教师课堂第二章人力资源规划

第二章

人力资源战略与规划本章主要内容：人力资源战略人力资源规划人力资源预测第一节人力资源战略一、人力资源战略的概念二、人力资源战略与企业战略的关系三、人力资源战略的制定本章引导案例：约翰.汉科克共同人寿保险公司是美国第八大保险公司。公司的人力资源战略：“使约翰.汉科克公司成为一个更为积极、更有吸引力的工作场所。”公司的使命：要做“一个卓越而强大的金融产品及服务提供者，促进个人与组织的财政富裕和机体健康。”战略重点：紧紧围绕客户，高度重视市场与客户，为客户提供具有竞争力的产品价值；注重改进企业实力以及为取得竞争成功的业绩所必须的资源。当然，还要继续强调财政质量——生成必要的财务资源以支撑未来的发展。该公司帮助雇员得到家族支持的战略，表明其很关注建设一种支持优秀业绩和客户服务的人才与工作环境。这与该公司关注费用控制、客户满意度以及质量的战略重点一致。由于该公司大量的白领人员来自大都市波士顿就业地区，因此，公司认为吸引与保持高素质雇员非常重要。其在本国办事处工作的人员中有62%是妇女，雇员中有50%的人是已婚者。雇员调查表明，越来越需要敏感地关注照看子女和老人的问题。这样，在波士顿劳动力市场上招募和留住已婚妇女时，就需要特别注意其家庭要求。因此，公司强调将照料家庭作为人员管理的重要战略切入点。该公司执行副总裁说：“约翰.汉科克公司是一种真实的生活，是对其客户真实的回答。如果我们的雇员有照料家庭的实际问题，那么对我们来说，重要的是要认识这种需要并给予某种圆满的回答。只要我们能用适当的方案解决照料家庭的实际问题，雇员就会变得更有生产率。”“公司将竭力提供相应的政策和环境，保证雇员能很好地处理工作与家庭问题之间的关系。”照料家庭的问题包括照看小孩、老人、有残障的配偶、生病的家庭成员等，所有这些问题都会影响雇员的工作生活。解决方案如下：给雇员提供机会，使他们能制定适应家庭责任要求的时间表。在雇员遇到紧要关头时，通过小孩和老人看护介绍机构以及信息服务机构提供照料家庭的帮助。允许请不带薪假（可以长达一年，并享有公司津贴福利）使雇员能照料家庭成员。也可以用病假照看生病的家庭成员。利用社区社会服务机构协助照看小孩。小孩照看中心为波士顿市中心的雇员提供服务。“热线”电话服务使雇员能往家打电话询问孩子的情况。结果，汉科克公司被“催化剂”杂志(Catalyst)、“工作母亲”(WorkingMother)及其他传媒评为美国最值得为之工作的公司之一。思考题：

1、该公司人力资源管理面临那些挑战？

2、公司是如何应对这些挑战的？一、人力资源战略的概念（一）什么是战略战略一词最早是军事方面的概念。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。（二）企业战略是什么？

是指企业为自己确定的长远性的主要目的与任务，以及为实现此目的及完成任务而选择的主要行动路线与方法。

企业战略

彼得·德鲁克8（三）什么是人力资源战略？是企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。

应对企业变化；使企业人力资源管理与企业战略内容一致。

（四）为什么要有人力资源战略？二、人力资源战略与企业战略的关系

1．企业战略与人力资源战略相互依存（1）企业战略是制定人力资源战略的前提和基础（2）人力资源战略为企业战略的制定提供必要信息（3）人力资源战略是企业战略目标实现的有效保障（4）人力资源战略是企业获得竞争优势的保障11二、人力资源战略与企业战略的关系2．人力资源战略与企业战略相互匹配（1）人力资源战略与企业竞争战略的匹配（2）人力资源战略与企业文化战略的匹配（3）人力资源战略与企业发展战略的匹配12二、人力资源战略与企业战略的关系三、人力资源战略的制定与实施企业环境分析：内部和外部

