光明乳业轻资产战略的危机

三茅人力资源网：HR找资料上三茅资料：/光明乳业轻资产战略的危机“轻资产战略"不仅是近期“光明”事件的祸根，而且还将导致其更深层危机的爆发文／邓德隆火华强近期，光明乳业的回炉奶和早产奶事件被炒得沸沸扬扬。单从事件层面看，光明出现危机的原因似乎是内部管理出了问题，企业应从此入手治乱扶正.但实质上,回炉奶和早产奶事件的直接原因是光明在外部遇到了障碍-—产品在市场滞销,致使牛奶不能及早卖出去，所以要回炉再加工，要借助产期标后以延长可售时间.究其根源,问题出在光明实施的“轻资产战略”上。“轻资产战略”的误导光明从19９5年开始走向全国，立志要实现“全国一片光明”，为了加快市场拓展步伐,２001年聘请麦肯锡公司做战略顾问.麦肯锡的建议是实施“轻资产战略",让光明只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润,自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。光明认为“轻资产战略”解决了多年来困扰光明的增长瓶颈,于是迅速付诸实施。具体的行动，包括与杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议，控股并购天津梦得、江西英雄、郑州山盟等诸多地方性乳品公司.然而“轻资产战略”存在致命缺陷——它只解决了企业内部问题,即企业如何控制、协调、管理以达到业务的快速扩大，却忽略了外部问题的解决-—如何获取顾客。实际上，美国安然公司就是运用“轻资产战略”的典型。麦肯锡曾在其期刊《麦肯锡高层管理论丛》中以安然进入水行业为例，认为这是“一个利用公司无形资产的机会,比如公司的项目管理能力、网络、运营和基础设施开发的技能”。然而事与愿违,安然在水行业、互联网等业务领域不断遭遇失败,像水业务就以亏损２.8７亿美元告终，公司只能通过做假账虚增利润，最终以丑剧落幕。轻资产战略会遭受失败的原因在于,企业绩效的取得,发生在外部顾客购买企业产品和服务之后，如果顾客不认同企业的品牌，无论企业短期内如何快速扩张，终不能达到稳定绩效，并迟早使泡沫破裂.另一个“轻资产战略”典型，是耐克公司。但耐克之所以能这么做,恰恰在于它已经解决了外部问题，它建立的品牌有足够拉动力,能吸引到大量顾客来购买自己的产品。解决顾客课题之后,如何实施“轻资产战略”达到全球化生产和销售，对耐克来说是次要问题。耐克能,光明却不能.光明凭借“轻资产战略”实现了快速扩张,但看得出来,光明面对顾客的品牌建立并没有同步，不能争取足够多的顾客来消化这些增长的产能.例如,光明入主江西英雄乳业后,意欲淡化英雄品牌而突出光明以实现顾客转移，结果在英雄销量迅速下降的同时,顾客并不青睐光明品牌，却纷纷转向了竞争对手“阳光"。外部的市场压力不断传导到内部,在危机事件之前已逐渐暴露出问题。据年报资料，20０４年光明多家工厂出现亏损，光明乳业(泾阳）公司亏损２8７万元，天津光明梦得乳品有限公司亏损４08万元,江西光明英雄乳业股份有限公司更亏损高达１799万元。“轻资产战略”只解决了企业资源的配置，却没有解决定位问题。带来的结果，是企业的各项资源配置无法围绕一个核心来整合,也就不能有效地争夺顾客。不能以正确的定位去创造外部顾客，是造就光明危机事件的直接原因。这一点导致了光明牛奶在郑州山盟的滞销,也使光明品牌无法实现从英雄品牌上转移顾客，反而让竞争对手占了便宜。错失领导地位危机事件总有解决之日，光明乳业面临的更为严酷的现实,是“轻资产战略”实施两年后，错失了成为中国乳业市场领导者的机会。光明、伊利、三元等企业原本都是盘踞一方的区域性领导者,在上世纪90年代后期开始加速区域外市场扩张，意欲打造全国版图。光明早期扩张迅速，使它最先处于领先位置，特别是液态奶销量多年来全国第一，中国乳业领导地位指日可待。