基于素质冰山模型的人力资源管理

基于素质冰山模型的人力资源管理

随着社会计算机化和科技化的发展，中小企业的生存和发展面临着越来越激烈的外部竞争。面对严峻的市场环境,中小企业必须加强人力资源管理,把人力资源管理作为企业的头等大事来抓,并且要注意针对不同员工进行个性化管理,对同一员工“冰山以上”和“冰山以下”的部分进行差异化管理。1“冰”与“以下部分”,“冰冰山模型最早是由美国著名心理学家DavidC.McClelland于1973年提出,它将人的个体素质分为两个部分,即表面的“冰山以上部分”和隐藏的“冰山以下部分”,其中“冰山以上部分”包括知识、基本技能等外在表现,比较容易掌握和测量,并且可以在短期内通过培训、学习等方式获得提升和发展。“冰山以下部分”包括社会角色、自我认知、品质和动机,是人内在的、难以测量的部分(如图1)。它们不太容易通过外界的影响而得到改变,但却对人的行为表现起着关键性作用,深刻影响“冰山的上层”。透过素质冰山模型我们可以知道,人与人素质之间的差异,不仅包括传统人力资源管理注重的知识、技能等外在素质,还包括现代人力资源管理重视的社会角色、自我认知、品质和动机等内在素质。2企业通过战略选择合适的员工,制定差别化管理策略在传统的人事管理过程中,企业往往注重对个人外在知识和技能的考察,如很多企业迷信高学历和各种资格证书,将学历当作是进入企业的敲门砖。有些企业甚至招聘清洁工都要求大专及以上学历,这无疑是对人才的极大浪费。根据素质模型,大致可以将人分为A、B、C、D4种类型(如图2)。针对不同类型的岗位,企业应该选择相适应的员工,并且针对不同类型的员工,应该在培训、激励、职业通道等方面采取差别化管理策略,充分发挥员工的主观能动性。因此,素质冰山模型在对企业人力资源管理中的能岗匹配、人的发展与企业发展相匹配的动态管理过程中具有极其重要的指导意义。并且随着教育发展,企业中的知识性员工不断地增多,素质模型的研究也必将成为企业战略人力资源管理的基础。3质量冰理论在人力资源管理中的应用3.1基于素质模型的职务分析职务分析是人力资源管理众多要素里最基本的要素,是开展人力资源管理工作的基础。职务分析主要目的是产生职务说明书。做好了职务分析就为企业设计组织结构、制定人力资源规划、人员招聘、员工培训与发展、绩效管理、薪酬管理等工作提供了依据。在中小企业中进行职务分析的过程中往往只注重对员工知识、技能分析,而对应聘者潜在的素质并没有给予充分的关注,这样造成许多员工被招聘进来以后由于和组织文化不相适应,不久之后就黯然离职。这样不仅大大增加了企业的招聘成本,还使企业的发展受到影响。由于员工的素质不但包括知识、技能,还包括潜在的自我认知等,因此基于素质模型的职务分析,要求在进行职务分析时就应同时考虑任职者的这两部分,并且应将内在素质的要求放在第一位。因为外在素质可以通过培训等方式在较短时间内获得,而自我认知、个人动机的改变则是一个漫长的过程,并且外在素质很大程度上是由内在素质所决定的。3.2基于素质模型的招聘员工招聘是企业根据人力资源规划和职务分析的数量与质量要求,通过信息的发布与科学甄选,获得本企业所需要的人才的过程。企业发展的各个阶段都需要有合格的人才做支撑。有效地招聘工作可以确保录用人员的质量,可以降低招聘成本,一项好的招聘工作还可以扩大企业的知名度,树立良好的企业形象。实践证明,一个对工作岗位满意度高的员工的绩效是满意度低的员工的126%,可以看出招聘的效果是决定企业未来发展的关键。基于素质模型的招聘一方面可以将员工的知识、技能、社会角色、自我认知、品质、动机与所招聘的职位相匹配,全面考察应聘者的综合实力与发展潜能,实现人适其职;另一方面,由于在事前就经过科学规划,制定了明确的招聘规范与选拔标准,最大程度上避免了由于招聘者个人的主观误差而造成的招聘失误。3.3加强中小企业员工培训的意义企业员工的培训与发展是企业人力资源开发的一个重要内容。从员工个人来看,培训和发展可以帮助员工充分发挥和利用其人力资源潜能,更大程度实现其个人价值,提高工作满意度,增强对企业的组织归属感和责任感。从企业来看,对员工的培训和发展是企业应尽的责任,有效的培训可以减少事故,降低成本,提高工作效率和经济效益,从而增强企业的市场竞争力。