信息化在企业中定位V2

1本次培训的目标架起业务和IT的桥梁，理顺业务部门和IT部门的关系促使IT部门成为以效劳为导向的组织，提高效劳级别及客户满足度了解信息人员职业进展规划2几个常见问题术业有专攻,对吗?(思唯)酒香不怕巷子深近墨者黑老虎屁股摸不得班门弄斧眼见为实良药苦口利于病,忠言逆耳利于行执行与操作,一样吗?什么叫平台?什么叫战略?什么叫策略?成功的事多还是失败的事多?有成功吗?(过程和结果)3业务部门与IT部门的冲突企业领导的疑问：IT部门不断伸手要钱，IT投资不断增加，莫非IT投资真实个“无底洞”？怎么样才能让我看到IT投资的实效？花巨大资金“养”这个部门是否值得？业务部门的责难：信息系统总是消失问题，信息部门的人都是干什么吃的？公司为信息部门投入了那么多，怎么一点改善都没有？我们怎么没有感觉到IT带来的收益？IT部门的委屈：一天到晚忙劳碌碌，通宵达旦加班，工作得不到认可，郁闷！IT初期需要高投入，回报确实长期的，怎么才能算清晰？信息中心莫非永久是“有苦劳没功绩”，总是受气的“童养媳”？4IT部门如何消退与其它部门的冲突？明确IT部门的定位提高需求治理的力量建立高效的运维治理机制5名目明确IT部门的定位第一局部提高需求治理的力量其次局部建立高效的运维治理机制第三局部6指导驱动反响提升使用确定或变更资源学问信息力量其他业务战略IT治理责任：制定IT战略时考虑业务价值制定战略的实施流程确保流程供给可衡量的结果获得结果并改善确保结果符合战略要求衡量IT与业务的关系绩效输出风险资产IT战略结果流程7IT部门定位组织流程IT定位人力资源

IT管理工作的规则

IT部门的人员要求

IT跟业务的关系

IT部门与业务部门各自的主要职责和工作需要什么样的组织以及结构进行管理？定位：通过为业务部门供给支持和效劳来制造价值。8IT定位的两层含义这里的定位有两层含义：一、为其它部门供给支持和效劳，二、制造价值。首先，信息部门本身并不直接制造价值，是依托其它部门的治理及业务需要而存在的。因此，为其它部门供给信息化相关支持和效劳是信息部门的职责所在；同时，虽然信息部门并不产生直接利润或者收益，但通过信息化的手段提高其它部门的效益，降低运行本钱，同样为组织制造了价值，从而也就表达了自身的价值所在。9如何从被动转为主动引导业务？要解决这个问题需要从以下几方面着手。

1、做事先做人，要让集团各个层面了解到，信息部门是诚意地对待企业，而不是有什么私自的想法。

2、要让业务部门感受到信息系统的好处，所以我们在深入到业务部门的时候，一是去了解业务，另外也是去帮助他们解决问题，有的事通过系统很快就解决了。这样就会让他们感觉到信息部门的人是他们的朋友。

3、系统有一个好处就是固化流程，能保证政策得到很好地执行，当我们认为某一个流程应当这样调整，和高层领导沟通好之后，别人有时候不简洁承受，我们只要认为自己是对的就要坚持，他们迟早会承受、会理解的。

10信息化规划过程模型11信息化规划架构模型1.应用,数据,根底架构2.IT实施打算,决策,样梯队3.战略,流程和管控,行业应用或标杆12信息化规划架构模型—例如13名目明确IT部门的定位第一局部提高需求治理的力量其次局部建立高效的运维治理机制第三局部14需求的特点需求的特点：需求的提出是进展切实可行的系统开发而存在的客观必定。需求性的描述可以是抽象的，也可以是具体的；它针对的可以是产品本身，也可以是产品开发的方式。需求性的提出是建立在可验证的根底上的，就是说，我们能够依据需求而通过设定某种检验标准对最终产品进展评估，并给出或是或非的唯一答复。在测试中，我们永久不能说产品完全解决了需求，只能说它更加接近于满足需求。15需求的重要性需求的重要性：开发软件系统最困难的局部就是准确说明开发什么。最困难的概念性工作是编写出具体的需求，包括全部面对用户、面对机器和其它软件系统的接口。此工作一旦做错，将会给系统带来极大的损害，并且以后对它修改也极为困难。需求是产品的根源，需求工作的优劣对产品影响最大。就像一条河流，假设源头被污染了，那么整条河流也就被污染了。16IT人员对待需求的三种态度