企业战略使命、目标人力资源战略使命、目标人力资源战略的实施：组织设计、能力开发、绩效管理等人力资源职能部门的管理评价人力资源战略制定的流程1．内外环境分析2．战略制定3．战略实施4．战略评估15第二节人力资源规划概述“人力资源管理做得好与坏，关键在于有没有长远规划，是否密切跟踪并自我调整。”——Emerson亚太区人力资源副总裁ColleenLaw)人力资源规划也就人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供求平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。人力资源规划包含三层含义：一是企业进行的人力资源规划是一种预测；二是人力资源规划的主要工作是预测供需关系，制定必要的人力资源政策和措施；三是人力资源规划必须和企业的战略相适应，必须反映企业的战略意图和目标。一、人力资源规划的概念二、人力资源战略与人力资源规划关系C都是为实现企业战略目标而在人力资源方面对未来的准备或方案。

AB都对人力资源管理的各项具体工作具有指导作用。都具有前瞻性、整体性

共同点二、人力资源战略与人力资源规划关系人力资源规划的重点是：怎样将企业整体战略和人力资源战略的意图在不同阶段、各项工作上进行落实和安排确保战略意图能够在企业内部落实而人力资源规划没有典型的类型，也无法在典型规划类型中进行选择。人力资源战略的重点是：在哪些关键性问题上如何进行决策，使人力资源能够成为整体发展战略的支撑条件。人力资源战略有典型的类型，人力资源战略决策可以在典型的人力资源战略类型中进行选择。

区别三、人力资源规划的作用123人力资源规划是企业发展战略总规划的重要组成部分

只有人力资源规划与发展战略规划相适应，并且能够落实，企业的发展战略规划才能实现。人力资源规划是人力资源管理的前瞻性、整体性依据只有制定并实施了人力资源规划，才能把日常的繁琐工作与前瞻性、整体性要求结合起来。预见变化，防范未来人力资源不足或过剩的潜在问题人力资源规划通过分析组织变化，预测人力资源的供求差异，及时预见潜在问题，并及时采取措施进行调节。四、人力资源规划的内容1）总体规划、指规划期内人力资源管理的总目标、总政策、总步骤和总预算的安排。2）业务规划、是总规划的分解，包括职务计划、人员配备规划、人员需求规划、人员供给规划、教育培训规划、职务发展规划、工作激励规划等。这些计划都由目标、任务、政策、步骤及预算构成，从不同角度保证人力资源总体计划的实现。计划类别目标政策步骤预算总规划总目标：绩效、人力资源总量、素质、员工满意度基本政策：如扩大、收缩改革、稳定总体步骤：（按年安排）如完善人力资源信息系统等总预算：XXX万元人员补充计划类型、数量对人力资源结构及绩效改善等人员标准、人员来源、起点待遇等拟定标准、广告宣传、考试、录用招聘、选拨费用：XX万元人员使用计划部门编制、人力资源结构优化、绩效改善、职务轮换任职条件、职务轮换、范围及时间略按使用规模、类别及人员状况决定工资、福利人员接替与提升计划后备人员数量保持、改善人员结构、提高绩效目标选拔标准、资格、试用期、提升比例、未提升人员安置略职务变化引起的工资变化

