5-奖金设计与管理

奖金设计与治理第5章学习目的了解奖金的内涵、演化、分类。生疏奖金的设计。把握个人鼓励打算设计、团队鼓励打算设计、组织鼓励打算设计。了解奖金设计与治理存在的问题以及进展趋势。内容安排奖金概述个人鼓励打算团队鼓励打算组织鼓励打算非货币性嘉奖实施关于奖金有效性的争论案例分析1.奖金概述奖金作为薪酬构成中最敏捷的因素，往往能引导着员工朝着组织目标而努力。作为企业薪酬体系的重要组成局部，设计一套完善的奖金制度是鼓励员工努力制造更高绩效的关键所在。奖金的内涵奖金的演化奖金的分类奖金的设计1.1奖金的内涵定义通过总结目前国内外比较权威的薪酬教材及相关专著来看，对“奖金”含义的界定或许可以归纳出以下三种思路。〔1〕强调薪酬与绩效挂钩〔Paylinkedtoperformance〕产生的可变性和鼓励性，以整个绩效工资体系〔Payforperformance〕表达“奖金”的全部含义。〔2〕同样也基于薪酬与绩效挂钩产生的可变性和鼓励性，但是有将绩效工资纳入到根本工资范畴的意图，而以鼓励工资〔Incentivepay〕打算作为“奖金”的主要含义。〔3〕不仅仅将“奖金”的鼓励性表达在薪酬与绩效挂钩上，还进一步认为薪酬可以通过与力量、技术、学问等因素挂钩来表达鼓励性。从本质上看，不管哪个定义都说明白奖金是对员工超额劳动局部的一种补偿，是贯彻按劳安排原则的一种劳动酬劳形式，是根本工资的帮助形式；从内容上看，各种定义所包含的根本内容却是比较明确的，即对已完成的超额、超标准的绩效进展嘉奖和对预定的绩效目标进展鼓励。我们可以把奖金定义为：奖金就是为了嘉奖那些已经〔或超标〕实现某些绩效标准的完成者，或为了鼓励追求者去完成某些预定的绩效目标，而在根本工资的根底上特别常性支付的、可变的、具有鼓励性的现金收入。特点鼓励性准时性敏捷性货币性功能确保薪酬制度有效运转确定员工的额外奉献增加企业分散力鼓舞特殊奉献适应外部形式变化1.2奖金的演化西方奖金制度的演化从17世纪资本主义制度在西欧各国确立之后，商品经济快速进展，资本主义经济关系也逐步形成。18世纪英国资本主义早期的重商主义经济学家詹姆斯·斯图尔特与美国古典治理学家弗雷德里克·温斯洛·泰勒相继提出了嘉奖性工资的理论。美国的弗雷德里克·哈尔西提出了另一种工资酬劳方案，即以工人过去所用的时间为标准，假设产量增加了，所增加收益的2/3归雇主，1/3归工人。哈尔西方案被称为工资酬劳制度上的新思想，同泰勒的计件工资思想一起，成为以后多种鼓励工资方案的模型。由于计时加嘉奖工资理论的消失，于是，有预先规定具体条件和标准的、有明确来源的奖金制度制造起来，并成为国际性劳动酬劳制度。我国奖金制度的演化1941年9月的“计时超定额嘉奖制”和“计件累进嘉奖制”1949～1952年的计件工资和超额嘉奖制1953～1957年开头实行奖金制度自1978年5月7日国家及各部委又相继公布了关于各行各业实行奖金制度的相应规定。1.3奖金的分类依据奖金的周期划分，有月奖、季奖和年度奖。依据在肯定时期内〔一般指一个经济核算年度〕发奖次数划分，有常常性奖金和一次性奖金。依据奖金的来源划分，可分为由工资基金中支付的奖金和非工资基金中支付的奖金。依据嘉奖范围划分，有个人奖和集体奖。依据嘉奖的条件划分，有综合奖和单项奖。表5-1奖金的分类〔1〕绩效加薪〔Meritpayincrease〕绩效加薪是奖金最初的表达方式，它是对已产生的工作行为或已取得的绩效成果的认可和嘉奖。表5-2绩效加薪幅度与绩效评价等级〔OVGIUN标准〕对应表绩效加薪虽然表达了酬劳与绩效挂钩的直接联系，但是它的累加性往往会造成支付本钱增加过快的问题，因此，一种属于“非累积性绩效加薪”〔Nonrecurringmeritpayincrease〕的一次性奖金〔One-timebonus〕越来越受欢送。