“被动型”是指IT人员被动地对待需求治理中的各项活动，能少干则少干，能偷懒则偷懒。他们认为需求是用户的事情而不是自己的事情。“主动型”是指IT人员乐观地开展需求治理中的各项活动。他们把猎取准确的需求当作自己的职责，会想尽一切方法抑制需求开发和需求治理过程中的困难，而不是找借口推卸责任。俗话说“良好的开端是成功的一半”，“主动型”是开发成功产品的必备条件。“领先型”是需求治理的最高境地。IT人员开掘了连用户自己都没有意识到的需求，导致用户跟着新产品跑而不是新产品围着用户转，这叫引导消费。需求治理做到这个份上，才能使产品立于不败之地，长盛不衰。17在需要收集过程中要问哪些问题？发起者、参与者、实施者、使用者？时间要求是什么？为什么有这个需求？需求是什么？多少资源？在哪些地方用？5W1H18问答分析方法问答分析方法很简洁：刨根究底地问，假设问题都被解答了，那么需求也就分析清晰了。一个人可以“自问自答”地分析需求，几个人分析需求则称为“研讨”。问答分析最重要的问题是：“是什么”和“为什么”。每个需求都应当用陈述句说明“是什么”，假设“是什么”的内涵不够清晰，则应补充说明“不是什么”。假设“是什么”和“不是什么”并不是“理所固然”的，那么应当解释“为什么”，以便加深读者的理解。追究“是什么”和“为什么”的目的是获得正确、清晰的需求。19需求变更的掌握需求变更掌握的目的：假设需求变更带来的好处大于害处，那么允许变更，但必需依据已定义的变更规程执行，以免变更失去掌握。假设需求变更带来的害处大于好处，那么拒绝变更。需求变更掌握过程中最难办的事情是莫过于“拒绝客户提出的需求变更恳求”。但是无原则地退让将使开发小组陷入逆境。解决这个问题最好的方法是事先建立“玩耍规章”：开发方与客户方达成“事不过三”的商定〔符合中国人的习惯〕，即允许客户变更三次需求；假设客户第四此变更需求，开发方有权拒绝，除非客户情愿补偿开发方的损失。假设事先没有“玩耍规章”的话，开发方需要一些社交技巧来减缓冲突。例如建议在开发该产品新版本时修改需求。20名目明确IT部门的定位第一局部提高需求治理的力量其次局部建立高效的运维治理机制第三局部21内容介绍企业IT部门进展阶段IT人员进展阶段22IT在不同阶段中不同的价值业务，我们需要懂吗？没有明确目标关注系统和IT擅长技术管理技术设备我们是IT专家客户需要照顾，但是我们的产品更重要开始有意识关注运营流程定义功能产品标准化开始有客服意识客户的满意是我们的目标形成战略有整体计划培训，出现流程所有人集成系统，定义运营规则追求客户满意我们能够帮助我们的客户成为战略的必要部分与业务整合并高度集成具备业务能力，CIO研究开发并有管理框架为业务部门提供建议我们带领着企业向前发展有助于战略制定、增加价值无缝集成价值链上的服务制定战略、管理供应商与供应商技术互动驱动业务运营流程目标组织技术文化价值链阶段业务导向阶段客户导向阶段产品/服务阶段技术阶段IT组织的进展阶段模型〔来源：AMT-企业资源治理争论中心编译〕23IT应用对CIO的要求信息技术应用有三个阶段：IT支撑业务，IT实现业务和IT推动业务。这个过程，一方面是IT技术本身的进展，能实现的功能越来越多。另一方面是业务对技术的要求越来越简单。IT与业务的结合越来越深入。三个阶段是由信息技术的进展阶段、信息技术与业务结合的简单程度打算的24IT人力资源进展图资深高级系统分析专家资深根底架构系统专家高级系统分析员根底架构系统专家系统分析员高级系统治理员高级程序员系统治理员程序员应用维护员信息部经理首席信息执行官工程经理技术层进展

信息部门职位系列规划分析应用系统建设应用系统维护根底架构运维系统治理员根底架构维护员治理层进展25第六局部

IT战略-应用,数据,根底架构在企业中应用有哪些?什么是ERP?ERP的总图是什么?ERP关注点?如何保障ERP安全?报表是干什么的?26第六局部

Q&AERP总图27第六局部

三分技术,七分治理,十二分数据数据为什么重要?ERP上线必需具备条件?ERP关注点28第六局部

应用不停,数据不丢如何保障ERP安全29第六局部

三报表30第六局部

一:ERP:承接战略业务及管控模式,做好原始数据收集.报表:为企业高层的沟通体系供给支持重在:数据!!!!二:重新看IT定位:通过满足业务部门的需求,间接实现自身的价值.那么自身价值通过什么来实现:ERP和报表!三:建立标准化,提高自身成长力量!!深入浅出!!总结31第六局部

提高自我成长力量步骤32第六局部

要想出人,就必需进土地.打算项目目的(O)目标(G)策略(S)衡量(M)计划责任人ERP深入浅出,由不会到会,是后实现标准化理解ERP了解ERP运作全局学习后的感悟

基础资料建立ERP账套ERP账套建立操作手册及流程

用户建立,变更及注销建立用户操作手册及流程

用户权限用户的操作手册及流程

建立基础资料分基础资料(部门,供应商,客户,科目,存货及相关属性)的操作手册及流程

流程到相关部门了解流程学习后的感悟

实际流程与ERP对接业务上的每一个业务在ERP中的操作手册

建立某一个业务的标准化

数据数据的理解学习后的感悟

数据库与ERP关联数据字典的理解

保障原始数据采集的正确性在ERP录每一项数据时,保障不犯错误,即制度

需求了解需求需求流程

需求挖掘

需求整理

需求规范化

问题收集问题归口规范提问题方法,即提问题操作手册

提问题规范化问题流程

建立问题集知识库

培训培训计划制定集团,分公司的培训计划

培训对象,频次,效果

33第六局部

要想出人,就必需进土地.打算项目目的(O)目标(G)策略(S)衡量(M)计划责任人报表开发1.了解ERP数据结构;

2.学会开发日常业务报表;

3.能理解报表的作用ERP数据结构建立ERP与数据库的对应关系建立数据字典文档

学会开发业务日常报表熟悉报表工具报表工具操