人力资源规划及其各项业务计划教育培训计划素质与绩效改善、培训类型与数量、提供新人员、转变员工劳动态度培训时间的保证、培训效果的保证略教育培训总投入、脱产损失评估与激励计划离职率降低、士气提高、绩效改善激励重点：工资政策、奖励政策、反馈略增加工资、奖金额劳动关系计划减少非期望离职率、雇佣关系改善、减少员工投诉参与管理、加强沟通略法律诉讼费退休解聘计划编制、劳务成本降低、生产率提高退休政策、解聘程序略安置费、人员重置费续一五、人力资源规划与人力资源其他环节的关系从上面所讲的人力资源规划的内容可以看出，作为人力资源管理的一项重要职能，它与人力资源管理的其他职能之间存在着非常密切的关系。见下图薪酬管理绩效考核需求预测供给预测供不应求供求平衡供大于求员工配置解聘辞退培训开发员工配置员工招聘1．与薪酬管理的关系。人力资源需求的预测结果可以作为企业制定薪酬规划的依据，由于需求的预测不仅包括数量而且还包括质量，这样企业就可以根据预测期内人员的分布状况，并结合自身的薪酬政策进行薪酬总额的预测。2．与绩效管理的关系。人力资源规划中，绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础，通过对员工工作业绩以及态度能力的评价，企业可以对员工的状况做出判断，如果员工不符合职位的要求，就要进行相应的调整，这样造成的职位空缺就形成了需求预测的一个来源；同时，对于具体的职位来说，通过绩效考核可以发现企业内部有哪些人能够从事这一职位，这也是内部供给预测的一个重要方面。3。与员工招聘的关系。人力资源规划与员工招聘有着直接的关系，当预测的供给小于需求，而企业内部的供给又无法满足这种需求时，就要到外部进行招聘，招聘的主要依据就是人力资源规划的结果，这其中包括招聘的人员数量和人员质量。4．与员工配置的关系。员工配置就是在企业内部进行人员的晋升、调动和降职，员工配置的决策取决于多种因素，如企业规模的变化、组织架构的变动以及员工绩效的表现等等。5．与员工培训的关系。人力资源规划与员工培训的关系更多地体现在员工的质量方面。企业培训工作中关键的一项内容就是确定培训的需求，只有培训的需求符合企业的实际，培训才有可能发挥效果。6．与员工解聘的关系。人力资源规划与员工解聘的关系是比较明显而直接的，在长期内如果需求小于企业内部的供给，就要进行人员的解聘辞退以实现供需的平衡。确立目标收集反馈信息收集信息预测人力资源需求预测人力资源供应实施人力资源计划制定人力资源计划六、人力资源规划的步骤人力资源规划的程序（1）需求分析企业现有的人力资源：人力资源的数量、质量、结构、潜力企业的外部环境：政治、经济、文化、法律、相关政策企业的内部环境：经营战略、发展规划、管理风格、管理体系供给分析内部供给外部供给职位分析人员分析内部供给预测劳动力市场状况择业偏好企业吸引力外部竞争外部供给预测需求预测需求预测需求预测需求的数量、质量供给的数量、质量比较人力资源规划的程序（2）外部环境信息经营环境的信息直接影响人力资源供给的信息准备阶段需要收集的信息现有的人力资源信息员工的基本信息工作经历受教育程度工作经历工作业绩记录工作能力态度记录等等内部环境信息组织环境的信息管理环境的信息人力资源规划的程序（3）预测阶段：在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。实施阶段：根据供给和需求预测比较的结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。人力资源规划的程序（4）评估阶段：在实施的过程中，随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整。对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。第三节人力资源的预测及平衡一、人力资源预测的含义人力资源预测是用人组织对未来发展所的人力资源供求状况进行的判断和分析。人力资源预测是人力资源管理活动的基础。人力资源供求双方及其关系，可以用下图加一说明。外部影响因素内部影响因素人力资源计划平衡企业发展目标企业经营计划企业员工位置空缺人力资源供求缺口员工招聘员工解聘其他员工培训员工内部流动现有人力资源存量人力资源需求人力资源供给人力资源供求预测图二、人力资源需求预测（一）人力资源需求预测的含义