〔2〕一次性奖金〔One-timebonus〕一次性奖金也称业绩奖金〔Meritbonuses〕，是一种没有累加性的绩效加薪方式，这局部奖金不累加到根本工资中去，下一次加薪仍旧在原来根本工资额的根底上进展。表5-3一次性奖金与绩效加薪对工资本钱增加影响的比较〔单位：元〕〔3〕个人特殊绩效奖〔Personalspecialperformanceaward〕个人特殊绩效奖是针对个人特殊突出的优质业绩进展嘉奖的方式，其最突出的特点在于这样的嘉奖具有极强的针对性和敏捷性，往往可以通过这种奖项来突破一些根本嘉奖制度在支付额度、支付周期及支付对象上的局限。〔4〕个人鼓励打算〔Individualincentiveplans〕个人鼓励打算又称个人嘉奖，是用来激励员工个人为实现其绩效目标而运用的一种奖金支付方式，同时也是鼓励员工个人工作绩效的一种短期嘉奖方式。〔5〕团队鼓励打算〔Groupincentiveplans〕团队鼓励打算是一种基于团队绩效鼓励的嘉奖薪酬工程，当团队成员到达或超过生产或效劳标准时，才能获得事先确定的嘉奖。团队鼓励打算支持团队打算和问题的解决，从而构筑了一种团队文化，随着生产变得越来越自主化，团队生产和工人之间的合作越来越重要，团队鼓励打算变得越来越普遍。〔6〕组织鼓励打算〔Organizationalincentiveplans〕组织鼓励打算和团队鼓励打算的界限已经不是很清晰，它们都是针对员工群体的，只是组织鼓励打算的对象群更大一些，一般是全员的。1.4奖金的设计实施条件〔1〕员工必需有力量制造高业绩水平。〔2〕员工必需看重货币收入。〔3〕工作的绩效必需能产生差异。〔4〕绩效必需既是可测量的，又是牢靠的。〔5〕评价过程必需被认为是公正而公平的根本流程〔1〕确定奖金来源与奖金比率。〔2〕制定嘉奖指标和嘉奖条件。表5-4我国企业常用的嘉奖指标与嘉奖条件表〔3〕明确嘉奖范围、嘉奖周期和计奖单位。〔4〕确定奖金总额的原则与方法。〔5〕制定奖金安排方案。支付方式奖金一般而言都是通过现金进展支付。依据支付对象不同，可以分为向个人支付和向团队支付；依据支付的次数不同，可以分为一次性支付和分次支付，一次性支付是指奖金一次性发放完全，而分次支付是指依据完成进度和具体状况，分次进展支付。总而言之，奖金的支付方式可以有很多种。2.个人鼓励打算设计个人鼓励打算是将员工个人的绩效同制定的标准相比较，因此，可以从工资率确实定方法和产量与工资的关系两个维度把个人鼓励打算分为四类，如表5-5所示。表5-5个人鼓励打算的分类工资率计件工资打算计时工资打算个人鼓励打算的优缺点2.1计件工资打算〔1〕直接计件工资打算直接计件工资打算的应用相当广泛，它是以单位时间的产量来确认工资率，工资是随着产量的变动而变动的函数。首先要确定计件工资标准，然后设定鼓励工资率，当员工的产出量超过计件工资标准要求的产量时，超过的局部就可以按鼓励工资率计算。表5-6直接计件工资打算例如〔2〕泰勒差异计件工资打算泰勒差异计件工资打算是由科学治理创始人泰勒所创立设计的。所谓差异计件工资制〔Piece-ratedifferentialsystem〕，就是对同一种工作设有两个不同的工资率。对那些用最短的时间完成工作、质量高的工人，就按一个较高的工资率计算；对那些用时长、质量差的工人，则按一个较低的工资率计算。泰勒差异计件工资打算和梅里克多重计件工资打算是在直接计件工资打算的根底上进展起来的，它们都是以单位时间的产量标准为支付奖金的依据，不同之处就在于是否将计件工资率划分成不同的层次。这种将计件工资率细分的方法表达了“多劳多得，少劳少得”的支付原则，使工资支付不仅起到了嘉奖的作用，也起到了惩办的作用。〔3〕梅里克多重计件工资打算梅里克多重计件工资打算与泰勒差异计件工资打算的原理根本一样，不同之处仅仅在于计件工资率的划分层次上。