卓越绩效评价准则自我评价报告

湖南华菱湘潭钢铁有限公司(以下简称“公司”)始建于1958年，经过50年的改造、发展，现成为销售收入过200亿元，年产钢600万吨生产能力的钢的企业内控标准，产品内控率达100%。(2)全面导入和实施卓越绩效模式，对照《卓越绩效评价准则》进行不断效模式，并于2003年获湖南省质量管理奖，2004年获全国卓越绩效先进单位。近年来，公司紧紧围绕“做精做强，成本领先”战略，积极探索和建设独具特色的湘钢文化体系，构建支撑企业发展的文化平台。经过长期发展，公司在主动寻找危机中，公司高层提出创建精品板材基地的愿景，走精品制胜□短期绩效目标(至2010年)☆钢产量800万吨、材产量690万吨。在短、长期方向和绩效目标的制定过程中，公司高层领导倡导互惠互利、共同发展的理念，全面平衡各方利益，引导各相关方向与企业共存共荣，在湘☆建立行政、管理、技术、操作人才发展“四通道”体系，在公司发展壮☆建立持续改进的环境绩效评价体系和职业安全健康体系，为员工创造良☆加强环境治理，大力推广节能减排工作，发展废渣处理、废气回收、余①实施全员、全面创新☆创新人力资源管理，完善工资分配和绩效管理办法，完善职务晋升、专☆设立现代化管理创新(成果)奖和合理化建议奖。☆设立科技创新(进步)奖，一等奖20万，二等奖15万，三等奖10万，☆鼓励科研人员参与项目开发，并享受项目收益提成，最高提成比例达到2007年创新成果奖励达到530万元。②高效的快速反应机制☆公司高层领导以精干高效和扁平化管理为目标，建立起扁平化的组织机☆加强内部应急能力建设，制订了应对市场变化、内部生产事故等突发事件的应急预案和紧急情况下领导力量的调集办法，提高应对各种情况的快速反☆积极推行普法依法教育，全面提高员工法律意识，公司被评为湖南省普☆设立律师事务部，实施企业法律顾问制度，确保公司经营管理和决策过☆高层领导严格依法进行经营管理，物资采购、项目建设、工程设计等严3.1.2组织的治理□公司建立了一整套干群互控、单位互动的双向监督机制，对组织进行有☆实行厂务公开，按季度对公司的生产经营、技术改造、招标、财务开支☆公司高层积极加强与政府审计部门的沟通，接受工作指导和对公司法人☆公司属上市公司湖南华菱管线股份有限公司的子公司，接受并委托证券☆建立与顾客及供应商的战略联盟，健全利益共享、风险共担的机制，保☆根据现代企业制度的要求建立股东大会，引入监事，对经理层进行有效3.1.3组织绩效的评审☆钢铁行业是竞争性行业，公司高层对组织、竞争对手和标杆的竞争行为运用平衡计分卡绩效管理模式，公司高层领导定期从财务、顾客与市场、内部流程、学习成长四大类指标来评价组织绩效，并根据评价结果落实改进措一致性核与激励相结合、尾数淘汰制、送外培训等多种方法来改进高层领导的工作绩□通过创新能力评价，建立了全员、全面的创新体系，实现了创新项目的3.1.4社会责任3.1.4.1注重社会影响，履行公共责任a、注重产品对社会的影响①公司高层领导非常关注产品生产过程中所带来的社会影响，采取多种措口通过技术改造淘汰污染严重、工艺落后的设备，从制造源头上减少污染□新建项目时严格执行环保“三同时”,实现新建项目污染防治和“三废”口依靠科技进步，降低工序能耗和钢铁料消耗，减少二氧化硫等污染物的注点①公司高层运用战略环境分析中的外部审计方法，得到以下因素对公司未☆我国温室气体二氧化碳排放量位居世界第二，我国政府将履行国际承诺☆矿石和煤炭属不可再生资源，实行低耗的清洁生产已成为钢铁工业发展☆我国是世界上资源最缺乏的国家之一，随着工农业生产和生活用水的急☆国家产业政策对土地等资源的利用限制越来越②随着公司生产规模的资源消耗量的扩大，环境保护和资源综合利用☆厂区绿化率达到30%;☆大力采用干熄焦、厚料层烧结、全连铸等清洁生产工艺和方法，从生产3.1.4.2道德行为范准则，通过自身的言行示范，引导员工遵守职业道☆公司按期还贷，获得了多家银行的高额授信，工行授信额为1中国银行授信额为18亿元，建行授信额为亿元，农行授信额为24亿元；☆公司诚信纳税，无纳税方面的任何不良记录，获得了“湖南省A级纳税☆公司通过制定《客户管理办