案例：“丰田”挺进美国市场

案例：“丰田”挺进美国市场第一部分案例原文：日本汽车工业早在第二次大战前已经建立，但产品质量低劣，技术落后，发展缓慢。战后，由于引进国外先进的技术设备和管理方法，加上现代市场营销观念的指导，20世纪50年代在世界市场上尚无立足地的日本在80年代初，超过美国成为世界上第一个年产700万辆小轿车的国家，1981年，日本出口小轿车是德、法、美三国轿车出口之和。以丰田公司为例，1965年丰田共向美国出田轿车288辆；十年后，超过它的主要竞争对手德国大众公司、居美国小轿车进口商的首位；80年代初，年产超过300万辆，一跃战为世界第二位的汽车制造商；1985年，它在美国市场销量，占美国轿车市场的20%。在传统的“生产什么，就销售什么”观念的影响下，丰田公司向美国出口的第一辆轿车简上就是一场灾难，这辆取名“丰田宝贝儿”的汽车方盒子式的陈旧外型，发动机开起来像载重汽车一样响，内部装饰既粗糙又不舒服，灯光暗得难以通过加利福尼州的行车标准，缺陷严重自然无人问津。“丰田宝贝儿”的流产迫使公司的决策者冷静下来重新考虑进入美国市场的策略。首先，丰田公司利用政府、商业企业和美国市场研究公司搜集信息，了解美国经销商和消费者的需要，发现未满足或满足不充分的需求。他们发现美国人把汽车作为地位或性别象征的传统观念正在削弱，汽车作为一种交通工具更重视其实用性、舒适性、经济性和便利性，如长途驾驶要求座位舒适和较大的腿部活动空间，易于操控，行车平稳；较低的购置费用、耗油少耐用和维修方便；交通日趋拥挤，要求停靠方便，转弯灵活的小车型。其次，丰田公司研究竞争对手产品的不足和缺陷，丰田公司在市场调研中发现底特律汽车制造商骄傲自大，因循守旧、墨守成规，甚至面对竞争者的挑战、政府的警告信号、消费者拒绝购买和库存量的直线上升的时机。在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾划出了一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计出满足美国顾客需求的美式日制小汽车。花冠（corona）以其外型小巧、购买经济、舒适平稳、维修方便的优势敲开了美国市场大门。案例分析：20多年前，日本丰田汽车公司开拓美国市场时，首次推向美国市场的“丰田宝贝”仅售出228辆，出师不利，增加了丰田汽车以后进入美国市场的难度。丰田汽车公司面临的营销环境变化及其动向是：1）美国几家汽车公司名声显赫，实力雄厚，在技术、资金方面有着别人无法比拟的优势。2)美国汽车公司的经营思想是：汽车应该是豪华的。它们忙于比豪华，因而其汽车体积大，耗油多。3)日美之间不断增长的贸易摩擦，使美国消费者对日本产品有一种本能的不信任、排斥和敌意。4)美国人的消费观念正在转变，他们将汽车作为地位、身份象征的传统观念逐渐减弱，开始转向实用化。他们喜欢腿部空间大、容易行驶且平稳的美国车，但又希望大幅度减少用于汽车的耗费，如价格低、耗油少、耐用和维修方便等。5)消费者已意识到交通拥挤状况的日益恶化和环境污染问题，乘公共汽车的人和骑自行车的人逐渐增多。6）在美国，核心家庭大量出现，家庭规模正在变小。任何企业往往都面临着若干威胁和市场机会。然而，并不是所有的环境威胁都有一样的严重性，也不是所有的市场机会都有同样的吸引力。企业可以利用“环境威胁矩阵图”和“市场机会矩阵图”来加以分析、评价。分析环境威胁和市场机会，需要结合企业自身的情况和特点来进行。当时丰田汽车公司的显著特点是：在小型汽车的生产、经营、技术、管理经验等方面有明显的优势。因此，上述1，3，5条动向对丰田公司造成环境威胁；2，4，6条动向则给丰田公司带来市场机会，使丰田公司可能享有“差别利益”（参见下图）。“环境威胁矩阵图”的横轴代表出现威胁的可能性，纵轴代表潜在的严重性。