BI商业智能管理信息化

BI商业智能管理信息化的热点访问量：43

来源：chinabyte

日期：2003-4-15如今，信息化的浪潮在世界各地，各行各业掀起，信息化的层次也在不断演进，从MRPII、ERP到CRM，从数据仓库（DataWarehouse）、到数据挖掘（DataMining），每一次变革都极大地推动着企业信息化的升级和企业管理水平的提高。随着信息技术的与时俱进，企业信息化的热点也随之转变，时下，一个管理信息化的热点商业智能（BI,businessintelligence）正在兴起。

一、何为BI

BI是20世纪90年代美国分析师所创造出来的新名词，不过，它并不是一个凭空冒出的东西。事实上，已经兴起的企业信息系统（EIS）、决策支持系统（DecisionSupportSystem）、ERP、CRM等即是为满足同样的目的而兴起的IT潮流。BI是在ERP等信息化管理工具的基础上提出的，是基于信息技术构建的智能化管理工具，它实时地对ERP、CRM、SCM等管理工具生成的企业数据进行各种分析，并给出报告，帮助管理者认识企业和市场的现状，做出正确的决策。

BI系统在技术与功能上都已不同于以往的管理信息系统（MIS），它具有以下特点：

一是在不断提供完善的技术同时，还提供整体应用的解决方案，即系统整体设计思想，这一设计思想已将未来的决策分析需求纳入系统；

二是利用分类技术将信息消费者使用的决策支持对象分门别类，帮助业务人员解决每天业务运转可能出现的各种主要问题，从而简化对业务信息的访问。从技术上说，就是按维度与层次对主题建立数据分析模型；

三是支持对所有形式的业务信息进行访问，而不仅仅是支持对存储在数据库、数据仓库中数据的访问。因为企业仍然有相当数量的信息保存在办公或工作组里，或保存在企业Intranet和Internet上的Web服务器中；

四是为企业提供强大的报表功能，比如在同一时间显示多个不同业务指标的记分卡式多指标报表、用户按维度分类分析并作比较的关键特征指标（KPI）报表、固定需求的状况报表以及即时报表。而且，对所有报表具有良好的管理和分发机制。

总而言之，BI系统为企业提供的不仅仅是系统的产品、工具和功能，更重要的是向企业交付的是一整套解决问题的方案，即真正意义上的管理思想。

二、BI为何会热

最近以来，商业智能软件市场方兴未艾，为低迷的IT产业带来一束曙光。根据弗瑞斯特研究中心（ForresterResearch）的调查发现，去年底有44％的企业表示，计划在今年购买BI软件。另外，据IDC提供的数据，在五年之内，商业智能市场规模将从现在的55亿美元扩大到157亿美元。正是看到了BI市场的巨大“钱途”，一些IT服务提供商纷纷推出自己的BI软件，如Oracle、微软、IBM公司、国内的金碟公司等均大力开发和推广BI软件。与此同时，一些商业企业、制造企业也在积极应用BI软件，为其决策提供有价值的服务。

企业热衷于BI，首先源于BI自身的优势：

一是迎合了企业的需求。根据最新一期美国《财富》杂志的分析，BI能够运算大量信息，然后为企业找出市场趋势、经营上的问题，以及发现市场新机会。而这正是企业一直以来都在寻找的软件。世界零售业巨大沃尔玛，通过对顾客购买资料的分析，发现将啤酒与尿布摆放在相近的区域销售时，两者的销量均会大增，于是在商品陈列时按照这一布局摆放商品，促进销售。这个“啤酒与尿布”的故事，其实就是沃尔玛运用BI进行分析的结果。又如一家食品公司去年春天发现，顾客对樱桃口味冰淇淋的抱怨爆增，他们认为冰淇淋?鹊挠Ｌ液?量太少。于是，该公司运用BI软件找出了问题的源头：冰淇淋盒子上的照片反映的是含较多樱桃的冰淇淋，给顾客产生了误解。该公司将照片更换之后，抱怨就不再出现了。

二是为企业提供的决策支持效果明显。BI由于是基于对企业一手资料的分析，因而对企业的决策效果显著。比如，美国红罗宾汉堡连锁店购买了一套BI软件，为企业追踪营销活动成果，并监督每家分店的汉堡销售情况。结果红罗宾很快就发现自己浪费了太多钱购买一种白色酱料，而这种酱料其实根本没有人吃。于是红罗宾决定自己研发酱料，不再向外购买。

三是能让企业所有员工自己进行资料分析，从而发现问题。这是原先一些决策支持软件所不具备的功能。一直以来，只有信息或统计人员懂得如何在成堆的信息与数据里，产出厚厚一叠的商业报告，通过会议或简报的形式与大家分享。现在有了BI就不同了，它能让每个人都有能力独自进行商业分析。一般而言，BI软件会将海量信息进行分类，让相关信息聚集在一起，如财务的归财务，存货归存货。等到需要特定信息时，你就可以用BI软件去搜寻你需要的信息。比如，美国钉书针公司的财务副总裁在使用BI软件一年内，就发现公司长期以来在陈列规划上所犯的错误。通过调整后，五年以来，公司净利一直以12的速度增长。

四是，BI软件的价格相比ERP、CRM等来说不算高，而且安装上线也只需要几个星期的时间。

企业时下比较热衷BI的另一个主要原因是数据搜集、数据挖掘已为BI提供了良好的基础，企业对BI的需求上升。一直以来，很多行业的信息化都集中在前端的数据搜集方面，随着企业信息技术的不断发展，企业已经积累了大量的业务数据，企业内的各级人员都希望能够快速有效地从这些大量杂乱无章的数据中获取有意义的信息，决策者希望能够利用现有数据指导企业决策和提升企业竞争优势，这种需求推动了数据仓库的发展。同时，人们越来越认识到，日常的业务应用生成了大量的数据，这些数据若用于决策支持会带来显著的附加值。若再加上行业分析报告、独立的市场调查、评测结果和顾问评估等外来数据，上述处理过程产生的效益可进一步增强。所以说，商业智能近年来逐渐成为热点可说是企业信息化发展到一定程度的必然。BI正是以数据仓库为基础，由数据仓库来汇总这些信息，为BI的应用提供支持。

