电力设备行业公司营销浅析

PAGEPAGE18题目：电力设备行业公司营销浅析目录TOC\o"1-3"\h\u20361摘要 327610一、电力设备行业现状概述 425835（一）生产规模方面 422170（二）固定资产投资方面 422043（三）经营效益方面 422625（四）对外贸易方面 45089二、电力设备行业公司经营管理存在的问题 53159（一）企业管理规范性不足，管理模式不科学 53143（二）对人才重视程度不足，企业发展缺乏动力 520976（三）企业文化内容丰富完善，但宣传不够 527701（四）企业内部各部门以及人员的权责界定不够清晰 526778三、电力设备行业公司经营管理创新策略 611006（一）创新驱动 612682（二）质量为先 65996（三）服务保障 74390（四）降本增效 76662四、电力设备行业公司营销战略举措 829867（一）现状分析 816036（二）工作思路 826097（三）工作目标 826513（四）基本原则 99864（五）重点任务 1024265五、结论 1321634参考文献 1424084致谢 15

电力设备行业公司营销浅析摘要电力设备行业具有客户高端、人才集中、技术专业等特点，时常成为社会舆论的焦点。本文从生产规模、资产投资、经营效益、对外贸易四个方面概述了电力设备行业的现状，对电力设备行业公司经营管理存在的问题进行了研究，同时提出了经营管理创新的策略，即详细列举了创新驱动、质量为先、服务保障、降本增效四大举措，进一步提出一项“服务领先”市场营销战略举措，并详细阐述了战略实施的方案。最后，以某电力设备公司为例，说明公司在实施了以上经营管理策略和营销战略举措后，取得了实质的发展成效。关键词：电力设备行业；经营管理；营销战略举措

电力设备行业现状概述2015年以来，我国电力设备制造业面临更为复杂的发展环境，一方面，国内GDP增速持续放缓，工业增加值增速回落，对电力设备需求回暖形成较大制约。另一方面，国际金融体系在震荡中前行，人民币汇率波动加剧，也进一步加大了电力设备制造企业进出口的汇率风险。（一）生产规模方面主要电力设备产量均有所下降，电力设备制造各子行业发展差异分化。具体来看，进入2016年后，各子行业生产出现了较为明显的分化态势。受制于下游发电行业产能过剩，发电设备尤其是火电设备的下游需求进一步放缓，产量继续负增长。以交流电动机为例，由于内外需求增长空间有限，预计全年产量降幅将达到4%左右。而随着特高压电网和配网建设的提速，电网工程投资保持较快增长，拉动主要输变电设备需求回暖，预计全年变压器产量和电力电缆产量将分别增长1.0%和2.0%。（二）固定资产投资方面去产能力度加大，电力设备制造业固定资产投资增速继续回落。受下游需求疲软和设备价格降低的影响，电力设备生产企业投资意愿较弱，加之国家去产能政策的深入推进，导致行业民间投资大幅下滑，行业投资增速显著回落。进入2016年后，清洁能源的快速发展，以及智能电网、农网改造、特高压等重大工程的陆续开工，拉动相关产品需求，进而带动行业固定资产投资额继续增长。但整体来看，行业产能过剩困境和大多数产品的下游需求短期内难有实质性改善，投资增速仍将延续下降态势。（三）经营效益方面只是随着产品附加值的不断提升，推动电力设备制造业利润总额增速稳步提高。在上游原材料价格下滑和行业产品附加值提升的共同推动下，行业整体盈利状况有所改善。（四）对外贸易方面电力设备制造业进出口规模均有所减少，短期内难有改善。由于全球经济复苏乏力，外需持续疲软，电力设备出口额增速明显下降。《2017-2022年中国电力设备市场运行态势及投资战略研究报告《2017-2022年中国电力设备市场运行态势及投资战略研究报告》，智研咨询集团，2016年12月。《电力设备制造业迎来新一轮发展机遇》，吴琦，电力设备管理，2017年，第1期。《JF电力设备公司应收账款风险控制研究》，杨超辉，中国优秀硕士学位论文全文数据库，2017年。《借助<中国制造2025>发展电力装备生产》，孟亮，新商务周刊，2017年。