然而在20００年左右，伊利和蒙牛相继发力,打乱了光明的步伐。同业对手伊利,最先在中央电视台诉求“大草原”概念，这是乳品业发生变化的转折点。就像广东凉茶、山西酿醋,以及法国香水、瑞士手表一样,有的国家或地区被人们普遍认为在某些方面有特别优势，称之为区域心智资源优势，是当地企业获取顾客的强大支持。伊利领先，随后即有蒙牛跟进，两者大打“草原"牌、“自然"牌，把呼和浩特往“中国奶都”塑造,很快就树立起了内蒙古的乳业声誉。借助这种区域心智资源优势，加之伊利、蒙牛一齐发力,“两强相争"屏蔽的是第三者光芒，光明自然被冷落在了一边。２00３年之后，伊利和蒙牛借助外部顾客的选择力量,双双把光明掀于马下.光明的失策,在于没有发展出正确的战略去有效阻止伊利和蒙牛成长。“轻资产战略”关注内部,使得光明没有就蒙牛和伊利提出针锋相对的强有力定位,坐视了两位对手的崛起。同样由于对外部关注不够，光明也没有充分认识到“中国奶都”这种区域心智资源在顾客心智中的影响力,未能及早进行奶源布局。在麦肯锡战略的建议下,光明正忙着把部分牧场出售，交由他人管理。光明错失领导地位，很大程度上相当于丢失了未来，市场格局一旦确立,就很难改变。美国有一家研究机构做过一项研究，跟踪了25个行业领导品牌从１923年以来的变化，结果至今为止只有3个品牌失去了领导地位,其余的2２个品牌近80年来一直稳居第一。这是因为，企业一旦通过市场领先在顾客心智中确立了领导地位，就会成为顾客的首选,这种顾客心智的领导地位将为企业提供源源不断的成长动力，支持企业持续在市场领先。为此,企业应该不惜一切代价尽早争取到市场领先地位,特别在市场发展初期还没有明显的企业胜出时,更要全力以赴。蒙牛一路狂奔，晚起赶上了早班车，光明却有可能因此让出了将来。更深层的战略危机光明已然铸成了坐失领导地位的大错，然而在“轻资产战略"指引下，还潜藏着更深层危机。从创造顾客来看，品牌是竞争的根本，企业以此和对手竞争顾客。在经营上，企业内部只是一个成本中心，品牌才是绩效中心。如若企业建立的品牌不被顾客认可，那所有的资源投入和一切努力都只能算是企业成本，而没有绩效。种种迹象表明，光明正陷入三重风险之中。首先，光明仍然属于地方性品牌。由于不能针对伊利、蒙牛发展出独特的竞争性定位，光明在上海之外的全国市场,缺乏竞争力以争取顾客。在此前提下，光明若把危机事件归因于内部管理问题，有可能会通过进一步的运营改善暂时消除症状,甚至继而提升监控能力而再度拓展产能。但外部的顾客接受依旧无法解决，最终仍难免虚涨决堤,甚至是大的崩溃。其次，光明品牌正面临被分化和瓦解。光明目前在上海市场占绝对垄断地位,全赖“光明”大品牌覆盖所有细分市场，占据了大半的市场份额.当单个品牌占据大部分市场时，就潜藏着巨大风险，竞争对手极易以细分的定位从中切割市场.液态奶、奶粉、奶片,早餐奶、舒睡奶，常温奶、保鲜奶、酸奶，这些细分品类都蕴藏打造品牌的大好机会，关键是要有专门的品牌去开创这些新兴品类。当多个新品牌利用分化趋势崛起,光明品牌就将走向陨落。再有重要的一点，光明正在自己拆裂着品牌。与安然公司利用运营能力进入水行业相仿，光明将品牌的触角伸向了其它业务领域.骑跨行为会促使品牌撕裂，实质上,骑跨多业务将使光明品牌丧失在乳业的专业商誉，而在新领域又背负上乳业品牌的包袱。比如光明于２003年合资成立的光明果汁饮料有限公司，就因在果汁领域竞争不过汇源、农夫果园、鲜橙多等专业品牌，经营业绩不甚理想,一年后就解散清算。从外部顾客导向来看,光明的强势在于牛奶,从内部运营导向去看,光明的优势则是管理。过分强调管理优势展开多业务运营,在竞争欠缺领域或许还能小有收获，在竞争激烈领域就难得分上一杯羹了。最重要的是，这一定会混淆品牌在顾客心智中的认知，从而最终伤害品牌。（邓德隆为特劳特竞争战略咨询公司总经理，火华强为特劳特竞争战略咨询公司咨询师)王佳芬能否重振光明hｔｔp：//fｉｎａnce。sinａ.com．cｎ２00５年０7月30日