三、BI的常见应用

对于BI的应用，几乎每个企业都需要，但大规模的市场分析主要集中在竞争激烈的生活消费品行业和零售业以及金融服务业,如银行、保险等。这此行业使用BI可以立竿见影地带动销售。这一点可能在零售业表现最为明显，比如北京燕莎望京购物中心运用BI后成效显著。该公司运用IBM公司开发的BI系统，通过顾客分析系统，为及时调整商品的品类和价格定位、调整和监控供应商的经营行为、及时订货补货以及总体经营定位等提供了科学的依据。BI的应用远不仅仅如此，还可应用于以下几个方面：

1、客户关系管理。尽管每个公司对CRM的定义都不一样，但对CRM能够帮助企业鉴别、吸引和留住有价值的客户这点，业界已成共识。一个企业理解客户、影响客户的捷径是通过不断地获得与客户相关的信息，利用BI应用进行客户划分、客户行为分析、重点客户和潜在客户发现等来了解客户，进而为客户提供个性化服务和交叉销售，从而提高客户的满意度和持久度，为企业赢得市场机遇。

2、盈利分析。对于一个企业来说，扩大市场占有率、增长利润是它的主要目标。哪类产品对利润总额贡献最大？哪个分支机构为企业带来较好的收益？采用何种的销售渠道更佳呢？要回答这类问题用普通的分析方法也许可以得出答案；但更加深入的问题是为什么会是这样？以及业务该如何拓展？产品如何组合可以带来更大的收益呢？这些是现代企业发展需要认真考虑的问题，也只有BI系统才可能帮助解决的。

3、降低成本。商业智能可以很方便地实现多数据源、非一致性数据和各种不同用户的数据访问和分析需求，实现真正的企业级报表的制作、分发和再加工，降低IS成本。

4、其他。事实上，商业智能的应用非常广泛，也可以为您解决诸如：风险性分析、信用等级评定等问题。

四、成功应用BI的策略

BI系统对于企业发现市场新机会、创造竞争新优势的作用是显而易见的。但企业在真正实施BI过程中，并不是一帆风顺的或者很快就能达到理想目标的，有些企业在BI方面进行了巨额的软硬件投资及人力投资并不能给企业带来预期的管理效率。因而必须注重BI应用的策略。

1、分析需求，确定目标。企业在准备应用BI系统之前，需要理智地进行立项分析：企业是不是到了该应用BI系统的阶段？企业当前最迫切需要解决的问题是什么，BI系统是否能够解决？BI系统的投资回报率或投资效益的分析？在财力上企业能不能支持BI的实施？上BI的目的所在，到底为什么，系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标？基础管理工作有没有理顺？然后将分析的结果写成需求分析和投资效益分析正式书面报告，从而做出是否上BI项目的正确决策。

2、领导重视，全员参与。与其他管理信息化一样，BI也是一项“一把手工程”，只有高层领导重视才能使BI实施获得成功。因为领导者决定企业的经营目标，实施BI是为了配合企业经营目标的实现，因此作为企业经营目标的决策者当然应该对此给予足够的重视。职工对新的管理思想与方法的学习热情高，对改革有信心是成功实施BI的关键条件之一。只有企业全体员工都有学习先进管理思想与方法的积极性与对改革的信心，实施BI才有群众基础。

3、建立项目管理体系和运作机制。企业在BI应用过程中必须从系统工程和科学管理的角度出发，建立健全工程项目管理体系和运作机制，确保BI项目的成功实施。主要内容包括：制订明确、量化的BI应用目标，进行BI等现代管理知识的培训教育，引入企业管理咨询，进行BI项目需求分析，开展企业管理创新，实行业务流程重组，实行BI项目监理制和实行BI项目评价制等。

4、加强培训，提高认识。培训是成功实施BI系统的重要因素。BI项目培训的目的是为了增加人们对BI相关知识的了解和规范管理人员的行为方式。通过培训要使用户的各级管理人员不仅要明确什么是BI，它的实施将给企业带来那些变化，并明确实施BI后各个岗位的人员如何进行新的工作方式。

5、完善企业信息的基础工作。BI本身是企业在信息化具备一定基础的条件上出现的一种管理方法。如果企业的数据库等基础工作没有到位，BI方面的投资再大，其结果只能是徒劳无功。只有做好了一些信息的基础工作，才能使BI有基本的运行平台，也使BI导入后的正常运作奠定了基础。CRM的未来――CVM访问量：25

来源：天极网

日期：2002-4-5在6个月前，Aberdeen咨询公司就推出一个项目研究客户关系管理CRM行业未来的发展方向。该报告希望能够确认目前在CRM市场上正在发展的新工具、技术和方式。在这份有Pombraint、Allen和Watkins三人小组做出的结论有一个令人惊奇的论述：迄今为止，客户偏好选择还没有成为客户关系管理CRM的重点，至少在目前所应用的行业应用程序中还没有得到重视，然而，随着一些新的供应商推出一些新的独特功能，三人小组预计这种情况将会发生改变。

Aberdeen预计在未来的几年内将会出现一种全新的客户关系管理CRM类别――客户声音管理（CustomerVoiceManagement，简称CVM），三人小组做出了一份180页、售价495美元的标题为《CRM下一步的发展方向在哪里？――学习型关系》的研究报告，探求了全新的CVM领域。

CVM是向前预测趋势分析，进行很多工作预测曲线的变化及消费偏好的改变，比较好的例子来自于在线电子商务世界：当一个客户在一个供应商的在线商店做出购买行为后，一个传统的CRM系统可能仅仅记录了这笔交易的成功完成，而不管这个购买者有可能对整个交易过程感到不是十分满意的现实，CVM通过创建全新的方式让客户告诉供应商他们对这次购物体验感到如何的满意或不满意，这样公司就可更为精确地评估他们的产品如何被客户所接受。

