价值网视角下的开放式创新与封闭式创新比较研究

价值网视角下的开放式创新与封闭式创新比较研究

京东方是中国制造公司独立创新的缩影。本文以北京东板黑白行业为例，探讨了基于价值网络的开放创新的路径和策略。本文重点研究了基于价值网络的北京东方式创新的“最佳”和“原因”。也就是说，它从供应商、竞争公司、互补者、客户和其他价值观网络的节点模块获取外部知识，并具有内部化的创新机制和原因。1价值网络与开放创新1.1开放式创新与传统知识重构创新的比较Chesbrough(2003)把20世纪及之前的聚焦于企业内部的创新范式称为“封闭式创新”,并提出了“开放式创新”,指企业在从创意到研究开发,直到创意商品化的整个创新过程中的每个环节,都可同时利用内部和外部相互补充的创新资源实现创新,强调创新源于企业内部,更强调创新源于外部.封闭式创新范式下的企业常常通过资助大规模的研究实验室,从发明技术、开发、市场化、销售到售后服务,甚至是财务资金,一切都依靠自己的力量,预期从新产品创新中获取高额的边际利润.这种模式过分强化和控制自我研究功能,结果导致一方面那些无力承担大研发的企业因新技术来源壁垒而濒于竞争劣势;而另一方面大量的技术因其过度开发或者与市场需求相脱离而被束之高阁.开放式创新是基于一个完全相异的知识视野,其在基本逻辑、创新动因、创新主体、竞争优势及管理技能要求等方面有别于传统(见表1).开放式创新与自主创新、联盟合作创新等范式在创新速度、创新源及优势发挥、成本及风险等方面都有所区别.自主创新对创新过程控制性高,能够发挥既有核心知识和能力的潜在优势,也能发挥新核心知识和能力的潜在优势,但是创新速度较低,成本高风险大;联盟合作创新对创新过程的管理技能要求高,控制性较弱,存在合作机会主义的风险,创新速度较低,技术引进或委托研发创新过程控制性高,但间断性的创新行为有时难以发挥新知识和能力的潜在优势.而开放式创新一定程度上能够获取上述创新类型的优势,又能克服劣势.开放式创新目标以价值增殖为创新目标,以培育核心能力、价值创造为中心;创新来源强调多样化,整合各种创新要素和资源,协调产品创新与工艺创新;创新主体强调所有利益相关者的全员参与;创新速度要求快速响应市场需求和客户价值;创新组织形式要求扁平化、网络化、流程型结构,保障信息和知识的快速流动;创新收益均衡地考虑显性创新效益和隐性创新效益.如宝洁公司(P&G)2000年只有10%的创新来自外部,过去一直依赖内部8600多位科学家开发新产品,该公司新研发计划则要求在5年内把来源于企业外部创意的指标提高至50%,并为此设置了外部创新主管职位和53个技术侦测小组,专门负责搜索外部的可能创新源与新产品技术,建立松散型网络机构,建立内部实验室和外部研究机构之间的联系等.再如软件企业常常开放软件资源以支持其开放式创新,并经常采用R&D联盟、开放附件、吸收附件等策略来与现实和潜在的竞争对手竞争与合作.针对传统认为开放式创新主要是与高技术产业相关联的观点,Chesbrough认为开放式创新对于传统产业和成熟产业的创新也是一种非常有用的范式.因此,开放式创新网络一定程度上是一个知识网络,包括网络中知识资本的产生、转移、获取和利用.1.2价值网结网机理价值网是一种新业务模式,是商业生态系统的一种具体表现形式,由包括企业、供应商、顾客、互补者、竞争对手等利益相关者组成的价值生成、分配、转移和使用的关系和结构(见图1),是一种以顾客为核心的价值创造体系,卓越的顾客价值是价值网模型中价值创造的目标,核心能力是价值网得以存在和运行的关键环节,是合作关系建立的基础.