表5-7泰勒差异计件工资打算和梅里克多重计件工资打算的比照例如2.2计时工资打算〔1〕标准小时工资打算标准小时工资打算〔Standardhourplans〕是指以完成单位产量所消耗的时间为绩效标准来支付奖金的鼓励打算。假设员工能够在少于预期的时间内完成工作，他们的工资仍旧按标准时间乘以其小时工作率计算。比方，假设装配一个半吨重卡车引擎的标准时间是5小时，而一个机械师在4个半小时内完成了工作，其工资便是机械师小时工资率乘以5小时。标准小时打算特殊适合于那些周期较长的操作，或者是那些非重复性以及需要多种技能的工作和任务。标准小时工资打算的目的在于鼓舞准时完成工作，而不是鼓舞多产。它的关键在于标准工作时间与标准小时工资的设定，假设设定不合理，同样会消失上述的直接计件工资制标准设计不合理导致的问题。〔2〕哈尔西50/50打算哈尔西50/50打算〔Halsey50/50plans〕又称为哈尔西打算，它得名于它在工人和雇主之间平均分摊直接本钱的节余。它是在标准计时工资的根底上实行员工和治理者对节省本钱的共享，通过使员工和雇主共同、平均分摊本钱节省的余额来鼓励员工更有效率地工作。表5-8哈尔西50/50打算例如〔3〕罗恩打算罗恩打算〔Rowanplans〕与哈尔西打算很相像，它们都是主见在工人和雇主之间共享由于工人缩短工作时间而节省的本钱。但不同的是，罗恩打算中工人的奖金额会随着完成工作时间的削减而增加。表5-9罗恩打算例如〔4〕甘特打算甘特打算〔Ganttplans〕是哈尔西打算与罗恩打算相结合的产物。它的不同之处在于将完成工作的工时标准设置为需要员工特别努力才能到达的水平，一旦员工不能在规定的时间标准内完成工作任务则只能得到预先确定的保障工资。但是假设员工能够以这个时间标准甚至少于这个时间标准完成任务，那么他将获得更高的工资：工资=保障工资×〔1+120%×节余时间〕。表5-10甘特打算举例甘特打算还规定，假设某位主管在其权限内使得全部员工都获得超额计时工资，那么主管人员将获得50%的奖金。2.3个人鼓励打算的优缺点总体来说，个人鼓励打算虽然能在肯定程度上起到鼓励员工的作用，但有时并不能完全解决企业内部的全部薪酬鼓励问题，也不能满足全部员工的要求。有关个人鼓励打算的优点及缺点归纳如表5-11所示。表5-11个人鼓励打算的优缺点3.团队鼓励打算设计相关争论显示，团队鼓励打算更加提倡团队合作，较个人鼓励打算提倡的个人英雄主义，团队鼓励打算更适应时代的进展，越来越受到企业的重视。收益共享打算设计利润共享打算设计风险收益打算设计团队鼓励打算优点与缺点3.1收益共享打算设计收益共享打算〔Gainsharingplan〕是通过降低成原来鼓励员工，将企业的本钱节省在团队成员之间进展共享的一种团队嘉奖方式。主要有两方面功能：一是有利于增加员工的团队意识和集体意识；二是在肯定程度上抑制了员工之间的恶性竞争。〔1〕斯坎伦打算斯坎伦打算的目标是降低企业的劳动本钱而不影响员工的工作乐观性。斯坎伦打算依据的哲学是，员工应当提出一些提高生产率的想法和建议，反过来，员工也会因其建设性的努力而得到公司嘉奖。斯坎伦打算的核心要素是斯坎伦比，用公式表示为：斯坎伦比率=人工本钱/净销售额〔加上或减去库存变化量〕。假设员工经过努力使得人工本钱与净销售额的利率低于斯坎伦比，那么员工就可以与企业共享节省的这局部本钱。操作步骤：①确定收益的来源。②确定收益的增加总额。③提取留存收益或弥补上期亏损。④确定员工收益共享比例，依据该比例计算共享总额。表5-12斯坎伦打算例如〔2〕拉克打算该打算通常只是针对生产工人，但它也可能被扩展到全部的员工，是建立在小时工作雇员总收入及其制造的生产价值的历史性关系根底上的奖金鼓励打算。