电力设备行业公司经营管理存在的问题（一）企业管理规范性不足，管理模式不科学目前，在我国各企业间并未形成一套程式性的企业管理模式，一些不科学的企业管理理念逐渐形成。这些错误的企管模式的长期存在对于企业的发展无疑会形成阻碍。企业管理中的错误理念通常表现为两种模式。一种是企业的经营者思想过于保守，不能够根据市场的变化情况及时调整企业管理方式，导致企业始终延续旧有的运行状态，企业管理仅仅停留在例如财务账薄管理、薪资奖金结算等表层工作。同时，这些企业又普遍存在着过分依赖老资历工作者，不能够积极吸引新型人才，导致企业经营理念长期得不到更新，企业管理模式陈旧，问题重重。另一种不恰当的企管理念则表现为过于激进的学习发达国家管理模式而忽略了本国国情，这一现象通常出现在部分新创办企业之中。这些企业的经营者思维新颖、乐于接受先进的外国管理方式，并能够积极的应用于企业管理之中。然而，由于在片面追捧新理念的过程中忽视了对本国企业实情的分析，导致企业发生管理模式的“排异反应”，反而影响了企业的健康发展。（二）对人才重视程度不足，企业发展缺乏动力企业发展离不开人才，但只有足够重视人力资源，才能够广泛的将人才吸纳到企业之中，为企业发展做出贡献。随着国内教育水平的不断发展，社会上人才的数量亦不断增长。然而各企业在发展过程中对于人力资源的重视问题目前却仍处于起步状态。企业经营过程中仍存在着人力选拔机制不科学、薪资规划不合理等现象，导致大量优秀人才找不到用武之地，人力资源流失现象严重。（三）企业文化内容丰富完善，但宣传不够企业文化是企业的灵魂，代表着企业的精神，能够为企业发展不断增添动力。然而，在市场竞争日益激烈的今天，部分经营者过分看重企业发展的短期利益，因而将更多的精力投放到提高生产效益、开辟销售渠道等方面，这些精力投入尽管是必须的，但在一定程度上却忽视了对企业文化的建设。长此以往，一旦企业发展到一定规模，则其自身凝聚力极易下降，同时还会受到各方外来企业文化的冲击，迷失发展方向，这对于企业的长期发展是十分不利的。（四）企业内部各部门以及人员的权责界定不够清晰企业内部权责的界定是企业正常运转的前提。明晰有效的所有权、经营权与监督权能够增进资源配置效益，激发产权主体的积极性。然而在我国，这种权责界定不够清晰的现象在很多企业中是普遍存在的。《当前企业管理存在的问题及其对策分析》，王凤琴，人才资源开发，2014年。电力设备行业公司经营管理创新策略从以上分析可以看出，电力设备行业面临着复杂的发展环境，市场竞争日益激烈；同时，行业内各公司经营管理方面存在着各式各样的问题，对公司的长远发展形成制约。在此，我们提出“对外以客户为中心，对内以效益为中心”的公司经营管理理念，并从四个方面阐述经营管理创新的策略。（一）创新驱动创新是引领发展的第一动力,居于发展全局的核心。公司要主动落实科技强企战略部署,瞄准世界能源电力科技前沿与企业实际问题,敢于创新、始于创新、恒于创新,深化大研发体系建设,明确两级研发架构定位及职责分工,强化研发过程管控,实施五大行动计划：实施产品登高计划。对现有产品进行研发提升,明确提升时间要求,打造一些领先或一流的产品。实施借脑引智计划。建立行业领先产品、技术信息收集机制,确定工作方向与目标,快速推进全方位借脑引智。与行业领先企业开展新业务领域的产业优势合作。实施协同创新计划。提升在研产品出库质量,开展新兴业务领域技术和产品规划。推动研发与市场、客户、外部研发机构的深层次协同。实施资源共享计划。建立人才共享机制、技术成果共亨机制、试验资源共享机制。实施产品国际化计划。