价值网的本质是在专业化分工的生产服务模式下,通过一定的价值传递机制,在相应的治理框架下,由处于价值链上不同阶段和相对固化的彼此具有某种专用资产的企业及相关利益体组合在一起,共同为顾客创造价值,是产品或服务价值的不可分割性或互补性导致共同创造这一价值的企业联结成为一个整体,是由效用体系、资源选择、制度与规则、信息联系、市场格局和价值活动等基本要素构成的系统.开放式创新网络与价值网的本质是一致的.价值网是动态演变的企业间网络与企业内部网络连接后形成的一种网络形态,各利益相关者成为其中的一个节点,具有进行自我调节、动态匹配的能力.在价值网中,企业被定位为一个开放的体系,顾客、技术供应商等利益相关者不是外生变量,而被置于系统内部.在这个生产和交换系统中,系统成员不但可以转移知识,而且还可以创造并转移价值.价值网结网机理是价值转移,而基于价值网的开放式创新则是知识转移,因此价值网络也是知识网络,而知识转移的背后则是企业的吸收能力和学习能力,开放式创新使企业能够从知识转移中获得收益,使企业知识资本在时间和空间上实现结构优化与数量增加.在价值网中,企业间在知识与能力层面的强互补特性以及彼此间在风险效用体系一致性基础上的共享机制形成了知识与能力在网络组织内部的快速扩散和渗透,以最小成本和最短时间实现创新成果,从而有效地实现价值转移和增殖;价值网络在模块化的技术机制下能够确保企业间在各自节点上的模块创新满足整体创新的系统化要求.这从根本上满足了开放式创新要求实现信息共享以及贯穿于整个产品系统的协调性整合.基于价值网的开放式创新需要解决三个层面的基本问题:发现创造性的方式利用内部创新;吸收外部创新到内部开发;激励外部成员成为开放创新的持续支持力量.2京东地区的t-ligh市场研究2.1tf-高效研发的现状薄膜晶体管液晶显示器(thinfilmtransistor-liquidcrystaldisplay,TFT-LCD)作为一种新型的平板显示器件,具有轻、薄、低辐射、环保等优点,从而广泛应用于电脑显示器、液晶电视、移动电话等领域,是当今平板显示技术的主流发展方向,也是未来20年内电子信息产业增长的核心动力.TFT-LCD产业是典型的技术和资本双密集的产业,对上下游产业具有极强的拉动力,包括下游的家电、计算机和通讯整机等组装业,中游的面板产业,上游的微电子、光电子、材料、装备、半导体工程等产业(见图2).从TFT-LCD产业生命周期的变化及其竞争态势看,中国内地的TFT-LCD产业尚处于婴儿期,中国台湾和韩国的处于青春期,而日本厂商正处于更年期的状况,因此中国厂商尽快提升自主研发能力非常重要.京东方科技集团股份有限公司(以下简称京东方)成立于1993年4月,自1997年6月上市以来,京东方稳步实现了从传统家电市场向通讯、计算机与数字化产品领域的拓展,从以元器件为主到元器件、整机与系统并举的战略性转变1.目前已形成了显示器件及相关电子精密零件与材料、显示器及相关视讯产品、移动数码产品和IT服务等三大主营事业群(见表22).京东方是中国内地最大、全球排名第九位的TFT-LCD制造商,也是中国内地唯一一家拥有TFT-LCD自主知识产权技术的企业,TFT-LCD事业群由在韩国的业务——BOEHYDIS技术株式会社(简称BOEHYDIS,包括2G、3G和3.5G三条生产线以及相关的研发、运营等)和在北京的TFT业务——北京京东方光电科技有限公司(简称BOEOT,包括第5代生产线和相关的研发、运营等)组成.2005年5月,BOEOT的第5代TFT-LCD生产线成功实现量产,标志着我国具有自主知识产权的TFT-LCD研发制造水平向世界先进行列迈进了一大步.