迄今为止，失败

客户满意度评定和意见评定系统应成为绝大多数客户服务业务模块的组成部分，但是它们仍然处在被动、辅助的应用地位，经常出现技术上的不顺畅。有组织和无组织地收集、优先排序和散布客户反馈信息是一种随意的处理办法，特别是当客户从多种渠道反馈信息时，如本国和国外的电子邮件、网络调查等。Watkins认为这项技术的一个失败之处在于它等同于观察研究模式，一项应用程序应该可以监视客户正在购买的是什么，并能够从这个行为中得出一定的推论。网络所拥有的能力意味着公司可以基于这些推论实时做出反应，但是在现实中，绝大多数的CRM产品只关注与人们在过去曾经购买过什么东西，并基于这些过去的数据做出反应。

Aberdeen预测在未来的几个月或1年内将出现一种更为有效的方式，可以实时追踪客户的态度、固有偏好和意图，传统的CRM只评测行为，不监测意图，所以如果一个客户想要离开的时候，传统的CRM应用程序并不能帮助公司介入其中进行挽留，它甚至不能告诉你已经丢失一个客户了。

假设你是一家小型软件公司的产品开发经理，刚刚赢得了一份很大的合约，要把对方具有市场领导意义的新技术整合到希望能够成为下一个市场上热销的高科技消费电子产品中。这项技术是如此新颖和时尚，使很多人争相购买它、使用它，然而，由于产品设计上的小瑕疵，消费者的抱怨也接踵而至，更为糟糕的是他们在各种媒体上大量散布不利于公司的言语，到那时，你就只有对你的任何合约，不管它是小型、大型还是中型的说再见了。

这个脚本并不一定必须按照这种结果发展下去。针对绝大多数其它的商业运作麻烦，都可由相应类型的管理软件协助解决，在这个案例中，适合的软件类型成为“客户声音管理”（CustomerVoiceManagement，简称CVM），它正在成长为CRM市场上的一个重要的组成部分。现在有大量的成熟工具可以让你能够追踪你的客户在过去曾经作了些什么，以帮助你预测他们在未来可能会怎么做，但是如果不能听到真正来自客户自己的声音，你如何能够真正了解他们正在想什么？答案是：你不能――除非在你的系统配置中拥有类似CVM的技术。

CVM开端已经显现

CVM其实已经以其它的具体存在形式形成很多年了：客户访问、个性化访谈、焦点集团、基于电话的调查、邮件框架调查，这些就是评测客户态度和偏好的所有工具了，但是直到最近，所有这些处理方式才变得非常具有技术性和计算性需求，而不是非常缓慢和难以处理、理解的。

把来自客户的声音整合到一个公司的商业流程和规划中在历史上是一个非常缓慢、技术性要求高和昂贵的过程，作为结果许多公司还仍然基于感觉和关于过去销售行为的历史数据来做决定。然而，这已经开始在改变了。大约在2年前，CVM软件类型开始逐渐成型，Braun咨询公司客户解决方案副总裁LarryGoldman认为CVM将会成为CRM领域具有领导意义的应用程序。CVM将会成为那些希望在产品开发投资上回报最大化的公司们的标准方式。

不同的模型

虽然CVM软件都是以某种自身的方式来评测客户的态度，但是它们都遵循着几个不同的处理模式。比如最早在互联网上进行产品测试的组织BetaSphere公司生成拥有超过70000个的参与者样本，它开发的软件已经计算出各种调查结果并把调查结果转化成了表格和可视化的图形。其他的公司提供了一些不太复杂的工具来提升研究开发的速度，例如，它们可能通过电子邮件或建立特别的网页来征求客户对产品的观点和意见的方式来处理调查。比如，CVM供应商Satmetrix通过电子邮件调查委托人的客户、观察他们对委托人的产品或服务的愉悦感觉如何，其他诸如购买历史记录的信息则被用于测定客户的忠诚度，决定做出什么样的行动可以增强与客户之间的关系，或者可能预防一个感觉不满意的客户从委托人处逃脱掉。

客户声音管理，或CVM，并不是一个全新的模式，有少数的供应商已经开始涉入到这个领域了，目前有6家公司在界定的客户声音管理CVM模式中处于领先地位：BetaSphere、CustomerS、ListenPoint、Recipio、SatMetrix和Truis。这些供应商的产品趋向于功能多样化，但是它们共同的一点是以协调的方式把来自客户的声音整合到公司的业务流程中。比如，BetaSphere和ListenPoint正在解决把客户的声音融入到新产品开发流程和产品管理中的挑战，随着市场时机和机遇的稍纵即逝，在开发新产品的时候就能够捕捉到来自客户的意见将变得日益关键和必要。这些公司的业务处理模型同时都非常地彼此不同，Aberdeen把每一位都定义为未来的潜在领导者可以持续进行产品开发。位于旧金山的Turis公司把自己定义为一家“客户智力”公司，思科、Citrix和微软都已经成为了它的委托人，它的战略在于紧紧围绕面向客户的反馈工具如网络民意调查和能够筛选信息并通过整个CRM系统传递的开发。

复杂的开发循环迫使工程师在设计和推向市场无法同时兼顾的时候，如果他们可以在设计过程中及早地参考来自客户的意见，设计的产品将会更接近于市场的理想。

一部分是处理方式，一部分是软件

CVM仍然处在不断发展、进化的阶段，所以很难预什么样的功能才是一个“典型”CVM应用程序所应该具备的或谁会成为主要的服务提供商。Pombraint认为CVM一部分是处理方式，一部分是软件。

CVM最初的发展方向是帮助公司们真正理解他们的客户正在与他们交流什么，特别是在客户们的潜意识里的想法是什么，当一些客户请求一个具体产品的价格表或功能列表的时候，这就是一种需求的暗示，公司应该能够抓住这种信号，并融入到产品开发的流程中。