拉克打算就像斯坎伦打算一样，公司会组成一个委员会来评估员工的建议。拉克打算的物质鼓励基于小时员工的总收入与员工所制造的产品价值之间的历史关系。拉克比率=经济附加价值/人工本钱拉克打算的资金来源主要是从经济附加价值的增长中获得。表5-13拉克打算举例表5-14斯坎伦打算与拉克打算的异同点〔3〕林肯打算在林肯打算下，员工只会由于个人从事的生产而得到薪酬。假期和病假都不付酬，并且没有工会。提升依据绩效加以打算，员工必需承受工作的重新安排，并且加班都是强制性的。林肯公司的根本薪资系统依靠于以下准则：①全部薪酬都是计件制②经理人没有额外补贴③雇用两年后不能辞退员工④没有强制性的退休。〔4〕共享生产率打算共享生产率打算的支付周期比上述的打算短，一般是按周支付。该打算的目的是鼓励员工用完可能少的时间生产出尽可能多的产品，因此它更适用于鼓励生产性的员工团队。该打算的产量用工作团队在既定时间内的产量来衡量，生产〔直接〕员工和非生产〔间接〕员工都在打算之内，因此，由于合作的气氛对全部人都有利，该打算推动了员工与治理当局之间更多的互动和相互支持。一项针对实施了共享生产率打算的104个公司的调查觉察，第一年生产率平均增长12.5%，到第三年，生产率增长22%，生产率上升的大局部缘由来自废品率和停工〔修理〕时间的下降。3.2利润共享打算设计利润共享打算〔Profitsharingplans〕是雇主支付、全体员工都能获得以组织的利润为基础的即期或延迟支付奖金的任一程序，是基于企业利润肯定比例的现金嘉奖。〔1〕利润共享打算的类型两种形式：①现金现付制每隔一段时间，将肯定比例〔通常是15%～20%〕的利润作为奖金发放给员工。②延期支付制把嘉奖给员工的现金为其存在某一账户中，等员工退休之后再支付给他们。〔2〕优点与缺点利润共享打算在肯定程度上起到鼓励员工的作用，但并不能解决企业全部薪酬鼓励的问题，也不能满足员工的要求。表5-15利润共享打算的优缺点3.3风险收益打算设计鼓励打算可以分为两类：成功共享和风险共享。大多数鼓励打算都是从共享成功的角度来设计安排方案的，而风险收益打算〔Riskgainplan〕则是从共同分担风险的角度来鼓励员工的。在成功共享打算中，雇员的根本工资稳定，假设公司业绩好，员工得到一些可变酬劳，假设公司经营差，只需要放弃可变酬劳，根本工资并不削减，因此这样的鼓励效果并不是很好。风险共享打算则是把员工的肯定比例的根底工资置于肯定的风险之上，其哲学根底是：假设员工不对他们的行为担当肯定风险的话，他们就不应当期望实质性的酬劳。3.4团队鼓励打算优点与缺点表5-16团队鼓励打算的优缺点4.组织鼓励打算设计最普遍的组织鼓励打算是年终分红、建议系统。另外，目前的很多组织鼓励打算一般都与股权联系在一起，如员工持股打算、股票期权打算等。从时间上看，这类打算通常属于长期鼓励打算，即为绩效周期在一年以上的既定经营目标供给嘉奖的打算。分红制建议系统其他组织鼓励打算组织鼓励打算的优缺点4.1分红制分红制又称为“利润分红”制，是指企业每年年终时，首先按比例提取一局部企业总利润构成“分红基金”，然后依据雇员的业绩状况确定安排数额，最终以红利形式发放的劳动收入。主要特点〔1〕分红制是对企业年终净利润的安排，属于企业内部再安排，一般不进入工资本钱。〔2〕分红制是对企业剩余劳动成果的安排，分红的数量和规模受企业扩大再生产投资的影响，二者是彼此消长的关系。〔3〕分红制一般不与雇员的劳动成果直接挂钩，而与个人工资收入基数有关。分红比例与方式〔1〕分红总额比例首期比例：S=H×G/LS——首期劳动分红比例H——劳动分红总额占工资总额的百分比G——年度工资总额L——年度可安排利润总额。续期比例是指在建立劳动分红制度以后的年份中，劳动分红比例可以依据不变、累进或浮动三种方式确定。〔2〕雇员分红比例。