加快核心产品研制及认证,逐步完成各领域产品国际化规划并推进实施。（二）质量为先党的十九大提出建设质量强国,追求高质量成为新时代我国经济发展的最强音。行业最大客户--国家电网公司大力实施质量强网战略,提出选好选优设备的要求,以保障设备质量为核心,优化采购策略,提高电网装备水平。行业各公司只有提高供给质量,走以质取胜的道路,才能更好地服务电网高质量发展,树立良好的企业形象。健全质量管控体系。将卓越绩效管理思想融入质量管理体系,加强全流程质量管理,发挥平台支撑作用,加大内部审核和监督审核力度,强化关键环节管控,快速提升产品质量和服务质量。严格产品质量管控。构建新型质量管理模式,实施常态化质量改进,做好做优设备,夯实质量堤坝。加强服务质量管控。完善服务质量保证体系,贯彻首问负责制和主动式服务,增强客户“一站式”服务体验,全面满足客户需求,提升客户满意度。培育全员质量文化。强化全员参与和持续改进的质量意识,实现全流程端到端贯通。加大对产品和服务质量的考核激励力度,树立“质量为先”文化。（三）服务保障随着电工装备制造业竞争态势持续加剧,各厂家的竟争逐步由价格竞争、产品竟争向服务竞争、品牌竞争过渡。各公司要牢记客户第一、服务优先,加快构建与公司发展相适应的服务保障体系。完善营销服务一体化协同机制。强化营销指挥系统建设,提升营销规划能力,梳理现有营销服务流程制度,明确工作界面和工作标准,提高一体化协同效率创新营销模式。发挥营销平合主渠道优势,加强与所有重点客户战略合作。成立新能源和出口配套业务营销团队,有序放开产业单位销售职能,稳妥发展分销渠道,加快实现借力发展。快速提升服务保障能力。完善首问负责制,加强信息闭环管理畅通内外部沟通渠道,实施主动式服务。强化考核问责,对于履责不到位、造成重大影响的单位和人员要严肃追责。强化市场营销规范管理。完善营销服务风险防控机制,加强合同评审和回款管理,提升风险防范水平。建立客户信用评价体系,加大欠款清理力度。加大营销考核激励。建立差异化的市场营销人员薪酬激励机制,充分调动员工积极性。（四）降本增效经济新常态下,党中央国务院对所有企业提高发展质量、提升经济效益提出明确要求。为确保公司真正成为有活力、有较强竞争力和抗风险能力的市场主体,有必要结合业务流程、制度体系、工作执行等各方面开展降本增效工作,从而有效降低固定成本、夯实发展基础、提高公司发展的质量和效益。构建全流程降本增效机制。以生产经菅全流程为主线,将降本增效工作深入到研发设计、物资采购、生产管理、费用控制等各环节,分类实施,重点突破,实现生产业务全流程降本,建立全方位降本增效体系。从全成本概念入手,将资金占用、减值损失、诉讼及赔偿支出等隐性成本纳入降本增效工作范围,实施资金降成本、存货降成本、回款降成本、项目降成本、合同风险管理等专项降本增效工作,实现产品生产成本、管理成本的全覆盖。坚持降本增效出实效。实行循环督导和重点突破相结合的工作方法,坚持结果思维,紧盯财务报表,将降本增效成果实实在在体现在财务数据中,牵引各单位全面提升降本增效工作水平。形成降本增效长效机制。健全制度流程,固化降本增效成果。加强绩效管理运用,发挥考核牵引作用,形成持续降本增效的文化氛围,将降本增效融入日常工作不断提升管理水平。

电力设备行业公司营销战略举措在“对外以客户为中心，对内以效益为中心”的公司经营理念基础上，我们进一步提出一项“服务领先”市场营销战略举措，并重点阐述战略实施方案。（一）现状分析现阶段，企业面临的竞争已从传统产品的竞争转变为综合服务能力的竞争，国内外领先企业都在积极从经营产品向经营客户转型，国家电网公司提出“三型两网、世界一流”的建设目标，南方电网公司及其他重要客户也都在加速转型、寻求高质量发展，快速变化的市场形势对公司发展提出更高要求。