系统上线运行报告范文

ERP生产管理系统上线运行总结报告（转)一、实施总体状况：公司自10月实施K3ERP生产管理系统，至8月正式上线。已实施内容：ERP生产管理系统部分模块，涉及：生产数据管理、主生产计划、物料需求计划、生产任务管理。界面模块以下图：略。实施构组员涉及：略。涉及有关部门及系统角色分派状况:略。二、ERP生产管理系统总体目的实现：ERP生产管理系统的实施，涉及生产上全部的有关部门，范畴广、人员多,不是短期内就能够突击见效的，是一种长久逐步的过程，需要公司不停的强化与推广,员工不停的提高本身的业务水平和认识水平,因此实施目的不能一撮而就，需要分期分阶段进行。1．ERP生产管理系统分三期分步实施：一期：实施模块涉及主生产计划、物料需求计划、生产任务管理。实现公司95%以上产品MRP零件计划的精确下达与生产入库，各部门严格按照系统计划下达的任务作业操作,消除装配线上的缺件问题.二期：实施模块涉及车间作业管理、委外加工管理、成本管理。实现车间的工艺工序管理，将各工艺统计、工时计算归结到零件、产品，系统能提供精确的产品成本信息，并提供各机床产品的成本报告。三期：系统升级到11。0以上版本。压缩帐套，消除无用数据，提高数据的精确性、有效性，进一步加强系统的实用与分析功效.现在处在一期实施范畴，目的就是首先上线运行，指导生产加工，各部门对ERP有了一定的理解，再逐步扩大使用的范畴与广度，覆盖到公司的大部门产品，使得ERP生产管理系统成为各部门加工生产的根据,能为公司决策提供有关的生产数据信息.2．一期实施目的状况：ERP的实施过程，是一种逐步调节数据修正数据,提高数据精确性的过程，也是各个有关部门逐步熟悉系统与变化见解的过程.就实施一期而言，是ERP成功与否的核心所在。如果各部门员工能深刻体会到ERP的作用与效果，使其进一步人心，那么ERP的实施后期推开工作将会变得很顺畅。因此必须很严谨务实的一步步实施ERP，将ERP的工作做到每一种员工的工作岗位上做到每一种员工的心里。在一期分下列阶段实现:阶段一：数量精确。运用生产管理系统MRP计划下达的数量指导备料、零件加工、车间装配、采购业务流程。各加工车间根据生产任务单号进行生产，实现零件加工的可跟踪，装配车间根据任务单进行领料，减少装配过程中的缺件现象.规范库房操作，严格按照生产任务单进行出入库。阶段二：时间限制。精确的设立产品、部组、零件、料坯件的提前期，严格根据提前期安排生产、零件出入库.根据生产实际状况适宜减少库存量,提高有效库存，加紧资金周转率.阶段三：范畴提高.卧镗系列11个产品运行正常之后，各部门对ERP生产管理系统有了一定的认识,各操作人员能规范操作的前提下，进一步扩大系列产品范畴，提高ERP生产管理系统的实用效率，将模块化产品、69系列产品上线，覆盖公司95％以上的产品，确立ERP生产管理系统在公司实际生产中的指导地位。阶段四：价值提高。提高物料、BOM设立的精确性与及时性。根据系统下达的生产任务单完全实现加工路线单的自动打印.各部门严格根据系统下达的生产任务进行加工、出入库，实现生产加工的可跟踪，整体库存降至最低,基本消除装配线的缺件问题。为生产计划、生产决策、财务分析及重大决策提供精确的可参考数据信息.三、上线运行状况总结：1．实施总体状况：现在卧镗系列11个产品生产计划下达的数量已完全能够指导生产作业,从备料、零件加工、出入库、装配均按照ERP生产管理系统下达的生产任务单进行作业。物料提前期根据零件的不同生产周期大概的设立为1—3个月，还没有进一步进行细化.模块化产品的测试工作已经完毕,一旦有产品生产计划,即可在系统中运行下达生产计划指导生产。有关物料、BOM的精度问题，涉及到卧镗系列11个产品和模块化系列产品的数据已基本精确无误,可实现加工路线单的自动打印，且能够根据路线单上的各日期指导生产，进行排产.各部门可根据生产任务进行领料、入库。通过了五批生产计划的运行与任务下达，能够说“数量精确"阶段已顺利实现，同时“范畴提高"阶段业已启动，随着模块化产品的上线，各有关部门对ERP的依赖程度将会大幅提高,对ERP的主动性也会有所提高。最新版本的加工路线单自动打印模板以下所示：