①按工资的固定百分比安排。②按工资的累进百分比安排。③按“分红系数”安排。4.2建议系统建议系统功能〔1〕改进员工关系〔2〕鼓舞生产高质量的产品，降低本钱并增加收入。〔3〕加强员工的仆人翁意识。关键要素治理层的支持清晰的目标指定的治理者有构造的薪酬体系定期公开马上回应每条建议4.3其他组织鼓励打算员工持股打算组织使用股票期权打算为员工的退休打算筹资，并为工厂现代化、产品开发以及商业扩张积存资金。近年来，组织渐渐使用职工股票期权打算为兼并筹集资金、降低困扰组织的劳动本钱以及提高员工士气、加强员工合作并增加他们的分散力。股票共享打算指公司在特定时间内直接给员工授予公司的股票，对员工进展鼓励。这种赐予股票进展嘉奖的方式被认为能提高员工的组织承诺度和保存优秀员工。4.4组织鼓励打算的优缺点表5-17组织鼓励打算的优缺点5.奖金设计与治理进展趋势总体而言，奖金的设计与治理已经成为薪酬体系中至关重要的一环，对调动劳动者的积极性、促进生产的进展有着很大的鼓舞作用，但进展至今，仍旧存在一些问题。存在问题进展趋势5.1存在问题从目前的状况看，在相当一局部企业中，职工对奖金的兴趣渐渐冷淡，奖金的鼓励作用也明显降低。在奖金的设计与治理中存在很多问题，以下从五个方面阐述其中的主要问题。考核标准不明确安排系数不合理考核方法不细，安排中搞平均主义考核走过场重复嘉奖

5.2进展趋势随着经济的进展，奖金制度也随之变化。职务与奉献取代职位与年资量化指标，成果考绩团队奖金越来越重要外协的趋势复习思考题1、简述奖金的定义、特点及功能。2、简述奖金的分类。3、简述奖金的实施条件、设计流程以及支付方式。4、什么是个人鼓励打算，常见的个人鼓励打算有哪些？请分别进展简述。5、什么是团队鼓励打算，常见的团队鼓励打算有哪些？请分别进展简述。6、什么是组织鼓励打算，常见的组织鼓励打算有哪些？请分别进展简述。7、简述奖金设计与治理中存在的问题及将来进展趋势。6.案例分析罗斯公司的嘉奖方法盖斯特是罗斯公司的总裁，有一天，他看到“罗斯，最好的公司”这句标语，突然灵机一动，觉得强调高品质是该公司一个很好的传统，今后应当设计一套嘉奖方法，来连续强调高品质的产品与高质量的效劳。盖斯特认为，要在嘉奖方法里突出“高品质”这个主题，最有效的做法应当是让员工参与定义这个主题，并参与设计整个嘉奖过程。不过，在嘉奖方法开头设计之初，盖斯特也提示了三个原则，那就是：第一，罗斯公司全体4100名员工，从生产线员工到高级主管，都应包括在嘉奖的对象里面；其次，整个嘉奖打算由员工来推动；第三，全体员工不仅每个人都有资格得奖，而且每个人都有资格参与评比得奖人。依据这些原则新出炉的嘉奖方法有三种，各单位依据该单位的员工人数及员工的喜恶自由选择适合于该单位的方法。在嘉奖方法规定下，得奖的提名人与被提名人都必需是罗斯的在职员工。一名在职员工不仅可以提名他的上司或下属为得奖人，也可以提名他自己为得奖人。提名完成之后，各部门推派12～25人组成一个过滤小组，进展一次过滤，然后推举出最具受奖资格的几个人，再让全体员工以投票的方式，从这几个人当中选出该部门最终的得奖人。在选拔过程中，部门主管尽管可以参与过滤小组，但他们的权利与其他小组组员一样，绝不能由于他们是部门主管，就有较大的打算权。而且，为了公正起见，小组组员完全是志愿性质，任何人担当小组组员不得超过两年。罗斯公司的嘉奖方法，给每位员工很屡次的得奖时机。以一季三个月为期，每一季到了季尾，过滤小组开头审核每一位提名人的资料，能得到过滤小组确实定而又经人事部门证明为好员工的被提名人，此时便成为初级奖得主。得奖名单在一次公开会议中宣布，并当场颁发给初级奖得主一块两盎司的银锭，银锭正面刻着“罗斯卓越奖”，反面刻着罗斯公司的传统商标〔一辆旧式卖牛奶的车子〕，并且镶在一个塑胶底座上。这样一个奖座，