法》等制度确保顾客利益，顾客对公司的信☆公司高层以每年办几件实事的方式取信于公司员工，获得了员工的拥护☆公司监管系统对高层领导和各部门重大经营活动进行审计、监督，对违☆积极支持教育文化事业，每年教育经费2000余万元；☆改善社区生活和居住环境，每年用于住房周边环境改善630万元；☆大力支持地方经济建设；☆战略管理办公室负责战略管理组织工作并向战略管理委员会提供研究报☆主要职能部门负责收集内外部环境信息，参与评价战略方案，依据公司公司根据2007年实际生产经营情况，制定了2008年生产经营计划目标；3、2、2绩效预测绩效指标2010年2011年2012年废水达标排放率(%)废气达标排放率(%)3.3.1顾客和市场的了解公司按照多个变量因素组合法进行市场细分，确定了中南、华南、华东、③根据对顾客购买行为的识别，确定了直接消费的终端顾客群(直供厂家和重点工程)和区域经销商顾客群为公司顾客。公司坚持拓展国内国际两个市场，在国际市场，确定的目标市场为美国、从2004年10月起，每周、每月均形成市场分析报告，对重要的问题提交☆产品的策划。3.3.2顾客关系与顾客满意设专职异议处理协调员对异议进行分灰统计，在24小时之内将异议或投诉反馈书面形式向顾客解释。质量异议立案后，安排质量异议处理人员及时(省内3天，省外7天，重点工程在24小时以内)前往处理。同时，在每月营销例会上，3.3.2.2顾客满意的测量3.4.1.1工作系统为14个，二级单位由原来的15个调整为12个，从新的组织机构运行情况来看，归并，贯标体系外规章制度由356个梳理为178个，推动管理模式由粗放公司不断改进和创新绩效管理，建立了完善的员工绩效管理系统和激励机淘汰制。2004年7月推行全员绩效管理，成立了由公司总经理、党委书记担任☆技术人员培训。☆生产操作人员培训。用首席工程师17人，专家工程师11人，专业工程师19人，高级管理师5人，管理师6人，高级技师和技师520人。公司致力于持续改善作业环境和劳动条件，保证员工的安全和健康。203.4.1.4员工的能力当公司岗位出现空缺或增加新的岗位时，首先在内部推行竞聘上岗，为员工提供“公开、平等、竞争”择岗的机制。当内部员工无法满足岗位要求时，按照《人力引进管理办法》和《劳务用工管理办法》启动外部招聘程序。近三年共招聘1072人。3、4、2财务资源拓宽融资渠道。首先，在继续巩固与四大国有商业银行稳健的信货业务关系前提下，发展与拓展多家股份制商业银行的业务关系，截止2009年9月，与我公司保持业务合作关系的商业银行合计已达18家，总授信规模180亿元，其中四大国有银行授信104亿元，近两年，公司从各银行筹资200多亿元；其次通过华菱钢铁总部进行货币市场或资本市场融资，发行短期融资债16亿元，中期票据12亿元，定向增发融资亿元；第三，加强票据融资筹划。近两年，通过自开商业汇票、银行承兑汇票等方式筹资35亿元。制、资金集中平衡，加强对资金的使用过程控制，规范资金收付款流程，保证3.4.3基础设施根据战略发展的要求和生产过程管理的需要，公司不断进行自我积累和设备更新再造，建立了满足生产过程要求的一整套生产设备系统。到2007年底固定资产原值达到亿元，占地总面积430万平方米，工业建筑总面积120平方米，厂房面积万平方米，主体办公设施面积万平方米，主要设备总台套数227台(套)(按生产线)。3.4.4信息据和信息，构建起了符合现代信息资源管理要求的组织框架和信息管理网络。公司自2001年实施ERP项目以来，先后投入2亿多元用于信息化建设，成功开进入信息系统，网络平台延伸至各主体生产单位的作业区和班组。