除了原先的零件件号、名称、加工车间、加工数量、坯件种类、材质、规格参数能实现自动打印外，还增加了两组ERP生产管理系统套打的新数据项。①生产任务单号.每个零件加工任务的系统唯一识别号。也是备料、零件加工、库房出入库的根据。②三个日期用于指导生产.生产确认日期：计划下达的日期；备料开始日期：打印加工路线单的现在日期,也就是备料准备投放的日期；入库截至日期:根据产品的提前期倒推出的装配所需零件的日期，各车间可根据入库期限安排生产进度。2．各部门实现状况：（1）计划部门:计划部门可根据设立好的BOM将产品计划录入系统运算即可得到备料部门、采购部门、加工车间、装配车间的生产指令。无需人工干预，只需设立与否考虑库存、在制品、损耗率、成品率等有关参数,就能够实现多个不同的计划方案.摒弃了原先的人工统计借用件、相似件的问题，只要生产需求日期相似，系统可实现自动汇总。在BOM数据精确的前期下，提供的零件加工数量是精确无误的可作为生产加工的根据。(2）备料部门：只要材料、规格参数有关备料信息设立精确，备料中心即可根据计划部门下达的生产任务单自动套打加工路线单进行投料。原先需要查询工艺料卡、手工抄单，效率很低，现在只要产能允许，投料计划随时能够进行，大大提高了效率。并且各车间只能根据任务单就行领料，没有任务单无法领料，从源头上杜绝了随意领料的状况发生，从而避免了库存积压的根本问题。（3）各加工车间：各车间严格按照加工路线单领料加工，根据提供的入库截止日期进行车间加工排产。根据生产任务单的状态,可查询与否领料、加工状况、入库数量、完毕与否。根据生产任务进行作废报告，实时跟踪生产加工状况。大大减少了各加工车间计划的工作量，各部门计划员只需根据生产实际状况,监督跟踪生产进度，进行生产报告。计划的高度集中统一,生产任务的分步分时下达，将公司原先独立为营的生产部门变为了统一协调的生产整体，大大加强了各车间的生产进度与节奏的控制。（4）库房：库房操作人员根据加工路线单上的任务单号按单出入库、清点数量。如果入库时间远不不大于入库截至日期,可回绝入库,避免增加多出的库存量；在没有有关生产任务单时,也能够回绝加工装配车间随意领料的状况。这在很大程度上，消除了隐瞒作废零件的现象，减少了产品成本。同时，减少了整顿清缺报表等对于库房无用的工作量，将库房原先繁重的工作量简化为科学的出入库，提高了效率，也提高了员工的工作热情。四、存在的问题:ERP的实施即使初见成效,但远不到抱负的水平,就现在的实施进度而言，还存在诸多的问题没有解决.1．库存信息不准。库存信息的的不精确，使得在系统运算时无法考虑库存量这个重要的指标,也使得无法对在途量参数进行参考，客观上减少了ERP的实用效果。因素分析：库房操作的不规范.没有进行实时出入库操作，多个入库单并作一张，延迟入库，提早出库的问题时有发生。即使经常盘点，但如果没有严格的库房管理制度，库存数据始终难以确保对的性。即使有99%的数据信息精确，对于严格排产的生产而言，都是无用数据，必须确保100%库存信息精确。这是困扰云造已久的老问题了，如果解决不了，就谈不上精确及时的生产，科学严谨的库房管理制度迫在眉睫,照章办事不是不能实现，也必须要实现.2．数据维护不明确不及时。现在物料BOM基础数据的更新很不到位，设计有了新的件号不能及时更新到系统中，致使其它部门在出入库时因缺少有关数据而无法进行。数据在纸质文档中修改之后也不能及时反映到系统中，使得其它部门出现了诸多数据使用不当的问题.并且BOM数据不精确时,也没有明确的人员及时反馈到计划部门修改BOM构造，使得BOM的错误难以在下一批生产计划中得到修正。