17：00《环球企业家》杂志一场质量危机将光明乳业拖入黑暗隧道。中国的“乳品女王”要为过去五年来公司累积的矛盾问题一一背书，她该如何收拾河山本刊记者李波刘婧2０0５年７月16日，距离郑州光明“回炉奶”事件曝光1月又１0天,上海徐家汇闹市边一[被屏蔽广告］［被屏蔽广告］间风格古朴的茶馆。你很难把眼前这名因为疲惫而显得眼袋浮肿,低沉缓慢的语调中透着伤感的中年女性，跟你平时在电视或者论坛上见到的那位精明强干甚至有着些许傲慢的王佳芬联系在一起。刚刚过去的一个月也许是这位中国最具公众知名度的女企业家生命中最难熬的一个月.河南一家电视台在6月5号的一则报道中称，行业巨头光明乳业在省会郑州的子公司光明山盟利用在露天堆放数天的过期变质的牛奶进行回收再生产。这条并没有经过特别严谨取证的新闻引发了一场雪崩。已经被肯德基“苏丹红"、雀巢“碘超标奶粉”弄得杯弓蛇影的公众再次选择用脚投票,而光明的缄默引发了更大范围的媒体声讨.因为几次不合时宜的表态，身为总裁领导光明乳业已经１3年的王佳芬成了众矢之的。在广州，光明产品的销量下降了30%，在河南省会郑州下降了９０％,在东北的长春下降了60％。资本市场也翻脸无情,仅半个月的时间里,A股上市公司光明乳业（60０597）股价跌幅就已近２0％。上海市政府成立了专门的调查组进驻公司.由于王佳芬最初的大意，光明整个危机处理的过程一再失当。“河南的事情一出，上海市奶业协会会长就建议我去找中宣部。他说不能让记者再发这些了，”王佳芬回忆说，“但我努力找过后，却没有成功.”最后，包括法国达能集团在内的各光明乳业主要股东代表不得不赶至光明总部上海召开紧急会议，王佳芬在会上多次检讨，甚至自请处分。“光明历来最大的优势就是这个品牌，人们过去对光明奶有很强的质量认同感，但是不管媒体是否偏激，这次的打击太大了，很痛！”与上海农工商集团并列光明第一大股东的上海实业资产管理公司总经理姚方直言。问题是，这仅仅是一起偶发的质量事故,还是内忧外困种种矛盾的一次总爆发？自２０00年以来,光明正式启动全国扩张战略,过去数年中收购了３0多家地方乳品企业。但截至２004年财报，各地子公司中盈利者寥寥，此次出事的正是其中一家被收购企业;光明这个曾经的全国乳业老大,如今也已被伊利、蒙牛两家后起之秀超越;而２00１年麦肯锡为其设计主刀的组织架构改革,也远谈不上成功，当年高调引进的职业经理人如今已泰半出局,而管理层还几乎清一色是50岁以上的老人；至于传闻已久的光明和统一合作开拓果汁等领域的新市场，也因为小人物搅局而迟迟没有下文。对于现状，上海实业资产管理公司总经理姚方打了一个比方：“每个企业都有自己擅长的节奏，就像网球比赛，一旦对方把节奏抢过来控制住,己方阵脚一乱，肯定死.这就是为什么对手给光明造成这么大压力的原因。”但无论如何,董事会认定，在目前的光明，已过50的王佳芬还是唯一一个能和46岁的蒙牛牛根生、３5岁的伊利潘刚相抗衡，并领导公司走出低谷的关键人物。达能的全球总裁FraｎcｋRｉｂouｄ在接受本刊采访时形容说,在这个动态的、越来越激烈的竞争环境里，王佳芬“maybeaｌｉttlebiｔfｏｒｔabｌe（可能有些不舒服）"，不过,他仍然称赞说，王是一个真正具备了领导才华的人(Shehaｓgotrealｌｅadeｒshipskills）.这也是自“郑州事件”危机之后，王佳芬第一次长时间地接受媒体专访。她认真地向《环球企业家》反思了光明从巅峰滑落的背后详情。她以极大的勇气解剖自己,她说：“从我进到商场上的第一天起,我就一直信奉‘成王败寇’的观念.如果哪天大家认为我王佳芬该走了，我绝不会怨天尤人。”扩张这实在是一个巨大的讽刺。