如何认识招聘中的软条件

如何认识招聘中的软条件

一、招聘过程中的主观把握过软招聘是公司招聘员工的过程。测试标准包括硬和软条件。所谓硬条件就是指有明确衡量物的各种条件,如:年龄、性别、文凭、职称、户口所在地等;软条件是指敬业精神、团队合作精神、责任心、服务意识、沟通协调能力、学习能力和心理素质等没有具体衡量标准的要求。企业往往希望通过这些软、硬条件来尽可能准确地评价应聘者的知识、技能和素质。几乎在每一则招聘广告中我们都能看到这些条件,但如何使用这些条件,不同的企业有各自不同的方式。职场中流行一句话:“文凭是敲门砖,没有文凭莫进来。”在“2009上海中高级人才招聘会”上,企业要求求职者具有本科以上学历,为此,主办方特地在门口设立了文凭登记处,严格查验文凭再换门票进场。这说明了一些企业在招聘过程中对应聘者的硬条件严格要求,将其作为筛选简历的“硬杠杠”,往往先由人力资源部的文员按这些“硬杠杠”对应聘者进行初选,对不符合硬条件的人搞“一票否决”,真可谓硬者过硬,毫无商量的余地。这样,一些具备胜任应聘岗位的能力和素质,但在年龄、文凭、职称等硬条件上达不到要求的人被拒之门外。一些企业对应聘者软条件的衡量过多地依靠面试,由于缺乏明确、具体的标准,没有规范的甄选程序和科学的测评方法,应聘者的得分有时很大程度上取决于招聘者的直觉和主观判断,造成软条件把握过软。一些面试的时候感觉很优秀的人,在工作中却不能取得良好的绩效。但如今,情况有所改变,上海交通大学就业指导中心2009年所作的题为“大学毕业生哪些特质被用人单位看重”的问卷调查表明:责任意识(77.8%)、敬业精神(71.3%)和团队合作精神(69.4%)在用人单位非常重视的各项指标中位居前三名。而调查中,没有一家单位表示对学生的精神状态包括思想道德修养和主观能动性方面不重视或不太重视。可见工作中的主观态度和合作精神等软条件,正成为考量一名毕业生的核心指标。因此,软条件决不是可有可无的,决不能虚化和流于形式。二、正确理解招聘条件的对策和措施1.重视招聘人员测评技术要通过培训提高招聘者对招聘软条件的重视程度,在决定应聘者能够胜任工作的知识、技能和素质中,有一些可以通过文凭、学历等硬条件表现出来,而个人价值观、社会角色、自我认知、动机等往往难以通过硬条件显现。如果只是对硬条件进行衡量,招聘工作将完全可以由机器人来代替或由一段计算机程序来完成。招聘人员的价值就在于能够运用相应的人员测评技术,综合地评价应聘者的工作能力、工作动机、团队意识、职业忠诚度、开拓创新精神、学习能力等企业所看重的素质,为企业做出录用与否的决策。招聘者对外代表着企业,展示着企业的形象,决定着招聘质量,他们不仅仅是招聘人,而且是人才管理者,他们影响着公司里是否能拥有合适的人才。招聘人员需要无私而有眼光,也需要非常熟悉本公司的业务,言行举止要能代表公司的文化。当然,合适的“人才管理者”不是天生的,企业需要对招聘人员进行全面的培训,特别是临时参与招聘工作的各用人部门的工作人员,因此,一些企业经常举办非人力资源经理的人力资源管理技能培训。其中,招聘方面的培训内容包括:面试的技巧、怎样适应各岗位的要求及变化、招聘部门的作用和职责、招聘的渠道、招聘的流程和持续改进、人员测评技术等。招聘人员应该明确自己的职责是以岗位的真正需求来把握择才标准,而不是根据自己的好恶来做出判断。要客观地做出判断,必须有意识地克服刻板印象、首因效应、近因效应、晕轮效应、同类人偏差等一般人容易犯的错误。2.个人特征—做好工作分析,明晰软、硬条件。成功的招聘并不是在所有的应聘者中挑选最好的,而是要挑选最适合招聘岗位的,因此,企业在招聘前对所设职位必须要有充分的认识。工作分析是对于某项工作的自然属性的分析,包括该项工作在组织中的地位、与组织中其他工作的关系、工作构成、工作责任、岗位权利、工作环境、工作难度、对于候选人的要求等。