重要的因素还是责任不明，没有明确的指定有关物料BOM维护员、各级计划员、库房操作员等的责任范畴。建议：始终以来,物料BOM数据的精确性都是一种值得商榷的问题.对于云造而言，由于数据来源是设计中心，但是系统数据维护部门却是生产有关部门,特别是在数据修改之后，在系统中难以得到及时有效的修改。如果能明确物料BOM的维护由技术中心这个数据源头来承当，那么数据精确性将会大大提高,同时其它部门也无需再使用工艺料卡，直接查找系统数据即可，提高了数据的共享性，也减少了更多无谓的数据修改事项。3．对ERP认识不够。某些员工对ERP的认识还是一知半解,没有理解ERP对生产的重要程度，致使ERP推广的力度和深度有所局限性，ERP的效果也就不够抱负。ERP的实施是涉及整个公司的系统工程，远不是一种人或者几个人就能做好的事情,需要全民总动员，大家齐动手.需要更改原先的工作流程,需要通过一系列调节修正，甚至涉及到一部分人的实际利益。因此，ERP的实现需要强有力的实施，贯彻不终究就是一种失败的系统。如果要使ERP在云造真正发挥应有的作用，尚有诸多工作要做.这次总结不是ERP工作的结束,不是ERP的告功会，而是一种新的起点新的开始。总结经验,不停提高,力求使云造ERP系统达成更高的目的，提高生产管理水平,这决不是我们的标语、标语。五、ERP实施过程中的项目总结：同时，在ERP生产管理系统的实施中，也有某些项目实施不够规范的地方,也影响到了ERP实施的进度与效果，在此后的研发设计平台的实施中，应尽量避免类似的问题出现.现总结以下：1．规范的项目管理制度。ERP生产管理系统即使有指定的项目构组员及其权责范畴，但是在实施过程中，没有得到充足的体现。项目实施会议议程没有彻底的贯彻，致使诸多问题得不到上下沟通与及时解决。ERP实施重在过程管理过程控制，如果诸多问题没能在实施中得到解决，那么实施成果将不能达成应有的效果，必须明确公开项目构组员及其权责范畴，制订项目进度与实现目的，并拟定有关人员监督项目进度。定时开展项目报告会议与总结会议,及时修正实施过程中的问题。如果项目进度无法顺利完毕要分析因素，通过确承认以对项目进度作适度调节。如果没有规范科学的项目管理制度作支撑，项目实施犹如一盘散沙，各自为阵，独立运行,成果只能是离预期的目的越来越远.这是下一期研发平台项目上线成功与否的核心所在.2．明确的培训考核制度。前期ERP生产管理系统进行了多次培训，但某些操作人员只是听听而已，没有引发足够的重视，到现在为止仍有部分操作人员对系统还不够熟悉，操作仍然很但是关.在系统运行的过程中，这成为了系统无法顺利进行的又一核心因素.培训不是一种单向的培训员向各操作员灌输的过程，而是一种双向交流过程，操作员接受有关的培训，自己要对培训的内容消化与认识，自己不停的熟悉操作,提出实际操作中碰到的问题,反馈到培训会，不停的提高本身的业务水平。是一种培训到认识体会再培训再巩固提高的循环重复的过程。操作员不能提高认识，操作水平差，首先工作量大，但更重要的是，没有有关的培训考核制度作约束，没有对各操作员作业务操作考核，致使操作员对系统始终处在初始的状态，而得不到提高.在后来的研发设计平台的实施中，必须建立有关的培训考核制度，拟定考核组与考核内容,公开公正的对有关的操作人员进行考核，考核不合格者，待岗学习。否则系统成功难以得到确保。系统的成功有赖于每一种操作人员的精确地数据录入,没有数据，那就谈不上什么系统.没有规矩不成方圆，特别是公司投入几百万的项目,如果不能制订规范的制度严格控制,项目实施只能失败,到最后只能成为鸡肋.几百万元投入是小事,核心是影响到了整个公司的效率,我们公司对此不是没有体会而是受害颇深。研发设计平台是关系到公司研发设计水平与公司产品开发效率的重大项目，成功了公司整体水平就会迈上一种新的台阶，核心竞争力将会力大大提高。失败了很可能关系到公司的发展前景。我们务必引发足够的重视。文档列表:K3ERP生产管理BOM操作指南K