最后，公司将能够在合适的时机以合适的价格向市场推出合适的产品。

无鱼可渔

Turis的首席执行官JerryMcLaughlin认为现在的公司们已经看到CRM作为销售和营销策略是可以替代的商业策略，结果是这些公司在营销自动化和销售力量最大化解决方案上投下重大资金，以帮助他们获得新客户，但是现在经济已经开始放缓了，公司很快就会意识到他们的客户并不在那里，这样他们的MA和SFA网络就无鱼可渔了。

在McLaughlin看来这就是CVM目前需要进入的市场环境。CVM将会适应更大的CRM前景，也就是营销自动化和销售力量自动化解决方案今天所做的，随着更多的公司非常关注于他们现有的客户，他们将会了解到在他们的SFA系统和他们的服务、技术支持系统之间存在着不沟通的情况，这意味着公司没有办法理解他们的现有的客户，直到他们的客户联系他们的呼叫中心或填写了一份满意调查问卷。

任何人阅读到这份报告后，通过一个CRM系统环境收集更为详尽客户反馈细节的概念好像是一种常识，但是它也清晰指出较大的应用程序提供商目前还没有对此概念投入足够的研发力量。Watkins预计类似Oracle和Siebel的公司不久就会与类似Truis的公司建立更为紧密的合作伙伴关系，在他们现有的CRM系统构架中增添CVM功能模块。

Aberdeen并没有预测说CVM将会成为一个独立的系统，就象个性化或内容管理系统应用程序一样，在长期的运作和使用过程中，成功的客户声音管理CVM供应商将必须与产品开发有关的应用程序供应商建立合作伙伴关系和设备共享关系。CRM和供应链管理互融访问量：25

来源：中国计算机报

日期：2002-4-5当咨询顾问深入到企业内部开展咨询实施的时候，经常有客户会问CRM（CustomerRelationshipManagement，客户关系管理）和SCM（SupplyChainManagement，供应链管理）之间的关系。CRM与SCM是否是重合或包容的关系？二者的联系和区别是怎样的呢？

CRM的发展趋势之一，是CRM将融合供应链管理，成为企业和客户、代理商以及供应商之间进行信息沟通的渠道。对于那些以分销为主要销售模式的企业来说，要在实践中严格地界定CRM和SCM是非常困难的。

CRM、SCM与ERP

在社会化大生产的前提下，任何商品被制造和被消费的过程，实际上是在多个环节、多个商家进行“传递”的过程，这一过程构成的“通道”就是“供应链”。供应链的研究就是从分销模式开始的。在分销模式下，最常见的价值传递的通道如下图所示：

在这样“传递”的“通道”中，商品实现了组合、制造、仓储、运输、包装、陈列、市场宣传、品牌树立和售后服务等诸多环节。因此，供应链管理也包含了管理供应商、原材料、库存、渠道、价格体系、市场渗透、品牌宣传等诸多方面。

企业资源计划（ERP）着重的是企业内部的流程优化，而供应链的着眼点是与企业发生关系的上游或下游的伙伴，这是ERP和SCM的最大区别。供应链并不过多地考虑在企业内部进行制造的某个环节上工序是否合理，时间是否可控，库存是否正常，而是考虑商品在一家企业递到另一家企业的时候，如何实现“链条上的增值”。供应链管理的基本思想在于，如果不能达到链条上的每个环节都为最终客户进行必不可少的增值工作，那么整条供应链就还存在优化的余地，还可以让最终客户以更低的价格在更短的时间内获得更好的产品/服务。

客户关系管理是把客户，尤其是潜在客户和现有客户作为管理的中心，将企业的运营围绕着客户来进行，无论是市场、销售或售后服务，只要是和客户打交道的环节，都能够知道客户的最新信息，得到关于客户的完整而统一的交往记录。客户关系管理已经将管理的对象延伸出直接客户的范畴，其管理对象包括了企业的代理、媒体合作者、供应商、员工等。因此，供应链与客户关系管理并不是简单的谁包含谁的关系，而是相互有交集的关系。

以分销为主的企业需要何种CRM

在实施上海航空公司北京营业部的CRM时，我们了解到，该公司的机票销售基本上通过分销的方式进行，以委托旅游公司、建立机票代理点来完成大量的销售。直接到机场买票的旅客，所占的比重很小。对于这类企业来说，企业要管理的重头并不在企业的内部，而在于那些与企业有密切联系的伙伴。这类企业的需求集中在这几个方面：

1)能够管理所有下游伙伴的基本档案信息，如代理的地址、电话、联络人、规模、成立时间、行业渗透率等；

2)能够管理不同类型的代理协议；

3)能够根据代理级别制定价格政策，并且在代理下订单的时候，自动识别价格是否符合政策，能根据政策计算返点/返利/返货，并及时进行统计；

4)能够和下游伙伴及时沟通信息，包括定期传送销售情况、库存情况、商业机会信息；

5)能够为平衡代理利益提供数据支持，保证在各区域中的销售覆盖面，并维持正常的市场价格；

6)能够分配市场投放资金，在代理协助下完成本区域的广告或活动；

7)能够监督当地市场的物流配送过程，最好可以收集到最终客户的信息；

8)能够根据业务数据对代理进行价值划分，并总结出每类代理的特征，对代理进行有效甄别。

总之，以分销为主要销售模式的企业，需要的CRM是与现有的供应链构成紧密相关的。

作为管理软件的提供商，必须深刻地了解当前中国的供应链模式。TurboCRM在TurboLINK这一新上市的套件中，通过互联网技术，代理可以上报每日/每周/每月的销售情况。客户可以在线下订单，查看订单的处理情况，在线进行信息反馈并得到回复。