湘钢的信息3.4.5技术公司形成了以科技开发中心为核心，各专业课题(项目)组为基础，生产厂技术科室和社会科研力量为支持的科研开发体系，形3.4.6相关方的关系三年来，公司与武汉钢铁设计院、二十三冶等多家设3.5.1价值创造过程3.5.1.1价值创造过程的识别价值创负责部门产品研发目标市场的调研分析、顾客需求调查新产品适销对路，增加产品附加值，降低新产品开发成本新产品产量、新产品产值率按月统计科技开发中心开发周期按项目测量应内部顾客走程反馈意见、生产经营例会降低采购成本，交货及时；稳定的供货渠道；减少资金占用量合同兑现率、计划准确率按月统计采购部、进出口部、生产管理中心、设备管理部战略采购率按年统计采购成本降低额、检验合格率按月统计生产过程战略目标分解，平衡记分卡，用户与市场信息反馈生产作业率降低生产成本，产品质量稳定各工序的产量、按月统计科技开发中心、生产管理中心、管理创新部营销服务走访顾客、召开顾客满意，合同兑现准时，货款回笼及时，产销率高顾客满意度按季统计市场部、销售部、进出口部合同兑现率、交货周期、货款回笼率、产销率按月统计3.5.1.3/4/5价值创造过程的设计、实施和改进从1996年开始，公司成立了集科研管理、产品开发、理化研究、情报信息为一体的省级技术中心，并创建了集产、销、研一体的设计开发体系，进一步为提高生产作业率、劳动生产率、产量、质量，降低生产成本，公司建成了具有国际先进水平的长流程钢铁生产线。近五年间，公司投资100余亿元对公司主体工艺装备进行改造，年产钢能力从2003年的200万吨增加到现在的600公司建立了生产管理系统、工序成本管理系统、工艺技术管理系统和管理监控及检测设备进行在线自动测量和人工取样测量的方法对工艺参数实施检为降低采购成本，公司规定一次性采购5万为确保顾客满意、合同及时兑现以及贷款回笼率、产销率均达到100%,公笼率100%。3.5.2支持过程公司结合总体战略规划要求，实施全面预算管理。运用成本倒推法将年度公司把设备运行状态分析作为设备管理的重点，通过对故障停机率、设备为适应公司整体发展战略，公司对主要工艺设备进一步优化，促进设备管为创造清洁、舒适、安全的工作环境，实现企业可持续发展，公司建立了安全环保部、生产厂的两级安全环保管理网络。先后按IS04001、OSHMS18001公司每年组织体系内各单位对环境因素和危害因素进行全面识别和更新，量结果按月统计外排废水达标率、污染物综合排放合格率等指标，采用平行样分析、回归分析等方法分析监测结果，确定整改措施。投资2亿元兴建了废水处理及循环利用设施，实现污水循环利用，大大降低了污水排放量。在焦炉、高炉、转炉等主要生产设备上，建立大型除尘系统和煤气回收系统，充分回收含铁尘泥、冶炼渣等固体废物，转炉污泥、烟尘灰100%回收利用，实现了“变为确保公司生产过程中能源介质的综合利用，降低工序能源，公司成立了能源管理委员会，建立了全员参与为基础的公司、厂、作业区三级能源管理网络。并建立了以能源中心为职能管理、设备管理部技术支持、生产厂内部管理的两级计量管理网络。公司荣获钢铁行业“节能先进单位”等称号。公司确定各工序吨钢综合能耗作为能源管理的主要过程监测指标，大力推广应用节能新技术、新工艺，持续开展节能降耗工作。铁前工序推进干熄焦和余压日发电量达到34万。炼钢系统提高转炉煤气和余热蒸汽回收量，进行连铸近年来，每年还投入300-500万分别对蒸汽、煤气、水、电和压缩空气等f、工程项目管理公司建立了项目规划、设计审查、项目实施、过程监理与项目评价为一体近三年来，公司投入近100亿元进行全流程、大规模、高强度的技术改造，程项目竣工验收管理办法》等制度，通过对工程项目的资金、工程进度、工程采购21张，销售26张，库存14张，财务54张，计质量7张、成本16张、EAM11公司推行对标挖潜，以历史最好水平为基础、把竞争对手和标杆企业的绩测量的绩效指标进行调整；三是对关键绩效指标，推行旬报、日报制度，增加绩效测量频次；四是对绩效指标测量的责任部门进行调整。公司设立市场部，承担顾客满意度测评的职能，使顾客满意度测评信息更真实可靠，方法更公正3.6.1.2绩效分析公司领导高度重视绩效的评价分析，从2006年开始，引进战略地图工具，对公司总体战略进行逐级分解，构建了战略指标体系，包括绩效指标、战略项目和战略课题，并采用管理评审及各种例会等方式对战略目标、关键绩效及过程绩效进行评价分析。