20０４年，因为在整合被收购的地方企业过程中连续出现问题，王佳芬决定尝试一种新的整合模式.当年2月,光明与郑州当地的国有企业山盟乳业达成收购协议,王佳芬一改过去调总部空降兵过来接管的做法，反而保留原经营班底,并慷慨地授予以总经理董波为代表的高层管理团队10%的股份激励。当然，光明还是将整个管理体系［被屏蔽广告]［被屏蔽广告］和指标考核体系移植过来。“这个班底年轻活力,董波也很有热情，”在谈及对引发本次质量事件的源头人物印象时，王佳芬说，“他其实是河南省的劳动模范。”——这也是她敢首次给予分公司管理层持股的原因之一。而质量事件恰恰在这里引爆。内部人士对此次事件的最真实解读，是“光明乳业的子公司管理体制已经捉襟见肘"。另一位要求匿名的董事会成员向《环球企业家》讲述了“厄运之轮”究竟是如何推动的:在小规模生产期，产销平衡，不会出现问题;贴上“光明”标签后销量增加，就必须扩大生产，但由于市场的种种原因，此时产品很容易出现产大于销,最终形成积压库存。而总部却疏于监控，不能及时调配资源。最终爆发问题。“如果内部反应机制更快，ＥＲＰ系统真正发挥作用，这样的问题是可以避免的。”这位董事反思说。结果,王佳芬主导的“第三轮扩张"也是光明历史上规模最大的一次对外扩张终以滑铁卢结束。事实上，王在创业之初便意识到了在上海发展奶业的先天不足：上海没有富足的奶源基地。１994，在得知联合国将于一年后停止对中国的奶粉援助之后,全心准备参与市场竞争的王佳芬于次年在黑龙江创设了光明在外省的第一个奶源基地.在光明的发展历程里，王佳芬将它视为公司的第一次对外扩张.此后,光明乳业召开“战略会议”,除了拟定在内蒙古的呼伦贝尔增建一个奶源基地实施“北奶南调”，这次会上也敲定了199６年及以后扩张路径。其基调则是:沿着长江走。到1９98年该战略执行完毕，光明取得了惊人的战果。“华东市场就是这个时候打出来的。”王佳芬说在启动又一轮扩张战略之前,事实上曾经有人劝说过王佳芬。荷兰合作银行其时正在为光明乳业的服务企业提供项目支持，王佳芬就扩张问题曾与该行当时的中国区总经理展开讨论。对方给她的最终建议是“先守住华东市场,等赚够了钱再出去收购,这样比急着进军全国要实在得多”。据称，这亦是达能的态度。国外的通行做法是观念上不求规模最大化,只要求利益的最大化就好了。王佳芬的电脑里至今仍保留着他们的建议内容,但它并没有被采纳。其时,王已经与诸如法国达能、赛诺非、美国的家庭用品公司等国际行业巨头有了广泛接触,“跟他们打交道下来，有了一个非常强烈的概念:人家都是跨国经营.所以我觉得要做一个能长期发展的公司，就必须走出去。"而对于荷兰合作银行的建议,王佳芬则认为他们的出发点可能过于狭隘:一个华东市场就已经比整个荷兰大很多了，当然会让他们觉得足够。此次外扩的思路是将之前的“布线”整合成面,并最终通过6大中心城市辐射全国。外界谓之光明“让全国一片光明”的口号，正是在此时达到高潮。但光明此时出走，情势已经发生微妙变化。它的扩张已经受到竞争对手的干扰。一方面，伊利和蒙牛的强劲走势让光明如芒刺在背.同时,由于新希望集团和新疆德隆加入乳业战团,在很多收购之中不仅收购成本被抬高,“公司资产的评估和研究也因此无法像平时那样做到最细致。”王佳芬坦言。200０年２月光明着手准备上市,出于“募集资金要有项目”的考虑，收购的步伐又不自觉被加快——短短几年里，光明席卷了共计近四十家地方企业.这些被匆匆打下“光明"标签的资产背后所蕴涵的风险，甚至连王佳芬自己也未曾料及。在完成对江西、天津的地方企业收购后,光明的企业管理输出更是遭遇到许多抵制。“与地方公司的磨合特别的累,很大程度上,因为很多是地方国企,我们更多承担着国有企业改革的任务而不是企业发展的任务,"王佳芬感叹，“这耗尽了我们的时间和精力。”而在光明乳业2００4年年报,江西光明英雄、天津光明梦得、泾阳光明和北京光明等至今亏损。