反映程度对各核心因素评分，最后算出总的加权分数，表格以下：核心内部因素权重评分加权分数优势1．2．……n.劣势1.2.……n.合计评分涵义：1=重要劣势；2=次要劣势；3=次要优势；4=重要优势。四、战略制订阶段惯用的工具分析工具一：SWOT分析对公司的优势与劣势进行客观分析，分辨现在现状与前景，从全局角度考虑公司与竞争对手的优劣势，协助公司将资源和行动聚集在本身的强项和有最多机会的地方。优势（S）弱势（W）机会（O）S-O战略发挥优势运用机会W-O战略运用机会克服弱势威胁（T）S-T战略运用优势回避威胁W-T战略减少弱势回避威胁分析工具二：波士顿矩阵BCGBCG增加/份额矩阵相对市场份额明星问号瘦狗现金牛高市场增加率低小大波士顿矩阵的象限特性：利润：高、稳定、增加中利润：高、稳定、增加中现金流：中战略：维持增加率或投资以增加增加率30%市场增加率-10%10相对市场份额利润：低、不稳定、增加中现金流：负战略：增加市场份额或收获/放弃利润：高、稳定现金流：高、稳定战略：维持或增加市场份额利润：低、不稳定现金流：中或负战略：收获/放弃充足理解了四种不同象限的业务特点后，还须进一步明确各项业务单位在公司中的不同定位，从而进一步明确其战略目的。普通有四种战略目的分别合用于不同的象限业务。1、发展以提高经营单位的相对市场占有率为目的，甚至不惜放弃短期收益，如果金牛类业务想尽快成为“明星”，就需增加资金投入。2、保持投资维持现状，目的是保持业务单位现有的市场份额、对于较大的“金牛”能够此为目的，以使它们产生更多的收益。3、收缩这种战略重要是为了获得短期收益，目的是在短期内尽量地得到最大程度的现金收入。对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的问题类业务和瘦狗类业务应视具体状况采用这种方略。4、放弃目的在于清理和撤销某些业务，减轻负担，方便将有限的资源用于效益较高的业务。这种目的合用于无利可图的瘦狗类和问题类业务，须对其业务加以调节，以使其投资组合趋于合理。五、战略决策阶段惯用的工具分析工具：定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）该分析工具能够客观地指出哪种战略是最佳选择。QSPM运用IFE、EFE矩阵分析、BCG分析、SWOT等分析的成果来进行战略评价和选择。建立QSPM的六环节：(1)在QSPM左栏列出公司核心外部机会与威胁、内部优势与弱点。这些信息直接从EFE和IFE矩阵中得到。QSPM中应最少涉及10个外部和10个内部核心因素。(2)给每个外部及内部核心因素赋予权重。这些权重应与EFE和IFE矩阵中的相似，权重在第二栏中。(3)考察匹配阶段各矩阵并确认公司可考虑实施的备选战略。这些战略置于QSPM顶行，将各战略分为互不相容的若干组。(4)拟定吸引力分数(AS):AttractivenessScores用数值表达各组中各个战略的相对吸引力。AS拟定法：依次考察各外部或内部核心因素，提出“这一因素与否影响战略的选择”回答“是”，对这一因素对各战略进行比较。回答“否”，不给该组战略以吸引力分数。（1=没有吸引力；2=有某些吸引力；3=有相称吸引力；4=很有吸引力。）(5)计算吸引力总分(TAS):TotalAttractivenessScoresTAS等于权重乘以吸引力分数。吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。(6)计算吸引力总分和(STAS)。吸引力总分加总而得。表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具吸引力。备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了各战略相对于其它战略的可取性。通过建立QSPM，可避免核心因素不适宜地被无视或偏重，QSPM使人们注意到影响战略决策多个重要关系，即使在建立QSPM过程中需进行主观性决策，但这些较次的决策可能使最后战略决策质量更佳。同样，QSPM分析也有其局限性：首先，它规定直觉性判断和经验性假设，权重和最优程度分数的拟定都要依靠主观判断，尽管这些判断所根据的是客观信息，但不同的战略分析专家也可能应用相似的办法得出不同的结论。QSPM的另一种局限性是其成果的科学性取决于它所基于的信息和匹配分析的质量。第六部分战略实施阶段惯用的工具战略实施重要与下面六个因素有关，即：价值观；公司的组织机构；公司文化；资源构造与分派；信息沟通；控制及激励制度。通过这六项因素使战略真正进入到公司的日常生产经营活动中，成为制度化的工作内容。**战略实施示意图：使命、愿景使命、愿景战略管理大纲中期发展规划(3-5年)印刷股份公司发展规划文化公司发展规划艺品公司发展规划职能战略目的经营目的市场,技术…目的行动计划产品,人才…目的经营目的行动计划经营目的市场,技术,人才…行动计划市场(品牌)战略人力资源战略资本运作战略生产运作战略信息化战略部门目的部门目的部门目的部门目的员工绩效评价与改善改善方法调节目的管理改善，调节规划战略层面规划层面执行层面七、战略评定阶段惯用的工具分析工具：平衡积分卡（BSC）平衡计分卡将组织的使命和战略转化为有形的目的和能够衡量指标，其中目的和评定指标来源于公司战略，以愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，根据组织构造，将公司的愿景与战略转化为下属各经营单位在财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面系列具体目的，并设立对应的四张计分卡，基本框架以下：财