分析评价内管理评审会议、0A、铲析等经济活动分析利润、成本、产量等经营结果量本利分析、测量分析等1次/月财务部会议、会议纪要、0A经济责任制考核会过程绩效、年度目标测量分析等1次/月管理创新部党政联席会战略目标、经营结果、行业对比、行业发展趋势、市场预测等头脑风暴法、水平对比法、趋势分析法、测量分析等1次/月高层领导会议、会议纪要、OA质量技术例会用户满意度、产品质量、工艺技术水平等调查、水平列图、因果折线图等1次/月生产管理中心会议、会议纪要、OA销售工作例会目标市场、市场占用率、用户满意度、营销策略等饼分图、对策表、调查等1次/月销售部会议、会议纪要、OA综合检查经济责任制、经营目标、过程绩效检查、测量分析等1次/季高层领导会议、会议纪要、OA公司一方面通过网络、文件、会议、会议纪要、报刊、电视等方式将绩效分析结果迅速传递到各二级单位、车间(科室)、班组和员工。另一方面采用跟3.6.2信息和知识管理3.6.2.2公司的知识管理公司成立了由总经理任组长的知识(创新)管理工作领导小组，管理创新果管理办法》等有关管理制度，形成了一套完整的知识(创新)管理体系。国家级成果1项、省(行业)成果4项、市级成果31项；其中在省级以上刊物发表论文158篇；技术创新成果10项，创效益亿元。3.6.3改进公司非常注重部门和公司绩效的改进，每年按照管理体系改进、自我评审②公司从2004年开始，导入卓越绩效模式，对照审和验证，对存在的问题及时分析，找出原因，并对创新奖金530余万元，并制订了包括晋职、晋级、荣誉、3.6.3.2改进方法的应用建议活动小组、质量攻关小组、技术革新小组等活动小b、从2005年开始，公司全面导入和实施六西格玛及6S管理。3.7.1.2产品和服务结果公司产品以性能稳定和加工性能优异著称，各项检测指标值远远超过国家标准和企业标准，2007年产品质量万元工业总产值异议损失率仅为元/万元。线棒材20天、30天交货率达到90%和97%;板材按期交货率达到97%,检验周期缩短至3天。3.7.1.3市场结果集团公司和世界最大造船企业韩国现代重工签订了战略合作协议，与郑煤机、以上，产品已成功应用于中央电视台新台址、广州电视新塔等国家标志性建筑和南京大胜关大桥、中宁黄河大桥、闽江特大桥、上海崇明越江隧桥、贵州思林电站等国内重点工程。线棒方面，与三鸥和威达两家国内最大用户签订了易切削钢供货协议，合金冷镦钢产品进入国内单品种用量最大的直供用户东莞鹏3.7.3资源结果3.7.3.1人力资源结果a、工作系统绩效提高的复合型人才不断涌现，全员劳动生产率、人均利税率也在全面上升。员工的待遇水平持续提高，员工对公司的认同和归属感、忠诚度进一步提高，员工流失率很低，企业凝聚力增强。主要项目2005年2006年2007年管理人员占比(%)劳动生产率(吨/人)人均利税(元/人)员工福利(万元)员工薪酬增长率(%)员工流失率(%)主要项目2005年2006年2007年培训费用(万元)培训人次(人)管理创新成果(项)技术创新成果(项)合理化建议(项)专利(项)2453.7.3.2其他资源结果指标2008年2006年存货周转率(次/年)应收帐款周转率(次/年)流动资产周转率(次/年)年度技术改造投资投资额项目数资金150项22项4760项19206万元153项24项3618项13280万元172项30项亿2993项20850万元化500强”称号，湘钢的信息化建设工作一度被的自我投入不断加大。近三年技术开发支出分别为34350万元、47680万元、专利技术是技术资源的核心，目前为止，公司的专利申请已超过100项，有效专利23项，有效专利申请30项，拥有3项发明专利。3.7.4过程有效性结果公司不断适应市场需求，产品更新换代速度加快，新产品开发力度逐年增钢铁生产资源争夺激烈，公司强化战略采购策略，采购供应过程各项指标呈稳中有升趋势，计划准确率由78%上升至85%。生产过程稳定高效运转，烧结矿合格率、烧结利用系数、钢坯合格率、轧钢综合成材率等绩效高于竞争对手。2007年，入炉焦比达到387kg/t,吨钢综合能耗指标680kgce/t,优于行业平均水平。产品质量绩效得到稳定提高，质量损失率由2005年的元/万元降到2007年的元/万元。3.7.5组织的治理和社会责任结果3.7.5.1组织的治理结果近年来，公司先后被评为湘钢先后荣获全国国有企业创建“四好”领导班子先进集体，全国先进