早在出事之前，王本人已经转变思路,“从一开始争取做销售额到后来注重股东回报和盈利能力的增长”，姚方称。去年,董事会否决了她提出的收购新希望乳业的提案,这给了她一个明确的信号：“股东真正希望你做的是什么”。“基因”很长一段时间，王佳芬同时在掷两枚硬币。一枚是“做大还是做强”，另外一枚是“做还是不做常温奶”.２001年,一直以城市保鲜奶走天下的光明乳业正如日中天，它接管了达能在华的两家［被屏蔽广告］［被屏蔽广告］企业，销售额实现50%以上的增长。它继续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一的优异记录。２0０２年上市后，光明的销售额更是自３５亿人民币跃至达50亿元。但是快速扩张带来的种种问题还是让光明疲于应对,而光明虽然通过扩张占据了各大重点城市,却各自为战的地方子公司迟迟不能复制光明在保鲜奶方面的优势.结果却让低价的常温奶长驱直入。结果导致此后全盘被动。王佳芬说,这是光明“公司基因"的问题。作为一个行业的领头羊，光明很早就已经意识到了变化来临。斯时,背靠草原优势主攻利乐包装常温奶的伊利和蒙牛已经相继发力。“那时候,我们对于要不要做常温奶展开了激烈讨论.”一位直接参与决策的前光明高层人士告诉本刊.这个过程中,光明对利乐包装持一个观望态度，一部分人认为,光明应该早点介入，另一部分人认为光明没有这样的资源，还不如不做.“管理层假想了其他城市与上海的条件是一致的。”昆仑证券的分析师吴刚说。但事实上，大多数地区对牛奶的认识都要弱于上海。在这种环境下,冷藏链条的有效延伸势必导致成本太高——而保鲜奶要跟低价的常温奶拼市场，需要的是降低成本.光明乳业似乎完全没有意识这一问题的严重,吴刚据此判断.待光明醒悟，“已经来不及了.”另外就是讨论怎么做,有两个方案，一个就是认定这个产品有足够的生命,足够长的生命期，有足够的时间段去投入打开这个市场，获得盈利。还有一种干扰策略,不让对手有机会掘第一桶金，宁可牺牲利润也不让对手强起来，国际上强的企业都是这样做的。但光明同时面对两个竞争对手，财力也受限.回过头来看光明的策略,其实一直没有明确。在讨论临近尾声却仍没有得出明确结果的时候,达能集团中国区总裁秦鹏吐出了一句话：ｆｏllｏｗ,fｏｌlowing(一旦跟随,永远跟随）.秦鹏的说辞可能更代表了达能公司的利益-—达能并没有常温奶业务,发展常温奶只可能分散光明在达能酸奶方面的投入,他显然不愿如此-—但他所表达的“企业必须要有自己特点"意思，深为王佳芬心动。常温奶的讨论就此打止.待到光明一年后意识到不得不跟进之时,它已经演变成王佳芬所言“改变了中国人喝奶习惯”的局面。罗兰贝格中国区合伙人顾光在接受《环球企业家》采访时说,这是光明最大错误判断。顾光正是伊利在常温奶品牌和市场运作方面的战略顾问。王佳芬表示无奈。其深层次原因是,光明是在八十年代欧共体和联合国援助中国奶业项目中重点介入这个行业的，而援助的项目,正是保鲜奶。而从1９93年援助光明乳业建厂，达能方面的人士就曾依据行业发展轨迹角度告诫王：城市的乳品公司要做保鲜奶，如果你做常温奶的话,因为不在奶源很便宜的地方，别人很容易低价冲击你的市场，只有把做新鲜奶的壁垒建立起来,才有根本竞争力可言。“我们的技术、人才、管理优势都在这上面。"唯一没有料及的是,中国奶业市场的发展似乎注定了有一段常温奶的历史。王佳芬坦陈现在的局面：这是一个颠覆性的产品。光明不得不打乱麦肯锡原本设计好的战略架构。当时麦肯锡的设计是奶粉、酸奶、牛奶事业部，但是后来为了针对崛起的伊利和蒙牛的常温奶，光明着重开发了常温事业部，其它两部门是保鲜事业部、奶粉事业部.常温和保鲜之间本身就是竞争关系,这样在试图挤压对手的同时也挤压了自己的产品，不同于伊利只做彻底的常温产品，而光明是把全线的产品都分解了，产品链做的很长。