人力资源的需求预测就是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。

（二）影响人力资源需求预测的因素

1．企业的发展战略和经营规划。2．产品和服务的需求。3．职位的工作量。4．生产效率的变化。

(三)人力资源需求预测的方法

1．主观判断法。这是最为简单的一种方法，是由管理人员凭借自己以往作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源做出估计。在实际操作中，一般先各个部门的负责人根据本部门未来一定时期内工作量的情况，预测本部门的人士资源需求，然后再汇总到企业最高领导层那里进行平衡，以确定企业最终的需求。2．德尔菲法。德尔菲的名称源于古希腊的一个传说，是20世纪40年代末从美国兰德公司的思想库中首先发展出来的。这种方法是指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化的方法，有时也称为专家预测法。德尔菲法的特点：吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性；采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为；采取多轮预测的方式，准确性较高。在实施德尔菲法的时候，需要一个“中间人”或者“协调人”在专家之间传递、归纳和反馈信息。采用德尔菲法的步骤：整理相关的背景资料并设计调查的问卷，明确列出需要专家们回答的问题。将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行判断和预测，并说明自己的理由。由中间人回收问卷，统计汇总专家们预测的结果和意见，将这些结果和意见反馈给专家们，进行第二轮预测。再由中间人回收问卷，将第二轮预测的结果和意见进行统计汇总，接着进行下一轮预测。经过多轮预测之后，当专家们的意见基本一致时就可以结束调查，将预测的结果用文字或图形加以表述。采用德尔菲法时需要注意以下几个问题：专家人数一般不少于30人，问卷的返回率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性。提高问卷质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保证专家都从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行判断和预测；同时结果不要求十分精确，专家们只要给出粗略的数字即可。要取得参与专家们的支持，确保他们能够认真进行每一次预测，同时也要向公司高层说明预测的意义和作用，取得高层的支持。德尔法调查表预测项目：公司A类职位与B类职位的合理比例上次（第X次）的调查结果为：1.1:1，原因：2.1:1.5，原因：3.1:2，原因：4.1:4，原因：上次调查的中间值为：1:1.5，四分位点是1:1和1:2，极端值是1:4您的新预测为：理由是：3、总体需求结构分析预测NHR=P+C–TNHR——未来一段时间内需要的人力资源；P——现有的人力资源；C——未来一段时间内需要增加的人力资源；T——由于技术提高或设备改进后节省的人力资源。例如：某公司目前员工是200人，在三年后由于业务发展需要增加100人，但由于技术提高后可以节省25人。根据公式：P=200；C=100；T=25，即得：NHR（三年）=200+100-25=275人3、总体需求结构分析预测NHR=P+C–TNHR——未来一段时间内需要的人力资源；P——现有的人力资源；C——未来一段时间内需要增加的人力资源；T——由于技术提高或设备改进后节省的人力资源。例如：某公司目前员工是200人，在三年后由于业务发展需要增加100人，但由于技术提高后可以节省25人。根据公式：P=200；C=100；T=25，即得：NHR（三年）=200+100-25=275人

TBNHR=——————————————————（S+BN+W+O）×(1+a%·T)4.人力资源成本分析预测法（成本角度）NHR——未来一段时间内需要的人力资源：

TB——未来一段时间内人力资源预算的总额；

S——目前每人的平均工资；BN——目前每人的平均奖金；

W——目前每人的平均福利；O——目前每人的其他支出；

a%——企业计划每年人力资源成本增加的平均百分数；

T——未来一段时间的年限。例如：某公司三年后人力资源预算总额是300万元/月，目前每人的平均工资是1000元/月，每人平均奖金是200元/月，每人平均福利是720/月，每人平均其他支出是80元/月。公司计划人力资源成本平均每年增加5%.根据公式：TB=3000000；S=1000；BN=200；W=720；O=80；a%=5%；T=3

3000000NHR（三年）=——————————————————（1000+200+720+80）×（1+5%·3）=1304（人）5、人力资源发展趋势分析预测法（发展角度）NHR=a·[1+(b%-C%)·T]NHR——未来一段时间内需要的人力资源；a——目前已有的人力资源；b%——企业计划平均每年发展的百分比；c%——计划人力资源发展与企业发展的百分比差异，体现未来人力资源效率提高水平；T——未来一段时间的年限。例如：某公司目前人力资源是500人，计划平均每年以15%的速度发展，计划人力资源发展与企业发展的百分比差异是10%，三年后需要多少人力资源？根据公式：a=500;b%=15%;c%=10%;T=3NHR(三年)=500×[1+（15%-10%）×3]=575（人）6、人力资源曲线分析预测法