在丰田公司进入美国时，在“环境威胁矩阵图”中有3个环境威胁（1，3，5条动向），企业威胁1，3是“潜在的严重性”大，“出现威胁的可能性”也大，所以，这两个环境威胁是主要威胁。至于威胁5，尽管“潜在的严重性”大，但“出现威胁的可能性”也大，它不是主要威胁。因为威胁5对整个汽车行业都是威胁，人但对运输工具的倾向转移，其背后的原因之一是觉得交通拥挤，而仔细分析，人们不会完全放弃汽车，汽车毕竟比公共交通工具方便，只不过想得到“理想”的汽车，因而停靠方便，转向灵活的小汽车仍有较大需求。“市场机会矩阵图”的横轴代表成功的可能性，纵轴代表潜在的吸引力。丰田公司在“市场机会矩阵图”中有三个“市场机会”（2，4，6条动向），其中最好的市场机会是2和6，其“潜在的吸引力”和“成功的可能性”都大。机会4其“潜在的吸引力”小、”成功的可能性“大，不是一个很好的市场机会。这样，用上述方法来分标和评价，可能会出现四种不同的结果：(1)理想的企业，即企业处于理想的经营状态，如高机会低威胁；(2)冒险的企业，即企业处于高机会和高威胁的状态；(3)成熟的企业，企业处于成熟状态，即低机会和低威胁；(4)困难的企业，处于困难状态，即低机会和高威胁。从上面的分析评价可以看出，丰田公司当时共有两个主要威胁（1，3）和两个最佳机会(2，6)。也就是说，丰田公司是一个冒险的企业，即处于高机会和高风险的状态。第二部分案例原文：案例分析：当企业面临最好的市场机会时，应当利用机会。1.抢先。市场机会的均等性和时效性决定了企业在利用机会的过程中必须抢先一步，争取主动。在市场营销活动中，抢先利用机会包含两个方面，一是先，二是快。企业在利用市场机会的过程中，谁能“抢先”，谁就赢得了时间和空间，就赢得了主动，赢得了胜利。其他企业要利用同一市场机会，往往要付出几倍乃至几十倍的努力。上例中，丰田汽车公司抢先利用了美国汽车公司生产体积大、耗油多的豪华汽车以及美国家庭规模变小和美国人购买汽车转向实用化带来的市场机会，成功地将小汽车打进美国市场。2.创新。市场机会的均等性决定了企业利用机会的均等，然而自己觉察到的这些机会别人也能觉察到。这就要求企业在利用市场机会时一定要大胆“创新”，如果说“抢先”利用市场机会是力求做到“人无我有”，则“创新”就是“人有我优”。3.应变。企业不可能一劳永逸地利用同一市场机会，为了在竞争中取得主动，企业必须在利用市场机会之初，就主动考虑市场机会的均等性和可变性，有预见性地提出应变对策，包括：会有哪些竞争者发现同一市场机会?它们会怎样利用这一市场机会?企业和竞争者先后利用了该市场机会之后，要考虑竞争者和本企业实力差不多、产品差不多时应该怎么办?比本企业实力强，产品好时应该怎么办?这一市场机会是否会变成环境威胁?是继续利用这一市场机会，还是寻求新的市场机会?(二)化解威胁1.反抗。即努力设法限制或扭转不利因素的发展。例如，丰田汽车公司可以同竞争对手展开直接的正面竞争，同美国的大汽车公司比豪华、比档次、比实力，这种对抗式竞争相对激烈，一般情况下不宜采用，当初丰田汽车进入美国市场时没有采用这种方式。2.减轻。威胁总是存在的，实在无法对抗的可以设法减轻，减轻环境威胁的严重性。例如，丰田公司在当时广告设计和促销过程中，极力掩饰汽车的日本来源和特性及风格，强调产品的美国特点和对美国消费者的适应性，从而减轻了美国消费者对丰田企业的抵触心理。3.转移。即“避实击虚”，躲开环境威胁，钻对手的空子和薄弱环节。例如，丰田公司当时针对美国汽车公司热衷大型车而消费者的需求已经变化的时机，推出价格低、耗油少、耐用、维修方便的小型车。在分销渠道的选择上，也没有急于设立自己的分销机构，而是采用代理制，给代理商以很大的优惠。4.改良。即对自身产品进行改良，增强对环境威胁的防御能力。例如，丰田公司为汽车增加新功能，使其全面适应美国市场，从品质、价格、型号、促销、分销等方面进行全面改进。5.利用。利用可以理解为利用机会，例如，丰田汽车公司利用“美国汽车公司正忙于比豪华”、“美国消费者对汽车