但是,京东方作为后发企业,其战略和自身定位决定了不可能在TFT-LCD全线产品上获得自有知识产权,如何突破传统国有计划体制下根深蒂固的生产和技术导向,如何根据不同的产品规划有计划地选择合理的技术路线是非常关键的.2.2京东地区说唱行业的开放创新1京东方打造开放创新网络为产业发展提供支持京东方早在创立初期就对TN、STN3液晶显示技术及产品进行跟踪、研发,1999年专门成立项目小组对新一代液晶显示产品TFT-LCD及相关技术进行跟踪、研发与论证.特别是2000年以来,京东方加快了进入该领域的步伐,在海内外建立5个研发中心,先后与多家跨国公司进行技术交流,研讨合作发展TFT-LCD事业模式;同时,每年投入TFT-LCD领域的研发费用达到销售额的10%左右且逐年增加.京东方还采用从下游做起的策略,建立6个制造基地,从市场应用角度为进入TFT-LCD领域创造条件.京东方建立包括面板供应商、客户、竞争者和互补者的开放式创新网络(见图3),以期发现创造性的方式利用内部创新、吸收外部创新到内部开发,并不断激励外部成员成为开放创新网络的持续支持力量.此外,京东方建立一种以内容管理架构为基础,面向知识积累、知识共享、协作办公和知识挖掘的知识管理平台,平台具有标准、开放的接口能与各企业已有和将来的知识应用相集成.TFT-LCD专利从2003年的15件开始到2004年的20件、2005年的31件、2006年的67件、2007年296件,2008上半年已申请专利275项,其中中国工程师领衔完成的专利数为220项,占申请专利数的80%.专利总数在国内同业中遥遥领先,位于国际同业前列,且每月新增专利20多项,围绕功能集成、工艺简化和性能改善三个方向,积累和储备未来技术,现TFT-LCD领域知识库共拥有3000多项专利,为提高京东方的吸收能力提供重要基础,也使我国在光电显示领域实现了“8年的技术跨越”.2技术吸收与开放创新相结合在合作过程中坚持自主创新战略,作为后发企业要拥有核心技术就需要科学引进,更需要在消化、吸收基础上实现跨越式的再创新.在技术供应商合作层面,京东方的大手笔是2003年通过收购韩国现代的TFT-LCD业务,获得2000多项技术专利、三条(2代、3代和3.5代)完整的生产线及其全球营销网络,以及1700多名韩国管理、技术人员,从而将整套研发和生产体系向我国转移.要实现把技术真正买回来,就必须有效地进行并购后的知识整合,留住人才和完成显性和隐性知识转移.TFT-LCD许多专有技术和技术诀窍体现在工艺上,因此,在收购完成之后,京东方派出400多名技术和管理人员到韩国子公司BOEHYDIS进行为期半年到两年的工作和学习,加强对技术和管理的消化吸收和掌握.BOEHYDIS制定了专门的培训计划,给每个人都指定了专门的“教练”,派出人员直接跟着韩国的工程师在生产线上实际操作,进步很快,逐渐融入到韩国团队.这些人员回来之后就像“种子”,为随后的五代线建设和研发做出极大的贡献.京东方从韩国子公司吸引120多位韩籍工程师和主要管理人员到北京工作,与BOEOT签署了4年服务协议.为加强中韩团队的跨文化管理,京东方派经理专职负责加强中韩双方管理、技术人员的交流与沟通,激励外部知识的获取和贡献.正因为中韩籍员工和团队的共同努力,为五代线项目的成功实施提供了有力保障.