目前，电力设备行业公司整体服务水平与客户期望尚有较大差距，主要体现在市场及产品开发的系统性、精准性不够，服务前端能力参差不齐、协同度低，服务后端客户意识欠缺、支撑能力薄弱，产品质量及履约交付仍是公司服务形象提升的重要制约因素等方面。综合分析面临的形势和问题，各企业唯有充分发挥自身的优势，抓住难得的市场机遇和转型“窗口期”，坚持客户思维，立足全业务链满足客户需求，方能在未来的竞争中形成并保持领先优势。（二）工作思路以细分市场聚焦需求，精准服务创造价值，加强保障关注体验为工作主线，汇聚全公司资源，实施差异化竞争策略，为客户提供优质产品和系统解决方案，加快构建“强前端、大后台”管理机制，提升公司核心竞争力和品牌影响力。具体要做到“四个坚持”：坚持客户至上，把客户需求贯穿于公司各项工作，实现“始于客户需求、终于客户满意”；坚持因地制宜，通过市场和需求细分、产品和服务细分，确保以优质的资源服务优质的客户；坚持问题导向，通过问题清单梳理，抓住客户服务热点难点，按照速赢和长效分类施策、精准发力，有效提升服务质效；坚持持续创新，根据客户和市场需求变化，不断优化体制机制，动态提升保障能力。（三）工作目标实施“服务领先”战略是一项深刻的市场营销变革，涉及面广、系统性强，需要总体规划，分步实施，总体目标可以用三年左右时间，对国家电网公司“三型两网”战略支撑能力持续增强，市场地位稳步提升；网外市场系统开发，在细分行业培育更多“独角兽”；客户感知进一步提升，客户满意度、忠诚度进一步提高。第一、战略导入年，主要目标是全员初步树立以客户需求为中心的服务意识，形成客户导向的改进和完善文化，对认识到的问题进行全面提升，不同客户群体均能感受到公司在服务方面的变化。第二、战略生根年，主要目标是全员形成自动自发的改进文化，公司服务保障能力进一步提升，用户全流程体验迈向新台阶。第三、战略实现年，主要目标是使公司全面具备行业领先的服务敏捷响应能力、行业领先的客户价值创造能力、行业领先的客户服务感知和客户满意度，使“服务领先”成为全员自发自觉的行动，服务成为集团的核心竞争力。（四）基本原则1．转变思路,认识领先服务与安全、质量同等重要,是审视影响企业发展红线与底线的不同视角,要牢固树立以客户需求为中心的服务理念,逐步实现由“经营产品”向“经营客户”转变,由“以生产为导向”向“以客户需求为导向”转变,由“被动服务”向“主动服务”转变,使“服务好客户”、“让客户更加满意”成为全员自发自觉的行动。2．细分市场,模式领先加强市场研究和策划职能,协同公司各类资源,实施市场及客户细分,深入研究各专业、各层级客户的需求变化,以优质的产品及服务巩固阵地,保持优势,更好支撑核心业务发展;统筹规划外围大客户构建工作,按行业研究制定营销策略,管放结合,充分发挥不同市场主体的优势效能。全生命周期理念经营客户,嵌入客户生产方式,在细分行业、细分区域、细分产品上培育“独角兽”,与客户共享成功。3．精准服务,能力领先将客户需求融入公司业务价值链,以细分的客户需求为导向,牵引产品功能及服务内容的差异化满足,畅通线上、线下等各类服务渠道,为客户提供统一、快捷、高效的互动界面,精细化管理服务过程,通过服务流程自动预警、服务前端合理授权、服务过程面向客户透明等手段,推动售前交流、合同履约、售后服务等核心业务流程更加规范和标准,让服务变得有温度并能传递情感。4．汇聚资源,支撑领先在公司营销管理委员会框架下,全方位统筹“服务领先”战略落地工作,明确各部门、各单位“服务领先”工作职责,加强培训等资源投入,推动全员尤其是直接接触客户的人员持续提升服务意识、服务形象、服务水平,充分应用“大云物移智”技术手段,推进客户呼叫中心的建设和CM深化应用,实现客户服务诉求便捷接入、敏捷响应、实时监测、有效解决,以信息化手段提升优质服务能力。5．