通过工作分析,我们可以清晰地认识工作本身,进而概括出适合工作人选的特征要求。依靠科学、规范的工作分析,我们可以对看似相同、甚至名称都相同,但工作内容不同的岗位作出不同的资格要求,给出各自的软、硬条件。工作分析除了明确岗位的特性和要求外,还要了解从事该岗位的人员特性和整体结构,只有员工个性与岗位特点相匹配,个别员工与全体员工具有良好的合作性和互补性,才能提高整体工作绩效。团队合作精神固然在绝大多数场合应该提倡,但某类岗位对员工的性格是有特定要求的,如企业的质量检验岗位,坚持原则的人才更有用武之地。再如财务人员最好是谨慎、仔细和冷静的人,而推销人员则应性格外向、热情、健谈。招聘者要对本企业的文化有比较深刻的认识,从中提炼出其核心———共同价值观,认同企业价值观的员工能够与企业文化很好地融合,价值观相同的员工彼此也更容易交流,从而减轻工作的压力,提高组织整体绩效。员工对企业忠诚度的高低也与其对企业价值观的认同度有着密切的关系。通过以上的工作明晰对应聘者要求的软、硬条件,为招聘工作提供相对客观的、操作性强的标准。3.完善招聘系统“凡事预则立、不预则废”,招聘工作不仅要满足企业当前的需要,而且要适应企业未来的发展要求,具有战略性。要以企业人力资源战略规划为依据,制定出招聘计划,减轻招聘的时间压力。人力资源战略规划就是根据企业的未来发展和环境变化,对实现企业目标所需的人力资源进行预测,对现有的人力资源进行分析和规划,以预测组织各发展阶段的人力资源需求与供给,对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。简而言之,就是对组织中的“人事流”从战略上加以规划和管理,确定出企业在什么时候需要人,需要多少人,需要什么样技能的人。依据战略性招聘计划制定出的软、硬条件不仅要满足当前岗位的工作要求,还要体现企业发展赋予该岗位新的工作职责;不仅能测评出应聘者胜任现有岗位的程度,还要能考察到应聘者是否具备担任更重要工作的潜力。招聘的系统性是指招聘工作要与人力资源的各专项业务,如培训计划、薪酬、绩效管理等相一致,也是指招聘工作中的各个环节相互协调,形成一个相对固定的招聘程序和系统。在确定招聘需求、发布招聘信息、选择评价手段、寻找合适的应聘者、背景调查、告知聘用结果,对招聘工作本身的评估、新进员工的追踪服务等各个步骤上规范化,建立一套规范化的制度,使招聘工作按程序操作;通过招聘系统性的提高,规范招聘者对软、硬条件的评价,降低操作过程中的主观性和随意性。4.合理使用人员测评工具,提高招聘效果设置招聘的软、硬条件就是为了通过这些条件判断应聘者是否能胜任工作,让作出判断不是靠直觉,而是要借助各种人员测评工具,特别是对软条件的测评。我国公务员录用考试中使用了“行政职业能力倾向测验”,这种测验能有效预测人的潜能,能较好地预测个体以后成功的可能性,是一种比较理想的人员选拔手段。人员测评目前已经形成了心理测验、面试和评价中心三大技术,在人力资源开发与管理的各个领域广泛应用。人员测评工具虽然能较好地把握应聘者的软条件,但这些测评方法实施周期长,费用高,并且对实施测评工作的人员要求高,在实施时,要考虑测评的成本与收益问题。成本是指测评所投入的人力、物力、财力的总和;收益则是获得此人能为公司带来的未来价值增值。只有收益大于成本时,才有进行测评的可能性,否则就没有必要。因此,对招聘的岗位要分层分类,针对不同层次和类别的岗位,使用不同的测评工具或者多种测评工具的不同组合,即权重不同的组合。对大多数岗位都可应用结构化面试、行为事件面试;对重要管理岗位可以实施成本较高的评价中心技术。应该说明的是,测评不是万能的,每一种测评方法都有它的局限性,只有多种方法和多个角度的测评手段综合运用,才有可能实现使测评结果做到基本客观公正。总之,在招聘过程中对硬条件的把握要依据工作分析的结果,兼顾人才市场和劳动力市场的供求状况,对人才不能仅凭文