重要客户的销售战略与技巧

重要客户的销售战略与技巧

公开课1.

1、何谓战略性业务开发？战略性业务开发的定义如何实现重要客户开发的蓝图？2、确定战略时机与目标怎样评估我们提供给客户的价值3、主要战略–三种主要战略：联盟、接触、资源分配4、战略开发总方案

主要课程内容2.战略性业务开发的定义战略性业务开展是用于管理如何渗透、维持及扩展客户业务的有效做法1.何谓战略性业务开发3.战略性业务开展的关键概念战略性业务开展包括销售，但几乎在每个方面都超越销售。战略性业务开展由战略性思维，特别是面向未来的思维来驱动。成功的业务经理是能够超越现将和现在而思考和方案的人。战略性业务开展是高于一切的、长期的业务途径战略性业务开展的实施涉及执行战术，用以进一步开展那些已被设计的战略。战术变得极为重要，因为它们对现在及未来都有意义负责战略性业务开展的销售人员是业务经理，他为自己的组织和客户未来的成长作奉献，使它们的目标有一定程度重合或交织。为了取得成功，业务经理必须从客户的角度来思考，同时考虑自己和自己组织的目标4.2.时机和目标的定义时机客户在一系列目前或未来的环境下，必须要新的解决方法。只要你的组织有适合的时间和资源，就可以在新的解决方案中扮演一个重要局部；在此一个环境下，客户可以或已经提供了一个有利的位置给您比方：客户正在审查新的渠道客户正准备减少与他交易的供给商的数目客户正集中于权益回报率目标想要得到的效果，通常性质是长期的比方：〔在何时〕成为客户优先选择的供给商5.相对价值总论EV=SP*P