但目前许多中小企业没有改变发展观念,始终把人力资源当成是人力负担,认为培训就是浪费钱,而且还没有什么效果。即使进行培训也只是基于形式,没有根据具体情况设计相应的培训方案,甚至一份培训方案连续使用几年,这使许多优秀员工因为得不到个人能力的发展而纷纷离开原公司。基于素质模型的培训强调,要根据员工所在岗位对员工素质的要求科学地设计培训项目,确保员工可以切实通过培训提高个人能力,并应用于工作中。例如,A类员工是技术导向性员工,往往可以成为组织内的核心科技人才,但这种人才往往忠诚度较差,容易流失,对企业造成难以挽回的损失,所以针对这类员工的培训应以企业文化学习为主,增强其对组织文化的认同感与忠诚度。而B类员工既有丰富的知识与能力,又有较强的成就动机,因此对其管理能力加以培训,可使其成为企业的优秀管理人才。对于C、D类员工则以技能培训为主,以提高员工的工作能力。3.4企业员工的意愿是提升员工配置最优的基础“人尽其用,用尽其才”,这是人力资源管理的本质。将合适的人放在合适的岗位上,无疑将极大提高员工的工作积极性和组织绩效。由于许多中小型企业完全是由企业老板一手打拼创立起来的,因此员工调配往往没有相应的规范,员工的岗位完全由老板来定,老板一人掌握着所有人的去留。这种简单的管理结构在创业初期企业规模较小时的确有利于企业的管理,但随着企业规模的扩大,这种粗放的管理模式会阻碍企业的进一步发展。基于素质模型的人员配置要求企业在职务分析的基础上,通过提炼出特定岗位任职所必要的素质要求,包括外在的知识技能和内在的品质动机等,再与组织内部已有的员工条件进行匹配,寻找出最适合的任职人选。当然,尊重员工的意愿也是实现人员配置最优的基本前提之一。最适合的不一定就是最好的,只有意愿与能力结合起来才能创造最佳效益,如果强行将员工安排在其不喜欢的职位上,只会适得其反。3.5基于素质模型的激励政策激励对于管理尤其是人力资源管理的重要性不言而喻。通过激励不但可以使已经就职的员工充分发挥其技术和才能,变消极为积极,从而保持工作的有效性和高效率,还可以进一步激发在职职工的创造性和革新精神,从而大大提高工作绩效和组织的核心竞争力。此外,激励的重要性不仅在于“安内”还在于“攘外”,良好的激励政策可以吸引外部的优秀人才投奔企业,并长期为企业工作。传统的激励政策,大都采用货币补贴的形式,把人作为“经济人”来看待,这在有些人身上的确具有很好的激励效果,但却在另一些人身上收效甚微。基于素质模型的激励方式,要求对于不同动机的人,根据他们偏好的差异实行有差别的激励方式。如对于成就动机较低、收入水平低下的员工,只要采取货币补贴的激励办法就可以使其达到较高的工作满意度。而对于那些成就动机较高的员工,可以采取晋升的方式对他们进行激励。对于高收入者,他们对收入的变化并不敏感,这时可以对其采取情感激励的方式,使他们感受到企业对他们的重视,从而增强其忠诚度,或采用股权激励的方式,使他们成为企业的主人,这样也可以使其积极性与责任心大增。3.6企业缺乏必要的职业规划对员工职业通道进行设计,对于企业而言可以增强员工的积极性,从而实现更高的绩效;对员工而言为其未来发展提供了一个广阔的平台,使员工可以充分地展现自己的才能,是企业凝聚人才、吸引人才的重要手段。在中小企业中,员工晋升往往是老板一句话就能决定的,企业没有为普通员工做好科学的职业规划,这样的晋升机制造成任人唯亲现象严重,使得普通员工的晋升通道过于狭窄,严重打击了普通员工的工作积极性。而且有时员工在某岗位取得良好绩效的时候,就迅速被提拔到新的岗位,结果往往由于不能胜任,员工和管理者都很失望,造成离职现象的发生。这种问题在绩效较差的企业尤为突出。基于素质模型的员工职业通道设计,要求企业主摆正心态,树立以人为本的理念,设计一套科学的职业规划程序帮助员工发展。首先要确定员工的自我定位与对未来的发展期望;再运用技术手段对员工的目标进行分析,如运用SWOT分析法分析员工内外部素质的优势、劣势以及外部机遇和挑战,使他们认清自己的不足以及应该从哪些地方改进;最后为他们的职业发展通道的选择提供建议。4引入素质冰模型解决企业人力资源管理问题人力资源管理作为一门新兴的学科,自上