生产率预测法（产出角度）

TPNHR=—————XPNHR——未来一段时间内需要的人力资源；TP——

生产总量；XP——

个体平均生产量。例如：一家销售公司计划明年销售量10000000元的产品，每个推销员平均每年销售500000元产品，那么明年需要多少推销员？根据公式：TP=

10000000；XP=

50000010000000NHR=———————=20（人）5000007.比率预测法这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。进行预测时，首先要计算出人均的生产效率，然后再根据企业未来的业务量预测出人力资源的需求，即所需的人力资源=未来的业务量/人均的生产效率例如，对于一个学校来说，目前一名老师能够承担40名学生的工作量，如果明年学校准备使在校生达到4000人，就需要100名老师。比率预测法如果考虑到生产效率的变化，计算公式可以作如下修改：使用这种方法进行预测时，需要对未来的业务量，人均生效率的及其变化作出准确的估计，这样对人力资源需求的预测才会比较符合实际，而这往往是比较难做到的。三、人力资源供给的预测（一）人力资源的供给预测含义人力资源的供给预测就是指对在未来某一特定时期内能够供给企业的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。人力资源的供给预测包括内部预测和外部预测两部分。（二）人力资源供给预测分析1．内部供给的分析。由于人力资源的内部供给来自企业内部，因此企业在预测期内所拥有的人力资源就形成了内部供给的全部来源，所以内部供给的分析主要是对现有人力资源的存量及其在未来的变化情况做出判断，这种分析主要有以下几种。(1)现有人力资源的分析。(2)人员流动的分析。(3)人员质量的分析。2、人力资源外部供给预测分析劳动力市场劳动力市场——又称人才交流市场，是指劳动力供应和劳动力需求相互作用的场所。劳动力市场对预测的影响。劳动力供应的数量劳动力供应的质量劳动力对职业的选择当地经济发展的现状与前景雇主提供的工作岗位数量与层次雇主提供的工作地点、工资、福利等人口绝对数增加较快老年人口的比例增加男性人口的比例增加沿海地区人口的比例增加城市人口的比例增加人口发展趋势科学技术的发展掌握高科技的白领员工需求量增大由于办公自动化的普及，中层管理人员则大规模削减，而有创造力的人员却显得珍贵科学技术的发展使人们从事生产的时间越来越少，闲暇时间越来越多，因而服务待业的劳动力需求量越来越大。

政府的政策法规

企业人力资源供应预测千万不要忽视政府的政策法规，各地政府为了各自经济的发展，为了保护本地劳动力的就业机会，都会颁布一些相关的政策法规。工会

工会是代表员工利益的群众组织，一旦员工的利益受到侵犯，工会将出面交涉。因此，企业在进行人力资源供应预测的时候，也要考虑工会的作用。

(三）、人力资源内部供给预测的方法

1．技能清单。技能清单是一个反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的培训背景、工作经历、持有的资格证书以及工作能力的评价等内容。技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助预测潜在的人力资源供给。姓名职位：部门：出生年月：婚姻状况：到职日期：教育背景类别学校毕业日期主修科目大学硕士博士技能技能种类所获证书训练背景训练主题训练机构训练时间技能清单示例

志向你是否愿意担任其他类型工作？是否你是否愿意到其他部门去工作？是否你是否接受工作轮换以丰富工作经验？是否如有可能，你愿意承担那种工作？是否改善目前的技能和绩效：晋升所需的经验和能力：你认为自己现在可以接受那种工作指派？你认为自己需要接受何种训练2、技术调查法

姓名：刘伟性别：男出生年月：1960年6月工号：67089部门：审计部填表日期：1998.8.18关键词词描述活动1.会计财务会计填表和分2.簿记一般总帐监督3.审计电脑记录分析教育程度学位专业年份1.MBA工商行政管理19952.ME经济学19853.BS数学1982工作经验1985—1989在A商店任会计主管1989—1996在B工厂任财务经理助理1996—现在在C银行任审计部经理受训经历1.《管理技能》19952.《对卓越的投资》19963.《应用电脑》1997学术团体：中国会计协会，中国管理协会专业证书：中国注册会计师1996外语：英语（流利），日语（能阅读）兴趣爱好：桥牌，乒乓球，保龄球曾工作，居住地点：北京，福州，厦门备注：员工签名：直属上级签名：人力资源部签名：2．人员替换。

人员替换。这种方法就是对组织现有人员的状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测组织潜在的内部供给，这样当某一职位出现空缺时，就可以及时地进行补充。