点评：我国供应链的特色我国的供应链管理主要集中在分销的管理上，而建设分销体系的过程在经过多年的渠道经理们的摸爬滚打之后，可以总结出一些行之有效的代理管理方式。1.厂商对区域代理商的选择已经开始摆脱单纯地看销量、销售额等短期利益，转而建立长期的“双赢”的伙伴关系。2.客户资源对厂商的重要性日益增加，原有的渠道正在逐步扁平化。扁平化的含义并不是取消代理，而是将原来的多层代理逐步减少层级，使客户与厂商的距离缩短。3.厂商对渠道的监控越来越从结果导向转向流程导向。例如，宝洁公司在每个城市一般只找一家经销商，但一定要派驻一名业务代表。业务代表在经销商处组建宝洁产品专营小组，并对其实施全面的管理。4.经销商管理的标准化和可复制性是短期内取得双赢效果的保证。一种政策如果太复杂，或者只具有区域性，不具有拷贝性，那么在供应链管理上就不能占有优先级。同时，任何情况下的“通道堵塞”则是供应链管理发生危机的先兆。5.随着厂商向最终客户的不断靠拢，中间商的角色也正在发生变化。小规模的经销商正在转化为当地的物流配送方，以往的“坐商”必须成为“行商”，甚至就是“送货人”，以此来保留住越来越薄的中间利润。6.国外的供应链管理中比较重视的库存管理的垂直一体化，在国内并没有很强的需求。在中国的现有环境下，供应商和企业的联系往往还没有达到如此紧密的程度。企业即使需要采购，也希望选择不同的供应商，电子交易平台方式的形式可能更容易被接受。展望：全互联的ERP系统访问量：32

来源：AMT

日期：2002-4-2时至今日，传统ERP供应商仍未对商务活动中的手工业务的自动化和集成化引起足够重视，却相反将全部精力都放在了EDI或XML的数据传输上。如果不能实现有效的自动化，数据就不得不用手工的方法重复录入到各个系统中，造成大量管理费用发生。随着融入全球市场压力的不断加剧，以及对经济不景气的担忧，各公司都在寻找新的、价格经济的系统，以期通过集成传统ERP后台系统的功能与因特网的互联能力，实现快速应对现实商业环境的挑战，全面提高整体业绩。

AMTAMT

ScalaBusiness

Solutions研发高级副总裁Sergey

Shvedov发表了关于后台系统的自动化与集成化、以及ERP将如何满足这些需求的看法：

AMT

在过去40年间，商务软件发生了巨大变化，从单用户的会计核算软件，到价值数百万英镑可管理业务所有环节的大型系统，真可谓琳琅满目。所有这些系统的核心只有一个，这就是企业从事的都是商品和服务的买卖。因此，软件设计一直侧重于管理公司内部业务流程、存储与商品和服务相关的数据。商务软件的主要内容是企业资源计划（ERP）。长期以来，ERP软件供应商都把自己视为满足所有后台系统要求的惟一供应商。他们注重企业内的，而非企业间的业务流程，这决定了易于完成和不易完成的功能。其结果是，供应商们无法轻松实现与其它应用软件的数据交换，这是为什么电子交易系统总是由高度定制的专用系统完成的原因。

AMT

但业务需求是不断变化的。因特网的爆炸性普及使得各公司不得不考虑，自己的EPR解决方案与第三方应用软件的互操作性如何，如何通过ERP解决方案完成核心业务流程的自动处理，能否在各下属机构、客户、供应商和合作伙伴之间实现互联与协同。通过EDI以及其后的XML进行后台系统连接已存在了相当时间。但它有必要成为实现简单自动化电子交易市场的一部分，并进而成为连接不同企业以及在企业间实现协同的新系统。正像企业在重新评估他们的战略一样，ERP供应商也逐渐认识到，为满足企业日益提高的向电子商务企业转变的愿望自身也需转型的重要性。

AMT

电子商务并非建个网站就万事大吉了，而应全面集成信息系统和后台系统的业务流程，让供应商、合作伙伴和内部作业实现无缝互动、并能参与电子交易或网上交易。自动、互联与协同是电子交易的基石，它能提供完整的客户全貌，如他们的订单和账户信息，且可实时更新。分析机构Gartmer对此持肯定态度。他们说，应用软件间的自动化和集成化是电子商务面临的重要挑战。为了保持竞争优势，企业就必须强调后台系统的集成，以及与在线交易市场的链接。如果没有有效集成的和自动化的后台系统作后盾，任何成功的前端Web都无济于事。缺少恰当的电子商务基础设施，企业将无力兑现自己网站的承诺，进而增加成本，动摇与客户和合作伙伴的关系。

AMT

然而，自动化与集成化远非仅仅是数据合并问题。BASDA的一项调查结果显示，在录入到计算机系统中的数据，90以上依然是由一个人从另一台计算机屏幕上和打印件上读出数据，然后由人工录入完成的。所以，单纯的连接能力只能是EDI的翻版。后台系统智能自动化的真正价值必须是，能在合作伙伴、下属机构和供应商之间以他们所希望的交易形式实现智能化的交易。要使企业具备这样的能力，ERP系统就必须转型，必须能快速应对实际业务需求的变化，通过对系统间传递信息的逻辑处理全面优化整个企业的业务流程。从这一点来看，自动化的真正价值体现在为企业节省大量资源上。如果考虑时间因素：阅读订单、将订单明细重新录入到订单系统中（这是出现人为错误的地方）、记录货物、发出发运单和出具发票等等，如能用智能后台系统自动处理，那么一年将为企业节省多少时间。费时的简单交易将无需人工干预，它将在企业自己所设定的参数内自动运行。当出现任何偏离时，系统会将其标识出来。换句话说，ERP解决方案起着运营中心的作用，它在所有关系方之间交换数据，降低管理费用，让员工从容地进行更有价值的判断工作、执行面向客户的增值服务、更多地关注未来业绩。