闭环验证,效果领先强化客户与公司内部业务链的全连接与双向互动,关注客户体验过程中的每个细节,开展主动优质服务,不断提升客户感知増强客户黏性,坚持以客户视角测评公司服务保障能力,将重要客户供应商绩效评价结果和服务不满意项作为内部考核的重要依据,以市场为导向推动公司服务活动及体制机制的螺旋升级、迭代进化,逐步实现客户体验及感知业内领先,核心竞争力进一步增强。（五）重点任务（1）完善组织机制，明确责任体系1.明确责任分工，扎实推进战略方案落地依托公司营销管理委员会，总体统筹“服务领先”战略实施及公司相关资源调配；市场部按照PDCA循环系统推进落地实施，搭建客户服务信息化平台，提高客户经营能力；各部门要进一步提升服务意识，发挥主观能动性，以客户为导向做好职责范围内的服务保障工作；各单位主要领导作为本单位实施服务优先战略的第一责任人，要聚焦客户需求，优化资源配置，增强全流程服务支撑能力。2.建立长效机制，加强战略实施过程管控健全公司和部门、单位层面两级工作推进机制，建立“服务领先”周报制度，例行沟通各部门、各单位任务清单落实情况，根据需要组织召开专题会，研究解决共性问题，督导决策事项进展。部门和单位层面由一把手直接负责，具体推进落实职责范围内的服务领先相关事项。（2）营造服务文化，提升全员服务意识1.导入客户思维，加强顶层设计召开公司层面“服务领先”战略宣贯推进会；开展对各部门各单位主要领导、营销经理客户思维方面的培训。抓“关键少数”，首先推动主要领导和核心骨干转变认识、明确责任，提升顶层思维能力及设计能力，将抓好当前与谋好长远有机结合，真正实现从经营产品向全生命周期经营客户转变。2.加强宣贯培训，提升全员服务意识公司办公室利用多渠道在公司范围内加强“服务领先”战略宣传；各部门、各单位组织内部全员宣贯，坚持领导带头、以上率下，层层立标杆、作示范，形成上行下效、整体联动的总体效应，形成强大的活动声势和氛围，充分调动全员参与热情，使以客户为中心的服务意识入脑入心，融入到每个环节、每个岗位，融入到员工日常每一项工作，提升整体服务意识。3.完善激励约束，激发全员积极主动开展优质服务对各部门、各单位的企业负责人考核中加大服务领先类指标牵引，各部门、各单位在内设机构和员工考核中加大服务领先类指标牵引，将服务与个人岗级薪酬紧密挂钩；在公司范围内挖掘宣传服务先进事迹和先进案例，选树服务标杆，年度评优评先中予以倾斜；把各部门、各单位落实“服务领先”战略情况纳入巡查范围；加强服务问题追责力度，坚守服务底线和红线。（3）做强服务前端，提升客户感知和体验1.实施客户分类分级，推进长期的客户战略管理健全规范的客户管理体系，牵引长期客户构建，完善客户构建工作考核，梳理客户全景数据，建立资源及信息协同利用机制。2.加强营销队伍建设，提升营销服务能力通过员工培训、岗位交流等措施，统一价值观念和工作理念，实施精益营销管理；搭建知识库平台，完善营销方法、营销案例、技术材料等知识库建设，拓展营销人员服务能力；建立多维动态能力评价模型，实施全流程的绩效数据诊断，及时发现各类人员工作中存在的问题，补齐短板。3.加强技术服务队伍建设，提升敏捷服务能力产业单位完善服务梯队建设，打破组织边界，妥善解决周期性服务人员短缺问题，推进技术支持、售后服务两支队伍的一体融合，打造复合型、全能型服务队伍，实现人员一专多能、业务协同作业、服务一次到位；建立网格化服务单元，分区域就地化服务人员配置，强化省区对服务资源的统筹调配，提升快速响应能力，让服务更加敏捷、精准；建立服务前端适当授权机制，明确授权范围、授权方式及相应约束机制，确保服务前端能根据客户需求灵活快速响应，满足客户合理要求，提升客户服务体验。4.完善产销研协同机制，打造客户服务“铁三角”完善产销研协同工作管理规范，以系统提升客户感知和体验为目标，进一步理清产业、营销、研发协同内容、工作标准和考核方式；试点建立省区产品经理制，选取试点省区、主要产业，设置以技术支持为主体的省区产品经理，产品经理绩效与省区内产品的市场表现、项目质量、客户供应商绩效评价等挂钩，提升产业对市场的支撑能力。