甲（X)A/0.3B/1C/0.5X/0乙（Y)丁（M)E/0Y/2丙（Z）D/0X/1戊（N）某部门的人员替换图

甲

A1乙A1丙B2丁C3A戊B2已B1A可以晋升B需要培养C不适该岗位1、优2、良3、一般4、较差人员接替单乙（黑）

销售副总经理50岁吴大伟5年45岁1周志新销售部经理乙（黑）41岁2朱仁明市场部经理丙（绿）36岁3陈晓东销售助理丙（绿）45岁紧急继任者周志新销售部经理替补图乙（黑）

销售部经理45岁周志新7年36岁1陈晓东销售助理乙（黑）40岁2林明东区经理乙（黑）38岁3叶晓萍西区经理丙（绿）42岁紧急继任者陈晓东销售部经理丙（绿）

市场部经理41岁吴大伟4年42岁1贺春市场助理乙（黑）35岁2苏伟国广告经理丙（绿）32岁3季四海品牌经理丙（绿）36岁紧急继任者贺春市场助理3．人力资源“水池”模型。

人力资源“水池”模型是在预测企业内部一流动的基础上来预测人力资源的内部供给，它与人员替换有些类似，不同的人员替换是从员工出发来进行分析，而且预测的是一种潜在的供给；“水池”模型则是从职位出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。

流出15人流入9人现有员工30人未来的内部供给量为24人某一层次职位的内部人力资源供给图调入6人调入10人现有30人调出和调职10人未来的供给为28人降职3人晋升5人现有人员40人调出和离职5人未来的供给为47人调入6人现有人员50人调出和离职12人未来的供给为40人晋升8人降职4人内部供给总量为115人人力资源接续模型示列9954323356121145职务A系列职务B系列职务C系列A1B1A2A3B2C2C1脱离（1）晋升（1）晋升（2）平调（1）晋升（1）平调（1）平调（1）招聘（2）

4、内部员工流动可能性矩阵图

工作级别终止时间流出总量ABCDEFGHI高起始时间低A1.00---1.00B0.150.800.051.00C0.160.760.040.041.00D

0.010.230.730.031.00E0.850.050.101.00F0.250.650.050.051.00G0.400.500.030.071.00H0.020.150.750.081.00I0.200.500.301.005、马科夫模型马尔科夫模型是用来预测等时间间隔点上(一般为1年)各类人员分布状况的一种动态预测技术，这也是从统计学中借鉴过来的一种定量预测方法。它的基本思想是找出过去人力资源流动的比例，依此来预测未来人力资源供给的情况。模型要求：在给定的时间段内，各类人员都有规律地从低一级向高一级职务转移，转移率是一个固定的比例，或者根据组织职位转移变化的历史分析推算。基本思想：找出过去人力资源变动的规律，推测未来人力资源变动的趋势。职位ABCD人数62755045假设某单位有四类职位，从低到高依次为A、B、C、D、各类人员的分布情况如下：马科夫分析矩阵图

终止时间→流

动

可

能

性

矩

阵ABCD流

出

起A0.700.100.050

始B0.150.600.050.10

时C000.800.05

间D000.050.850.150.100.150.10现

任

者

应

用

矩

阵原有员工人数ABCD流

出ABCD终止期员工人数627550454411005564500

5134402

4908238

489785

29三、人力资源供需的平衡人力资源规划的最终目的是要实现企业人资源供给和需求的平衡，因此在预测出人力资源的供给和需求之后，就要对这两者进行比较，并根据比较的结果来采取相应的措施。人力资源供求预测的结果：1、供给和需求在数量、质量以及结构方面都基本相等；2、供给和需求在总量上平衡，但是结构上不匹配；3、供给大于需求；4、供给小于需求。如果出现第一种情况，那就说明企业未来的人力资源供给和需求基本上是平(一)供给和需求总量平衡，

结构不匹配平衡第一，进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力资源需求。第二，对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。第三，进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员的结构。(二)供给大于需求的平衡

第一、企业要扩大经营规模，或者开拓