AMT

许多ERP供应商选择与其它软件供应商建立战略伙伴关系的方法，却回避智能后台系统自动化问题。但问题是，当用户想与非选定供应商的软件连接和通信时，该如何处理呢？正像ButlerGroup的SusanClark所言，“由一个供应商统包整个综合解决方案的日子已经一去不复返了。我们建议企业，在购买任何大型应用系统时，应用80/20原则，即保证应用软件可提供80所需功能，另20选择业内最佳产品或由内部自行开发。”因此，ERP供应商应提供给客户的是能与其他20的系统集成和通信的系统，他们可以是CRM解决方案，也可以是其他ERP系统。只到现在，市场上那些大牌ERP供应商才终于承认，不是所有人的需求都能满足的，也感到很难满足与其它应用软件集成的要求。这不仅对客户更加公正，而且也保证了企业核心IT投资的长期价值，因为这样才能与当前市场及今后任何系统实现互动和交易。智能自动化将最终完成复杂的企业应用集成使命。

AMT

由于企业对采用电子商务战略的迫切愿望，全球化的进程必将继续加快，因而对支持这种扩张的、强健的ERP解决方案需求在上升。如果未来ERP系统能充分注重智能后台系统自动化和集成化的巨大潜力，那么必将使企业能快速应对日益激烈的竞争压力。与传统ERP系统致力于最大限度地降低企业运营成本不同，未来系统将使企业从快速应对市场机遇获得利润。ERP解决方案所能带来的利润，不仅仅来自电子交易和协同，还在于智能地、快速地自动处理业务，消除重复劳动，加快手工处理速度，提高企业日益依赖的数据质量。其本质是，端至端的销售、供应和管理电子商务的自动化解决方案，即“电子商务管理解决方案。”

AMT

ERP远非如一年前某些评论人士所言已走到尽头。相反，ERP正在不断演进，以满足快速发展的电子商务提出的新需求，使客户具备他们所需的与合作伙伴交易、在市场中开展竞争所需的能力。因此，自动化将成为后台系统演进的关键，它将成为任何企业间进行复杂交易的平台。如在恰当规划部署情况下，基于开放标准的智能后台系统的自动化将使任何公司具备开展有效电子商务的强大实力。中产阶级ERP访问量：33

来源：e-Works

日期：2002-4-12002年1月25日，MAPICS公司主管国际业务的副总裁MichaelP.Dolan第一次来到中国。MAPICS公司以开发出全球第一套MRPⅡ系统而著称，据说MAPICS软件享有“世界上应用最广泛的制造软件”之称。Dolan恰好于吴邦国副总理在联想主持召开ERP现场推广会两个月后来访，因此，当采访即将结束之际Dolan冷不丁地蹦出一句发音奇特的“信息化带动工业化”时，在场的人一时忍俊不禁。拥有遍布世界70多个国家的3500多家客户的MAPICS，关注的焦点始终是中型离散式和批量式生产的制造型企业。Dolan此次来到中国，也正是看好了中国加入WTO之后，大量制造型企业对国际化管理软件的迫切需求。

“中产阶级”的活法

国际巨头SAP、Oracle与大企业签约的新闻经常见诸报端。其实在这些财大气粗的大厂商的阴影下，还有为数更多的像MAPICS、Scala、QAD、四班、FrontStep这样的中型ERP厂商，它们都已经进入中国市场几年甚至十几年，早已站住了脚，扎下了根。他们普遍名气不大，但注重实效，在一个广大却又不被广泛关注的市场中过着还不错的日子。其中Scala的签约客户超过300家，号称是中国市场上客户最多的ERP厂商；QAD似乎从未与媒体直接打过交道，但记者经常从客户那里听到它的名字。

6年前，季献忠是FrontStep(当时还叫Symix)的第一个销售人员，现在已经是中国区的总经理。现在FrontStep中国公司大约有40人，分布在北京、上海和广州，年销售额400多万美元。季献忠最近把办公室搬到了北京国贸写字楼2325房间，这间办公室的面积很小，在接待记者的时候季献忠半开玩笑地要换一个地方接受采访。但他接着说：“国贸的租金太贵，但我们又必须要在这里有一个办公室，所以只好租个小一点儿的。在这个市场里玩，最重要的是保证现金流和利润率，其它都可以将就。”

高档写字楼里的小办公室，可能是这一类公司最好的写照――花最少的钱，争取最大的利益。由于没有足够的财力支持全国性的分支机构，很多中小型ERP公司通常会选择类似于港台电影中“线人”这样的情报机制，以获取各地的招标信息。“我们会为一个项目招标的消息痛快地付钱，先不论这个消息是否准确。虽然我们没有分支机构，但同样能确保我们知道什么项目在招标。总不能等到签约的新闻出来，我们才知道有这样一个单子吧。”季献忠说。“线人”提供了信息，就会有销售人员跟进。而对销售人员报上来的销售意向，季献忠却要仔细评估。“名气太大的企业不能做，因为我们自己的名气不够，肯定会成为SAP的陪衬。我们必须集中优势兵力，保证成功率。”因为市场宣传的经费有限，季献中对老客户的口碑非常看重。为了保证项目的质量和客户满意度，他要求销售人员对售前咨询、售后服务负全责，防止前期给用户过多承诺，后面的服务人员却无法兑现。

像FrontStep这样的厂商名气不大，主要的客户群是规模和财力难以承受大型ERP系统的中型企业。在他们身上，我们往往能嗅到类似于“中产阶级”的味道，不妨称之为“中产阶级的ERP”：务实、精打细算，甚至有点谨小慎微、循规蹈矩。但随着市场环境的变化，这些厂商越发觉得自己生存的环境在改变：在打单过程中，用友这样的本土企业越来越多地出现在他们的视野之内。

在季献忠看来，中国市场上最强大的不是SAP和Oracle这样的大型跨国公司，而是用友、金碟这样的国内厂商，因为他们可以把全部的力量投入进去，而且没有退路。

用友们真的是没有退路，而且并非高枕无忧。

成长的市场和消解的壁垒

2001年5月，距中国加入WTO尚有半载之时，国内的ERP圈子里曾爆出一则不大不小的新闻：前财政部会计司财务电算化处处长许建钢加盟用友软件，出任业务发展总监。不久，许建钢又被提升为副总裁。