（4）加强内部管理，提升后台支撑能力1.深挖客户需求，提高技术方案交流水平围绕商务拜访、技术交流、方案响应、标前评审、投标报价等售前环节，进一步深化研发、市场、产业和审计、财务等职能部门联动机制，优化工作流程，明确各项工作环节的质量和时效标准，确保以先进的技术和完备的解决方案高效响应客户的各类需求。2.优化业务流程，打造坚强生产交付体系以客户需求为核心，以生产组织流程梳理和生产考核体系完善为核心，全面落实各项优化措施，强化现场督导，严肃过程考评，牢固优化成果，建立流程清晰、信息流畅、权责明确、协同高效的生产交付体系；以解决交付问题为导向，推动各单位关注“全流程改善”，根据生产体系优化及生产交付过程中存在的突出问题，识别改善项目，重点围绕工程设计、物资配套等实施针对性改善，提升生产质量，保障合同准时交付、服务物资及时供应；开展精益内部供应链协同，提升存在“供应”关系的单位间协同效率，从“个体效率”到“整体效率”整合，提升整体交付能力。3.融入客户需求，打造用户青睐的好产品完善登高产品筛选流程，确定领先或一流培育产品，从产品人机界面优化、技术性能提升、成本优化、质量控制等方面，推动产品领先和一流产品登高工作，进一步提升产品竞争力，系统增强对重要客户一级部署、供应商绩效评价等工作的支撑；按照市场引导创新支撑的原则，优化研发项目的全过程管控，加强科技项目立项的市场调研评估，确保新产品研发与用户需求、市场趋势的一致性；完善协同创新保障机制，进一步提升需求响应、综合类业务方案制定等工作。4.推动产品及解决方案细分，差异化满足客户需求深入研究分析细分的市场及客户需求特点，制定差异化产品及解决方案，丰富并扩展产品及方案组合，逐步建立多层次差异化产品及方案体系，充分满足细分目标市场的差异化需求，并在客户咨询、合同签订、生产交付、售后服务等环节，从管控方式、响应次序等制定差异化服务方案，确保公司优质资源优先保障优质客户。5.开展营销平台管理提升，提升协同支撑水平用精益思想促进营销平台管理工作持续改进、消除浪费，提高有效性，沿着“持续深化变革”的路径，坚持目标导向、问题导向，用系统方法、流程方法解决问题，借助六西格玛、业绩激励、信息化三个工具，遵循问题梳理、排序分类、解决方案、信息化四个步骤，强化平台部门一体化统筹管理能力，推动营销组织方式和管理模式的本质提升，提升管理平台对一线的协同支撑水平，促进营销服务工作高质量可持续发展。6.推动服务信息化建设，拓展敏捷服务能力推进客户呼叫中心建设，明确各类服务需求的工作接口及工作规范，提升“便捷接入”和“一站式”服务能力；深化CRM系统应用，实现售前、售中、售后服务的全过程在线闭环管理，依托移动APP完善在线评价手段，精准测量服务指标；建立客户档案，逐步完善客户全景数据管理和资源脉络梳理，支撑基于大数据的市场化精确服务；建立设备档案，完善设备从开发、交付、投运、运行到退出的全生命周期管理，支撑以主动告知、主动提醒、主动预警为核心的主动式服务工作开展，为客户创造更多更大价值。（5）牵引服务改善与创新，不断丰富服务内涵1.建立服务问题清单，快速补齐服务短板在公司范围内发动全岗全员围绕商务拜访、技术交流、方案响应、投标报价、合同履约、产品质量、调试服务等客户主要接触面，开展服务自审自查、互审互查活动，定位客户反应强烈的服务敏感问题，对标竞争对手典型优秀做法，找准制约客户服务感知和满意度提升的症结所在，建立问题清单，按照轻重缓急明确责任部门，层层压实责任，确保责任到人，量化到岗，形成操作性强的工作任务清单，督导责任部门制定整改计划，明确整改期限，坚持分类施策，坚持问题导向，坚持持续改善，做到标本兼治、