那位不愿透露姓名的董事会成员向本刊透露说，“光明的压力很大，特别是同样做保鲜奶的三元乳业业绩也一路下滑，给了王一个很强烈的刺激。”２００3年，光明的行业地位已经落至第三；２０04年，光明乳业主营业务收入只是略增长了13。4５%，而伊利主营业务收入同比增长38．67%。人事当王佳芬以“公司基因”阐释对常温奶的错失时,外界感受到的则是这个老牌乳品公司的傲慢。一位参与光明争夺云南奶业基地收购的前高层人士对本刊说，当时光明的收购兵败云南，并非完全因为价格，而是过于轻视被收购对象,“我们频繁在跟对方接触，光明的几个人加起来也没绕几圈.没有诚意，怎么可能成呢？”[被屏蔽广告][被屏蔽广告］一位与光明多有业务接触的人士甚至将其称为上海“大都市人的优越感”。“王很有理想,希望能按照现代商业规则做事,但是下面做事的人心胸不够宽广.光明的技术是很高的，但面对地方市场上的消费者，欠缺一种学习的心态。因为管理层主流是上海人。这种久居华东老大的心态甚至让光明至今不适应与各地经销商让利。“因为以前,我们市场部门的人士没有碰到过这样的事情。"王佳芬说。知情人士向本刊讲述了以下细节：在上海环球东亚富豪大酒店,光明乳业召开了全国经销商大会。待至王佳芬演讲时,她首先演示了自己参加全国人大会议的ＰPT文件;后来，一位经销商抱怨说：牛根生跟我们开会，谈的都是大家一起赚钱，如果我的公司做大了，我就带大家到纽约开会；可我们过来光明，机票都要自己买。那位匿名的董事坦承：“我们最痛苦的就是管理的问题,管理层老化，都是五十岁的人，新的空降兵来是来了,哗又走了,所有的事都是人做的，扩张再大，管理的问题解决不好,等于白搭。光明弱就弱在这里.”这一切,原本都在王佳芬的谋划之中.至200１年聘请著名咨询公司麦肯锡设计实现扩张后的新管理架构之时，光明的人才引进计划已经实施了2年.而其标准，“一是找在外国公司待过的人才，二是能够与光明的文化融合。”林豪正是在实施这一计划中的标志性人物。林是党员，曾任复旦大学世界经济研究所助教，也具有在多家外资企业的工作经验，1999年，王佳芬将其招致麾下，委任市场总监、销售总监,后至副总经理。在林豪之后，亦有周振翔、杨海欣等空降兵升至副总经理高位。但自２０03年始，这几位高管又兀自离开。林豪转投新希望集团,杨海欣则接受了惠尔浦中国区总经理的职位,而周振翔接受了一家美国公司的中国区职位后，目前正在总部培训。王佳芬坦言，林豪进入光明后面临最大的一个问题是“对话的人不够”。林习惯了用“写MEＭO”的方式与各个部门进行沟通,却无人回应。这些部门的“老人”，要么因为内部责任划分不清不知道自己该如何答复,要么习惯了打电话，“害怕白纸黑字落下把柄而不回”。“有一段时间，新老的矛盾是蛮尖锐的.”王佳芬说。记者曾问上述董事会成员,“光明为什么不能把自己控股的分公司牢牢控制住？”答:“光明没有黄埔军校.在事业部制下，企业比较容得下人，老总可以拿一个事业部试验,成功了，就可以以儆效尤，但光明就那么几个位置,老人们都占着,让林豪他们给他打下手，起了冲突平衡谁好?”200１年前后，光明准备上市前夕,国内MＢＯ安排的高手荣正咨询公司总裁郑培敏曾多次与光明管理层讨论关于管理层持股的问题，公司内部在上市前呼声也很高，她当时本想“一应俱全”,但是最后，“因为本质上不合法，王佳芬还是决定不做。”光明乳业2004年年报显示，董事长兼总经理王佳芬持有458６９7股，副总经理兼董事吕公良持有２01200股，副总裁张华富持有14４5０0股、副总裁郭本恒持有93100股。郑培敏的评价是:光明管理层持股，是国内目前最公开,最透明的一次。光明的管理层持股非常简单：就是拿0３年的奖金，来购买０４年的股票。7个管理层，600万奖金.扣完完税以后,即使是王佳芬本人,大概也就是二、三百万左右。王佳芬今年年初在成都的时候,还跟一个熟人感叹说:这几百万,拿了还不如不拿，惹了一身是非。但不管怎