京东方引进国外先进生产技术时,注重获取核心的生产技术,而不仅仅是简单的制造转移,在技术引进中形成了有效联动机制,技术消化吸收投入远大于技术引进的投入,有效提高了自主开发和创新能力,避免国内众多企业创新过程中重引进轻投入,从而陷入“引进—落后—再引进”的怪圈.开放式创新将外部和内部的技术有机地结合成一个系统,一方面使得京东方能够通过技术许可,从外部获得企业需要的技术成果;另一方面激活在封闭的创新环境下可能被抛弃的某些技术从而获益.为降低结网成本,从地理区位上促进更好地构建创新的开放式价值网络,京东方还投资建立京东方显示科技园,吸引TFT-LCD产业链上下游从玻璃基板、液晶材料、彩色滤光片、导电玻璃到驱动芯片等美国康宁、韩国LG化学等20多家企业入驻园区,并定期与不定期召开供应商大会,共同探讨基于共赢基点上的深入合作和战略伙伴关系,制定“京东方金牌供应商计划”,通过各种途径激励外部成员成为价值网中重要的贡献力量,共同建设具有全球竞争力的TFT-LCD产业链.3中国最大的竞争性联盟即为tf-高效学习研究了数量联合的竞争优势,成为聚龙光电京东方与日韩、欧美、东南亚等多家竞争者建立互利互惠的合作伙伴关系和国际战略联盟,建立了良好的技术与贸易合作伙伴关系,积极参与国际合作与分工.如与日本(夏普、东芝、松下、日立、NEC、索尼)、韩国(三星电子、LG、PHILIPS)、中国台湾(友达、奇美、中华映管、瀚宇彩晶、群创光电)、中国内地(上海广电、龙腾光电、聚龙光电)等TFT-LCD制造商建立相关联系,甚至投资入股深圳聚龙光电40%的股权比例,实时扫描和追踪竞争对手的技术和战略信息.这种知识型的竞争性联盟一定程度上促使京东方与竞争者展开“学习竞赛”,加大了其创新意愿和能力.随着技术实力的不断提升,京东方的技术实力已得到业内的广泛认可,日韩液晶生产厂商,如日立、三洋、丸红株式会社等,主动与京东方签订了专利互换许可协议,双方可以相互使用对方在显示领域的专利技术.4创新性的破局者,是一个复杂的、反复的、自TFT-LCD是手机、电视、电脑等行业最重要的原材料之一.京东方坚持开放式的创新,一方面不断追踪客户的需求,不断将客户参与到技术和产品的研发中来(见表3),另一方面主动将新技术向客户推广.京东方开放式创新网络中,客户并非是“一次性购买者”,实际上,他们创新性的愿意是相当长久、变化和强烈的;客户有很强的动力去寻求新的解决方案,有时甚至扮演了企业家的角色,客户并非仅仅局限于京东方所提供的正规范式,他们还应用其所独创的范式促进产品设计,把激进的新概念转化成实体原型和知名产品.京东方在核心技术模块化的基础上干中学和在失败中学,进行组合和破坏性创新创造出FFS(边缘场开关)技术,该技术与普通液晶显示技术相比,能提供更宽的视角、更高的透射率、更快的响应时间、更优的亮度和对比度.京东方还将该技术升级到AFFS(超级边缘场开关),通过向下游整机厂商推广AFFS宽视角核心技术,努力使其成为包括平板电视在内的诸多产品的国际主流技术标准,从而在未来的市场竞争中夺得先机.京东方利用开放式网络进一步加强国内产业优势资源整合,与国内彩电整机厂商合作共同推动我国显示器件和家电相关产业实现集群突破.5.加强基础技术资源的整合,实现自主创新TFT-LCD在国内属新兴产业,技术人力奇缺,京东方与清华大学液晶工程研究中心等机构建立了人才培养计划,并选派人员到日本、韩国等开设液晶专业的院校去学习.