熟悉国产财务软件沿革的人都知道，许建钢正是“许10条”的作者。1989年12月，许建钢以一纸《会计核算软件管理的几项规定》构建了中国国产财务软件产业发展的基本框架。1994年，财政部出台《关于大力发展我国会计电算化事业的意见》、《商品化会计核算软件评审规则》等一系列重要文件。这一系列规则的出台，直接酿成了此后中国财务软件市场上国货击败洋货的辉煌局面。

但今天的环境正在发生复杂的变化。会计标准的国际化，将削弱出身财务的本土ERP厂商在财务模块上的优势。目前，尽管管理部门仍然要求国内企业使用其指定的几种国产财务软件，生成向税务等管理部门申报的财务数据，但这一纸文件的失效时间将不再遥远。“实际上，国内主管部门的财务软件评审已经于三四年前停止了，现在有的地方已经开始默认国外ERP软件中的财务模块生成的数据。”季献忠说。当年为了跨过这一门槛，FrontStep曾一度与浪潮通软合作，捆绑销售通软的财务模块，还招聘了一批专做国产财务软件的研发人员，专门为其在国内销售的ERP系统开发了中国版的财务模块。

“不仅国外厂商得绕这个圈子，国内正统的ERP厂商也需要绕这个圈子。现在我们手里还有一大堆来自各个省的财务软件评审合格证书。”和佳软件总裁陈佳说，“不过，现在这种评审差不多也成了走过场的事。”

随着中国改革的深入和市场化进程的加快，比起10年前，中国企业的规范化程度已经有大幅上升，大量计划经济向市场经济转轨期间出现的不规范行为和灰色地带正在逐步消失；由于回扣、偷漏税等所谓的“企业个性化需求”导致的国际ERP厂商的不适应症逐渐得到缓解；同一行业之间企业的初级信息化需求越来越具有共性。这都导致某些本土ERP厂商在打单时宣传的“二次开发”优势将面临严峻挑战。

中石化、中移动等巨型中资企业纷纷踏上海外上市之路，为了回应海外资本市场的要求，这些公司可能会停用国产财务和ERP软件、放弃自己以前独立开发的MIS系统，转而寻求与国际ERP软件厂商合作。由此可见，一旦脱离了对财务软件的强制性约束，企业基于内部管理、市场竞争和资本市场的要求，就会对运营数据流的承载体系进行符合国际标准的根本改造。而依目前的水平，国内ERP厂商要想把这些巨型公司列入自己的客户名单，还需假以时日。但是这些巨型公司的榜样作用，以及他们对整个供应链的辐射影响，将会直接作用在中小型企业的ERP市场上。

改革开放20多年来，中国东部沿海地区形成了与国际经济紧密联接的制造带，出现了大量新兴的民营企业，其营销规模通常在1亿元到10亿元之间。相对于中石化、中移动抑或长虹、海尔、联想这些国内的企业巨人来说，它们也只能算是“中产阶级”。尽管这些企业闯劲十足，并具备一定的市场竞争力，但在企业管理手段以及信息化程度上却相对滞后。加入WTO之后，这些制造型企业将获得更多的向国际市场供货的机会，甚至会变成跨国公司全球市场运作体系中的一个环节。这就需要它们具备与海外伙伴进行协同商务的能力，信息系统的对接是其中不可缺少的一环。这样一个客户群与国际“中产阶级”的ERP厂商可谓门当户对，但对国内厂商来说目前似乎鞭长莫及。“如果我是一个从来没有国际商业经验的人，我走到你面前，说我现在帮助你迈向国际，你会相信吗？”Dolan的话语充满挑衅的意味，而且似乎已经把这些客户看作了自己的囊中之物。

狼烟四起

如果说3年前，国内一个年销售额在1亿元左右的企业打电话给SAP或Oracle的销售人员，表示对其ERP产品感兴趣，电话的另一端通常会提供一个代理分销伙伴的电话号码，因为这么小额的单子不值得亲自去做。但今天，销售人员通常会微笑着陪上半个小时，稍后还会把更详细的资料快递过去，然后约见访谈。随着市场的成熟，以及在国内市场力量的逐渐强大，巨头们也开始对中端市场有了想法。在SAP的客户名单上，也出现了宝岛眼镜和青岛狮王这样年营业额在亿元左右甚至不足1亿元的客户。

另一股异军突起的力量也开始悄悄在中型企业接单。今年3月13日，神州数码和台湾ERP产品领域排名第一的鼎新电脑在上海合作推出“易飞”ERP。据神州数码的官方说法是，“易飞”ERP系列产品曾经经受了1000余家企业客户的验证，成功实施率达98。

然而厂商们很快发现，对被迎进了贵宾厅的中产阶级客户要更谨慎、更明智，面临的问题也更复杂。“这些企业对IT的认识水平参差不齐，现有的管理基础也千差万别。曾经有一个客户竟扛着一麻袋现金来找我上ERP。”做了12年ERP的陈佳对这些已经是见怪不怪了，“但客户永远是对的。我一直这样教育我的员工。”

“在国内，ERP热过，冷过，但从来没好过。”季献忠虽然这样说，但他还是肯定了几轮ERP宣传大战对市场的教育作用，“起码现在Sales出去不用再从最基本的概念讲起了，甚至连看起来很土的乡镇企业也知道ERP。”

市场竞争的激烈程度也随之加剧。“现在的市场太乱了，甚至出现了8000块钱的ERP，在客户那里造成了相当严重的概念混淆。”陈佳说起这些时有些激动，“不过这个市场在这两年之内一定会出现大规模的整合，不可能有这么多厂商都挤在一起觅食。”

