现场的问题发现与解决

现场问题的发现与解决培训现场问题的发现与解决培训讲师：谭小琥现场的问题发现与解决关于“问题发现与解决”的培训内容１）有“问题”就是坏事情吗２）“问题”是从哪里产生的呢３）解决问题很困难吗3NEXTHR有问题是坏事吗有“问题”就一定是坏事吗１）所谓问题当然就是指不好的事情；２）所以没有“问题”的部门和员工就是优秀的部门和员工；３）因此，让上司问道“有没有问题”时，总是回答说“没有”；4NEXTHR因中日人事制度的差异而导致的问题意识差异１）长期决算型人事制度下的“问题”意识；２）短期决算型人事制度下的“问题”意识；

对于问题的认识有所不同5NEXTHR惹怒上司是得还是失？因为有问题而受批评也是一种“得”１）不想受批评；２）如果惹怒对方会对自己的考评产生负面影响；３）如果考评结果不好，那么一切都完了；４）所以，即使有问题也回答说“没有”；５）面对因为问题受批评对自己有利，你会怎么做呢？6NEXTHR在长期决算型人事制度下对自己有利！所谓“有利”是指比他人更快地成长！１）比别人更多地实践和学习；２）有了更多的实践自然问题也就更多；３）出了问题自然就会受上司的批评，但是也有了更多的经验；４）有更多经验和技巧的人能更快地成才；５）对于想要早日成才的人应该始终严格要求。7NEXTHR为什么会这样呢？联想到父母与孩子的关系１）父母在面对自己的孩子和别人的孩子时，对哪个的要求更严格；２）如果严格要求就能发现更多的问题；３）不管父母对孩子有多么的生气都不会想要“辞退”孩子；４）父母和孩子之间就是“终身雇用”的关系；５）当孩子长大后具备了问题意识和思考能力时・・・終身雇用父母（批评）上司（批评）辞職？辞職！8NEXTHR“表现突出”这句话的真正含义按要求或标准完成了，但是……１）按标准完成工作并不能说就是“干得好”；２）超标准完成工作才可以说是“做好了”；３）在“表现突出”标准以上的工作水平是真正的“干得好”・・・9NEXTHR１）“制造文化”要求不满足于现有的标准；２）“制造文化”要求逐步地、不断地进行改善并反复钻研；３）“制造文化”认为“标准就是过去”；４）“制造文化”认为“标准就是谁都能做到的程度”；５）“制造文化”就是坚持对“理想”的追求；６）日本企业的文化基石就是制造文化。“制造文化”和“标准”10NEXTHR所谓“问题”就是现状与理想的差距前天今天昨天差距差距差距理想理想理想要求･标准要求･标准要求･标准11NEXTHR关于问题的定义问题脱离秩序规定现实故障问题愿望型问题未达到理想要求故障不够理想12NEXTHR认识之一：１）水平持续提高且不断进行改善的人，是常常带着问题进行思考的；２）只有具备问题意识的人才能不断提高水平、不断向前迈进；有问题未必就是坏事情向理想靠近13NEXTHR认识之二：１）只有承认有问题的人才有可能解决问题；２）解决的问题越多，积累的经验和技能也就越多；３）被指出的问题越多才能越早进行改善并获得进步；有问题未必就是坏事情提高解决问题的能力14NEXTHR认识之三：１）在日本企业中，如果被指出“有问题”时，就是希望你能通过进一步的努力以求达到比理想更好的状态；２）在日本企业中，如果被指出“有问题”时，就是上司对你表示关心的一种表现；３）在日本企业中，不会为了要否定你或给你不好的考评结果而指出你的

“问题”所在！４）在日本企业中，能发现和解决更多问题的员工往往能得到更高的评价！有问题未必就是坏事情15NEXTHR你的“问题”在哪里请大家进行讨论NO.2NO.3我最欠缺的业务执行能力是什么在所担当的业务中不能马上解决的问题NO.分类“问题”的内容NO.1自身最大的问题16NEXTHR问题的类型１）发生型－问题是预料外的，发生后将其解决；２）发现型－预料到问题并将其找出来，然后解决；３）新问题－因为是新的业务和新的状况而发生的问题；４）不应该有的问题－在日常定型作业中发生的问题。关于问题的类型17NEXTHR解决问题的基本步骤概要把握问题阶段解决问题阶段设定问题解决行动综合考评解决课题把握问题设定课题核心18NEXTHR问题的设定尽可能明确问题的根原１）多数时候只是模糊地感觉到“可能有问题”，而没有深入探究；２）比如：只知道是“沟通上的问题”，对于“应该怎么办”反复讨论的几次仍然得不到答案，结果停滞不前；３）究竟是上下级的沟通不够？部门间没有信息共享？日语能力不足？

组织结构不合理？或是因为地域关系而在组织内部形成了小团体？

还是因为计划的无法推行？应该从各种可能的情况进行思考和分析

应该对各种可能的情况进行思考、分析和研究；４）对于“经营层是否能随时、准确地了解现场发生的问题”应稍作探究。19NEXTHR问题的把握进行大量的信息收集和分析１）设定理想状态，并把握“怎么做才能达到这种理想状态”的问题；

