建筑工程公司管理文件资料

建筑工程公司管理文件资料PAGE1-第一部分二0一一年工作奋斗目标为全面完成2011年公司下达的各项指标，加强公司的经营管理，适应市场经济需要，促进公司的快速发展，根据公司2011年整体工作指导思想和奋斗目标，制定2011年的工作目标：一、保证产值完成3000万元，利润万元，力争完成产值3500万元，利润万元，具体产值分配如下：单位保证产值（万元）XX项目部800XX项目部800XX项目部800XX项目部600合计3000二、抓好市场开发，积极承接新工程2011年全面承接新工程不少于4个，开工总面积4万平方米以上。具体措施如下：一是公司经理重点抓好工程承接，通过各方面关系积极打听联系工程信息，全方位调动项目部经理、各级管理人员的积极性，保证各种建设信息的及时反馈。立足淄川市场，加大工作力度，巩固老建设单位；二是实行内部招投标，做大做强项目部，提高项目部危机感、压力感，优胜劣汰，不搞平均主义。进一步激发项目部干好工程的积极性；三是强化项目部管理，编好施工方案，加快工程进度，缩短工期，减少租赁费及管理成本，同项目部签订生产进度合同，严格按施工方案进行施工，以计划指导生产，按合同工期完成施工任务，以高速度、高质量占领市场。三、加大质量管理力度，创精品工程，提高公司信誉。2011年质量目标是合格率达到100%，各项目部无条件必须满足建设单位规定的质量要求。具体措施：一是抓好治理工程质量通病为突破口；二是公司和项目部签订好创优合同，明确责任，落实奖罚，加强检查指导，实行超前预控，坚持样板领路，提高装饰质量，保证分部分项工程一次成优，创出市县一流的精品工程，提高公司声誉。四、狠抓安全管理，争创文明工地2011年安全生产奋斗目标：施工现场合格率100%，市级安全文明工地4个。月安全检查得分在85%以上，全年负伤频率控制在5‰以内，具体措施：一是首先配齐项目部专职安全员，加大安全防护设施的重点投入，加强施工现场的安全防护，同项目部签订安全生产合同书，加大检查力度，对违章指挥、违章作业坚决重罚不手软。二是利用班前会、黑板报、电视录像等形式，对职工进行安全、环境、职业健康教育，提高职工对安全生产重要性的认识。掌握安全生产操作技能,进一步提高职工的自我保护意识，先安全后生产，保证安全生产不出任何事故。五、强化项目部管理，加强成本核算，提高经济效益。一是完善健全成本核算分析体系，真正把成本管理纳入计划管理，以财务科、预算科为主，协助项目部制定出一套完整的管理办法和公司内部消耗定额，引导项目部自觉地管好各项成本控制，加强项目部行管人员思想教育，转变经营思想，提高项目部班子人员的经济意识，人人参与其中，人人有责；对各项工作做到心里有数，严格控制各项开支，树立一种较强的自主经营意识，自我约束，自我控制。加强项目部管理人员的主人翁责任感，自觉杜绝浪费，提倡勤俭节约。三是抓好工程合同签订和工程决算，力争工程竣工一个，决算一个，加快资金周转。四是抓好施工组织设计，以施工组织设计指导生产，加快施工进度和机械设备及周转材料的合理使用，降低设备租赁费用，提高经济效益。六、加大资金催收力度，保证公司正常经营。2011年奋斗目标：在建工程款回收率达到85%，陈欠款回收达到65%以上，具体措施：一是成立以公司经理、各项目部经理为主的资金催收领导小组，由公司下达资金催收计划。定期召开资金催收会议，汇报资金催收情况，针对各欠款单位采取不同的方法措施，加大催收力度，进行催欠。二是及时掌握各欠款单位的情况，特别是欠款单位反映的质量问题要及时进行回访整修，扫清清欠障碍。三是公司财务科要协同项目部与欠款单位及时进行财务对账，做到账务相符，保证资金及时催收到位。七、加强组织纪律，抓好两个文明建设一是认真学习公司的各项文件和规章制度，公司项目部要按照总公司的文件精神，建立健全各项规章制度和考核指标，做到事事有章可循，用制度来规范、约束每个人的工作行为，进一步解放思想，更新观念，坚定信心，强化发展，始终与公司保持高度一致，保持良好的精神面貌和积极向上拼搏精神。二是加强职工的思想教育，以“爱岗敬业、规范管理”的思想为动力，不断提高员工的整体素质，教育职工学法、懂法、用法树立正确的人生观。以公司为家，做到公司上下全体员工不出现一个刑事犯罪和违法违纪现象，强化各级管理人员的“服从意识、大局意识、配合意识”做到有令必行，有禁必止，政令畅通。八、抓好人才招用和培训，提高人员素质2011年公司计划引进人才4人，具体措施:一是积极引进大中专毕业生，对人才要尊重、关心、知人善任，加强感情交流，创造良好的工作环境，让他们学以致用，充分发挥个人的智慧和力量，充分调动其积极性、主动性和创造性，二是积极招用社会上有一定管理能力的人员，充实到项目部，并对现有管理人员加强培训，提高基层管理人员的业务能力和工作能力，提高项目部独立的工作能力，加快公司的快速发展。