如果稍微梳理一下这个市场，就能感觉到国内ERP厂商的上佳策略是必须守住财务软件的阵地，同时再向管理软件市场全面推进。

有数据表明，在2000年中国通用管理软件市场上，财务管理软件占据了63.33的份额，远高于ERP管理软件和其他类型的管理软件。但同时，中国财务管理软件市场的增长速度已经开始放缓，2000年该市场的增长速度仅为20.8，分别低于ERP软件市场的30.6、商务管理软件市场的45。

即便如此，财务软件市场的潜力也不容小视。据统计，截止到2000年5月，中国企业总数已达1100万家。根据财政部数字，目前中国还有80的企事业单位尚未实现财务电算化。2000年，用友、金蝶、新中大、安易、浪潮国强等5家厂商的财务管理软件销售额，占据了中国整个财务管理软件市场86.6的份额。其中，用友和金蝶两家的市场份额更达到63.1的绝对优势。

2001年10月25日，金蝶总裁徐少春在新闻发布会上表示，目前金蝶60的营业收入来自ERP。但他坦承，其中有90的客户购买的主要是ERP的财务模块。用友软件在谈及自身与国内其他类型的ERP厂商的对比时，认为：“……出身于财务软件厂商的国内管理软件厂商也有自己独特的优势，最为突出的就是有广泛的用户基础。统计数字显示，国内企业对国产财务软件相当满意，而这样的好印象很容易被迁移到同一厂商提供的其他产品上。”

所幸，除了广泛的客户基础外，用友、金蝶已经打通了资本市场的融资通道，特别是用友，甚至可以认为是财大气粗。因此，它们也具备快速膨胀的能力和条件。比如，用友已经试图通过与IFS、BaaN等国际ERP厂商的深度合作直面竞争。此外，用友开始尝试以海外空降兵增强管理层实力，特别是打开企业运营的国际化视野。王文京落子如飞的一举一动都清楚地表明，他既认识到了问题的紧迫性，也理清了解决问题的思路。构建CRM战略：成功设定方向、目标和原则访问量：42

来源：chinabyte

日期：2003-4-14构建CRM战略的意义

众所周知，客户关系管理是一种经营管理战略和理念，而并非是某种信息技术。在具体操作中，是通过一系列的战略设定、流程优化与改造、经营职能的重新设计和技术辅助手段等整合的过程而实现的。很多企业在规划和实施客户关系管理过程中都曾有过各种各样的困惑，通常包括：无法清晰界定客户关系管理目标；实施客户关系管理后在企业营运和操作层面并没有实际落实；企业开展了一系列的工作，而似乎客户并不完全认可，收效甚微；组织和员工在接受理念和管理及制度上的转变存在抵触等等。

客户关系管理是公司实施新的战略举措而进行的管理工作，试想，如果没有根据公司总体发展战略和目标制定明确的客户关系管理战略，如何有效实现过程中在组织、营运和流程等方面的优化和改善？没有一个明确的战略目标，如何能确保客户关系管理的目标收益？

所以，客户关系管理战略不仅是在规划阶段就应认真完成的战略步骤，而且它还将为下一阶段的客户关系管理实施工作制定战略方向。除此之外，明确的客户关系管理战略也为企业指明了具体的客户关系管理目标，明确了具体的工作方向和范围。更为重要的是正确的客户关系管理战略为企业在实施和推行客户关系管理过程中所要面对纷繁复杂的情况提供了明确的价值标准。

在客户关系管理战略制定的过程中，企业将基于内外部环境做仔细分析，同时对于企业业务、组织和客户现状进行客户关系管理准备度评估，才能明确资源、阻力、助力和目标等客户关系管理战略关键要素。

基于关键要素整合而形成的客户关系管理战略对于企业进行客户关系管理相关工作的重要意义在于：

1.以企业发展战略为基础，明确未来以客户为中心的业务营运模式蓝图，理解客户关系管理工作在实现企业战略过程中的重要性、预期收益和战略使命；

2.对于目标客户价值定位的总体分析，明确哪一部分客户是企业客户关系管理工作的重点目标，形成未来这部分客户与企业之间关系的愿景；

3.对于客户关系管理工作的总体目标有明确的设定，并可据此逐步分解到效益收益、客户管理、业务运营、组织人员和信息技术等具体客户关系管理目标

4.明确企业进行客户关系管理工作的准备度，根据客户关系管理目标设计在具体工作开展中的方式和原则

5.对下一步实施和推广过程中的工作成果形成评估的方法，并可以有原则的对工作方法和目标进行优化。

CRM战略的内容

总体而言，客户关系管理战略是基于企业发展战略的产物，其制定的过程中主要包括设定未来以客户为中心业务模式的愿景和定位、制定客户关系管理工作方向、客户关系管理准备度分析、客户关系管理目标和成功要素设定等。

由于各个企业所处的市场环境和自身状况各有不同，所以其客户关系管理战略结果也不相同。但就客户关系管理战略的内容而言，基本包括以下3个重要组成部分：

战略考虑

战略重点

战略意义和成功要素

战略考虑和重点

战略考虑是企业在构筑客户关系管理战略和未来客户关系管理战略执行中的核心部分。客户关系管理战略中的每一项战略考虑都将指引出其相关的战略重点（和目标）。这两项关键内容将指引企业确认和映射到客户关系管理战略的战略意义和成功要素，而战略意义和成功要素将指导企业客户关系管理工作的方向、目标、原则和评估。

客户关系管理战略一般由以下5个部分的战略考虑和相关的战略重点构成：

1.细分客户

在客户关系管理战略中，"细分客户"这一战略考虑是设定企业客户关系管理所专注的客户细分，与之相关联的战略重点是针对客户细分的价值定位。这一部分将对以后工作中的客户价值和需求分析、客户模型建立和客户定位提供指导性的原则。

2.效益目标

"效益目标"这一战略考虑是设定企业客户关系管理战略中的针对细分客户的收益目标，与之相关联的战略重点是最大化针对细分客户的客户价值。这一部分将