２）现状分析是指以问题意识为基础，收集与所有问题相关的事实和情况

并进行分析，从而找出真正的原因；

３）不管是什么问题，为了找到原因都应该做信息的收集和分析。－追究经营层不能随时且准确的了解现场情况的原因，并就怎么做才能

使其实现进行分析……20NEXTHR在收集和分析信息的基础上找出原因所在，将应该解决的课题具体化１）通过表面问题探究问题根源，通过问题根源提炼课题；２）所谓课题就是解决“问题”的具体对象；３）“因为中间管理层不会说日语所以无法进行报告”?

“不想因为问题而受到牵连所以管理层采取逃避的态度”?

如果上级知道了现场的问题会对自己不利所以隐瞒了下来?

不知道应该什么时候、怎么样进行报告……４）因为不具备“使经营层随时了解现场的情况是自己的义务”这样的

报告意识，所以应将课题设定为“中间管理层的意识改革”！设定课题21NEXTHR为了解决课题设计详细解决方案并制定计划１）计划构想－思考并确定整体的方针和具体每个目标的解决方案；２）具体计划－讨论并确定每个目标的具体实施策略；３）实施计划－计划和确定每个具体策略的实施日程表，并以此执行

课题的解决22NEXTHR课题解决的案例报告会和下次课题备考OO月OO日～OO月OO日地点：参加者日程：社内会议培训实施改善计划实施改善结果确认汇报行为改革的实践确认成果确认经营层、中间管理层、总公司事业本部以及中国战略部门与现地法人的经营方针、经营战略、公司对管理人员的期望意识改革相关培训的实施（第一次）和讨论；意识改革相关培训的实施（第二次）和讨论・・・行动改善计划和现场实践总结并发表实践结果，分析哪些发生了变化、哪些没有发生变化实施计划基本方针解决目标改善管理体制，使经营层能随时了解现场的实际情况对中间管理层进行彻底的意识改革，要求其及时向经营层进行报告。并通过意识改革使其能主动地、始终地进行意见沟通确认经营方针实施意识改革培训整体规划具体方案23NEXTHR关于方案的探讨和评价１）对于整体的规划进行再次的探讨和评价；２）真的有必要这么做吗？问题的核心是什么呢？

如果这样做了就能解决问题了吗？为什么设定了这个课题？

至少需要多少费用和时间？成本是否合理？

实施培训时是委托专业培训公司还是由总公司负责？

在实施过程中应该如何进行监督？这样的结果考评方法可行吗？

……３）探讨与考评得越仔细错误也就越少！综合评价24NEXTHR早日实施！１）进行发表－发表的事先准备、发表的实施、事后的跟踪调查２）这不仅是别人的事情，自己也应该投入其中－采用适当的方法使方案企划人成为实施小组的领导者３）努力调动其他人的工作积极性是不可缺少的一部分！－事前准备！为能得到他人的协助而制定具体的策略，为调动大家工作积极性而移交部分权力，为得到上司的支持而企划详细的实施与信息共享的方案……解决行动25NEXTHR解决问题的难关（之一）:上司会给与支持吗？１）不要忘记上司是你最大的客户；２）获得上司的支持就成功的关键３）知己知彼（上司）、建构伙伴关系；４）学会管理上司的方法・・・“解决问题”的难关是什么？26NEXTHR相关课题：上司的管理

自动报告你的工作进度。——让上司知道

对上司的询问，有问必答，而且清楚。——让上司放心

充实自己，努力学习，才能跟上上司的进度。——让上司轻松

对上司保持起码的尊重。——让上司心理满足

虚心接受批评，不犯二次错。——让上司省事

不忙的时候，主动帮助他人。——让上司有效

毫无怨言地接受任务。——让上司满意（不要说“对”，而是说“是”）

对自己的工作，主动提出改进措施。——让上司进步上司的管理不可背后说上司的坏话

不可过于突出自我

不要承诺无法达到的目标

资讯不是资料

不要只带问题去见你的上司

不要以为上司知道的与你一样多学会和上司共处！27NEXTHR解决问题的难关（之二）：同事会给与协助吗？１）给与同事积极的协助；２）学会与不同类型同事相处；３）体会生活中的“让步”；４）明确给同事带来的“好处”；５）真心地赞美他人。“解决问题”的难关是什么？28NEXTHR解决问题的难关（之三）：更新的“问题”－如果失败了怎么办？１）首先应该努力避免失败，但是万一失败了……２）坚持不要逃避责任；３）不要把责任推给部下或同事；４）在查明原因以后主动向上司进行书面报告；５）用积极的态度对待“失败”……“解决问题”的难关是什么？29NEXTHR解决问题的难关（之四）：当部下没有干劲时１）充分发挥领导才能，激励起部下的干劲；２）探究部下没有干劲的原因；３）考察部