京东方还在整合北大、清华和中科院的技术资源基础上,进行自主创新,实现了原有的3.5代线向5代线的升级,逐渐形成了我国光电显示产业的自主发展能力;将互补性较强的产研机构和政府结成网络,突破企业封闭系统的僵化性,寻找并获取互补者的优势,通过各种渠道激励互补者成为创新的重要源泉和动力.2.3北京东部开放创新案例鼓励1“自主创新”主导下的开放式创新基于价值网的创新源的广度和深度与创新绩效成正相关关系.京东方发展TFT-LCD产业,走的是一条全新的开放式模式,即“境外收购—海外融资—国内建设—带动配套”的发展模式.这种方式打破了主要依靠外商投资企业的格局,而是“以内引外”,通过收购境外企业,获得关键技术、设备、人才和市场,然后迅速在国内投资建设更先进的生产线,实现对收购技术的消化吸收,同时带动一批上下游配套外资企业跟进投资,真正做到“引进来”与“走出去”有效结合和相互促进.京东方开放式的创新范式是全方位的,除技术创新外,还有体制、机制以及商业模式、人才创新等.诸多的创新集合在一起,才能持续地提升企业全方位的创新能力,不仅为企业自身发展壮大创造了有利条件,而且也带动引进了大量国外资金、先进技术和管理经验,在较短时间内和以较低的成本推动国内TFT-LCD产业实现跨越式发展.大多数企业都是通过大量的R&D投资来驱动创新和实现持续成长,然而,这种模式逐渐受到许多因素的影响而失效.企业间竞争日益加剧和产品生命周期的迅速缩短导致了对创新的速度要求越来越快、技术变化和产品创新日益复杂、技术知识和人才的流动性越来越大、科研机构的研究能力和质量的迅速提高、风险投资的催化等等因素,致使企业先前的封闭式创新范式“从根本上失效”.开放式创新改变了企业获取资源的方式,多种外部资源的使用攻破了内部资源稀缺所带来的限制.企业的边界可以相互渗透,使用内外部资源,形成了一个庞大的知识交易网络.Laursen和Salter通过大样本数据的实证研究也表明,创新来源的广度与深度与创新绩效的关系成倒U型,即随着创新来源广度和深度增加,绩效呈现增加趋势,上升到最高临界点后,随着创新来源广度和深度的增加而呈下降趋势.因此,我国企业强调自主创新并非“自我创新”,而是借助全球产业格局调整的重大机遇,既非“闭门造车”,也非“照抄照搬”,在“自主创新”的主导意识下,以建立国际竞争力为企业战略制高点,构建开放式的创新网络,充分利用全球开放市场条件,借助多样性手段实现关键技术来源多元化,发现创造性的方式利用内部创新和吸收外部创新到内部开发,快速进入产业分工的高增加值环节,形成自主品牌并具自主知识产权的创新能力.2企业应关注价值网的治理形式及治理机制,关注各利益主体开放式创新价值网包括不同利益主体、耦合机制、价值转移、竞合策略、边界动态性等要素的复杂网络组织:①企业在结网过程中应根据知识需求、主体间的知识联系和传导、与外部环境市场格局的互动等因素来选择合适的利益主体;②价值网中的制度安排决定着有关主体间的利益关系,影响着价值网的效率和组织的效率,因而企业需关注价值网的治理形式及治理机制、各利益主体间的“接口规则”或耦合机制;③知识转移背后的是价值转移,企业应当研究价值网中价值的创造、分配、转移的基本逻辑及其路径,尤其关注各利益主体的资源要素、动态能力、模块化程度等要素对价值创造和分配的影响;④价值网中各利益主体是竞争与合作的互动关系,因而要求企业逐步培育较强的关系网络管理能力;⑤价值网的边界是动态变化的,这也是开放式创新的本质,因此,像TFT-LCD这种产品生命周期短、创新速度快的产业,需要企业培育动态能力,即根据内外环境的变化,不断调整价值网的利益主体构成、耦合机制、价值创新和转移、竞合策略等以实现外部知识与内部知识匹配整合的能力.3避免自主创新,探索自主创新,是中国制造型企业发展的路径选