期望价值=销售潜力X可能性6.3.主要战略联盟公司对公司的关系在什么层次上最合适达到你的目标？接触为了你长期的战略目标，你需要接触客户公司中的哪些人以获得支持和承诺？资源分配为达到你的目标，你需要什么资源，这些资源该如何分配？7.联盟战略的定义和目标联盟：成为或接触精确的调整或正确的相互位置；一种相关群组或力量的安排。韦氏新大学字典联盟战略：一种长期的方案或途径，用以在销售组织和客户组织之间选择和建立适宜的关系，以到达双方的目标8.五个联盟层次的一般特点组织对组织的关系接触提供的资源观察者销售组织不提供产品和服务有限，通常只到把关者很少或无供应商销售组织提供产品和/或服务有限；通常为较低层次，包括把关者产品是最重要的资源，通常也提供增值服务优先采用的供应商销售组织提供产品和/或服务接触中到高层产品和增值服务业务顾问销售组织提供顾问咨询，协助客户达到业务目标接触所有或大部分层次产品、增值服务以及产品之外的咨询伙伴/结盟销售组织管理客户业务的一个部门，通常有合约，但没有约束性接触所有或大部分层次两个组织分享和管理资源，包括客户的及销售组织竞争对手的资源9.伙伴/联盟或业务参谋联盟的必要条件你和你客户一起合作，比你们任何单独一位都要了解客户业务的一个职能部门你可以对客户的利润做出比客户自己或其他人帮它运作都要多的奉献你可以整合业务各局部、运行、系统使它们顺利运行你可以显示增加的客户营业额和/或为客户减少的本钱，比方，你能到达客户在某一类的营业额目标，增加或维持市场占有率，到达毛利目标，将变革周期最小化，最大化机器正常运行时间，最大限度地减少劳动力、能源或物资本钱客户的文化和目标有利于其他组织来运作其业务的一局部客户与你做生意必须有个强有力的理由10.建立伙伴/联盟或业务参谋层次的联盟之战术方法用一两句话来定义联盟，把它视为第一道关；确定它描述了你如何帮助客户完成其业务目标和联盟会带给客户什么样的价值在公司内部销售这个概念，修改它，决定谁需要提供根本的支持，谁需要提供持续的支持/资源开展公司内部和客户有力的支持者必要时进行研究，决定客户如何测量成功并在目标和衡量方式上达成一致开发一个方案书。解释联盟如何运作。关注联盟将给客户带来的实在价值将有可能的价值放入相关的财务术语中给你的客户审核你的方案书，如有需要进行修改向客户的关键人物销售你的方案书，如有需要进行修改管理伙伴/联盟运行的过程：决定需要什么来实施这个联盟，需要什么来保证其持续的成功11.子战略定义子战略是长期或短期的方案或做法来帮助你实施主战略比方，与你客户建立联盟层次的关系有很多种方法，有相当大的程度，你选择的途径取决于你要到达的目标的联盟层次。12.关键人物构成分析关键任务拜访此人的次数〔或频率〕在决策制定过程中的角色批准者决策制定者影响者〔A，B或C层〕承诺层次需求/优先顺序/关注焦点〔正面和负面〕关键人物之间的关联13.关键人物影响图分析就你的目标，考虑以下工程，你可以得出什么结论？关联拜访方式拜访频率拜访的层次与影响者可能的风险强项弱项时机行动步骤14.接触子战略接触战略帮助你规划为到达目标所必须的客户渗入。长期接触战略所面向的关键人物通常有别于单个销售，通常层次更高。以下是一些供你思考的子战略。当你在战略业务开展总方案下开展你的接触战略，它们通常是结合在一起的。注意，当你需要本组织成员的支持和承诺时，大局部的接触子战略也同样有效。〔事实上，你也可以将你组织中的关键人物放入关键人物影响图〕15.准备对高层的简报目标〔给予/获得〕●通常，你希望在简报过程中从高层那里得到实质的东西●给一些东西给高层也很重要，比方提供价值，提供特别事宜的反响，讨论高层次联合的益处，等等●运用时机识别图来帮你识别客户将来面对的问题和未来趋势，这是设定你目标的根底●因此，你要了解在你的目标中，希望获得什么，希望给予什么●要确定你的目标具体，可衡量而且符合现实。如你希望从高层那里得到某种承诺，在你的目标中把它放入“获得〞一栏16.准备对高层的简报2.引导词你必须提出会面的理由，你必须说明你的目标——尤其是你希望带给高层的价值3.问题你的问题应主要集中在就大事件和趋势的高官的感觉、反响和重心。问题应针对他们未来的、长期的需求，而不应该只是寻找事实，在陈述的过程中应有一些自然的、生动的互动17.准备对高层的简报〔续〕4.重要论点/关键议题象其他任何简报一样，这个应包括你认为高层有兴趣的重要论点或关键议题，而且和你的目标相符5.结束语/跟进你的结束语应包括谈话重点或议题的简短总结，感谢的话和下面一个步骤及跟进工作6视觉工具和说明文件你可能希望用视觉工具和说明文件来强调关键点与简报。要让你的简报有针对性并面对未来。说明文件最好在会议结束时散发，并尽量将数量减少到最少18.分配何种资源的指导当您决定分配何种资源时，请记住以下这些指南：1.什么是客户的需求？什么资源最能满足客户的需求？如果客户在一个或多个业务领域需要资源，这种需要是否可以采取用一个公司内部的参谋就能满足？或者还是以“特殊工程〞雇一个外来的参谋？是否客户需要特殊的促销经费来发布新产品？当然，你对分配何种资源的决定必须在你期望的回报、公司的原那么、你对客户的经验和你自己的判断各方面能够平衡19.2.什么是你的目标？重新审视你对客户的目标通常可以正确地分配资源，如果你的目标是将自己定位为产品管理专家，帮助客户增加其利润，那么你分配资源的目的当然是为了到达这些目标。比方，你的产品领域管理专家、财务专家、数据技术人员可能是你可以分配的资源。3.什么是你的强项？这里的关键是展现或者尽量发挥你的优势。如果你的资源是非一般的、独特的、明显优于你竞争对手的或可以展现出被你客户所重视的特殊能力，要充分考虑运用这些资源来建构你的强项分配何种资源的指导20.4.什么是你的弱项？相反的，任何你拥有的、可以尽量降低或克服你弱项的资源是有价值的资产。比方，如果客户效劳支持对客户而言很重要，但却表示你的强项，你可以考虑让一个客户效劳经理和你一起工作，来展现你们客户效劳部门的最新动态和进展，或者也可以考虑指