我们公司决心在新的一年里，利用好新的经营管理体制，落实好公司总体指导思想，团结拼搏、迎难而上，努力实现2011年的各项奋斗目标，为公司经济的腾飞而努力。第二部分岗位责任制经理岗位责任制一、贯彻落实执行公司的章程和决议，制定公司的经营管理措施和整套的管理制度，定期召开科室人员及项目经理会议。理清工作思路，统一班子思想，增强班子凝聚力，抓好基层班子建设，做好职工思想工作。二、抓好工程承揽工作，理顺各方关系，提高工程的中标率，签好工程合同。保证完成公司的各项计划指标。三、落实公司管理人员、项目部经理的岗位责任制，并制定相应的考核指标，使责、权、利挂钩，奖优罚劣。四、抓好公司的财务管理，资金催收工作，严肃财经纪律，合理利用资金，控制各项开支。五、抓好经营核算工作，抓好成本计划管理和指标控制，坚决杜绝亏损，提高经济效益。六、抓好工程质量和安全生产工作，全面完成公司的管理目标。副经理岗位责任制一、贯彻公司的各项决议，协助经理抓好公司的整体内部管理工作，搞好各科室内部协调，重点抓好公司的生产管理和工程招标工作。二、协助经理制定各项管理制度和奖罚制度，抓好生产计划的落实工作，抓好各工程的施工进度，协调好工序之间的穿插工作，保证工程的顺利完成情况及施工组织的落实情况。保证各个工程按合同签订的时间按时竣工。负责审核公司的工程合同和收集公司的劳务合同，抓好面上的生产工作，协助项目部制定整体工程施工计划，搞好人员调剂工作，制定月、旬生产计划。三、组织工程竣工验收，组织召开业务联系会，协助项目部协调各工种、各工序的施工顺序，确保工程按期竣工。四、按标准负责贯彻和实施公司的各项目标计划。五、协助经理抓好工程承接和工程协议签订工作，积极承接新工程，提高投标书的质量，保证工程中标率达到100%，保证产值计划任务的完成。六、抓好公司的经营核算工作，随时检查各项目部的经营情况，奖优罚劣，发现问题及时汇报解决，堵塞一切漏洞，杜绝亏损，提高经济效益。七、协助经理抓好公司“经理负责制”向“项目部经理负责制”的转变，提高项目部的独立工作能力。九、协助经理制定好科室人员及项目部的考核办法，建立完善的指标考核制度，奖优罚劣。具体负责对项目部生产管理的考核。十、利用多种渠道，大力宣传企业形象，采取社会招聘和内部联络的方法广泛引进人才。做好内部职工的思想工作，加强集体和个人的沟通，进一步抓好公司的“留人”工程。十一、负责对人工费单价的审批工作，协同预算科落实好成本管理工作。十二、严明纪律，按时完成经理交办的各项工作。质检科长岗位责任制认真贯彻执行公司的各种文件和规章制度，贯彻执行业系列标准和一系列文件会议精神。贯彻执行上级主管部门和公司的各种文件和质量管理制度，建立质量管理体系，同项目经理、质检员、班组长形成质量管理网络。落实创优计划，制定创优措施，成立创优班子，明确责任，制定创优的奖罚。根据各工程特点指导制定同工程相适应的针对质量管理措施及奖罚制度。定期组织质量检查验收，重点工程靠上抓，每月找出质量通病，制定整改措施。根据工程特点与项目部签订好质量目标责任书，并落实好奖罚。协助项目部搞好工程基础、主体结构验收，组织好工程竣工验收，迎接好上级主管部门的质量检查。牵头负责好各种培训，“四新”推广和应用，抓好QC活动和各工法编制，指导编好施工组织设计。及时下达质量整改意见书，搞好复审工作，奖罚分明。对项目经理进行质量指标考核，对每月的质量情况做好总结和制定出下月的各种计划。按时完成交办的各项工作。安全科长岗位责任制认真贯彻执行国家有关法律、法规和公司的各项规章制度，严格按质量、环境和职业健康安全一体化管理体系程序文件规定办事。建立健全安全管理机构，做好职工安全教育，做好安全培训，杜绝重大伤亡事故的发生，轻伤频率控制在5‰以内。安全文明现场率达到100%以上，负责公司的安全检查工作。做好安全巡回检查，深入施工现场及时发现施工现场的事故隐患，纠正违章指挥和违章作业，增加现场的管理力度，严明奖罚，对查出的安全隐患，制定防范措施，检查隐患整改情况。负责检查项目部职工个人安全生产合同的签订情况，并督促项目部与分包队长及时签订合同并进行公证。协助项目部整理新开工程的安全报检材料，办理《施工现场安全评估》《安全报检》《建筑职工人身意外伤害保险》手续。协助项目部进行工程安全监督评估程序的上报及安全文明工地的申报，督促做好现场准备工作。指导检查基层安全员的工作，不断提高基层安全员的技术素质和业务水平。负责调查事故的原因，本着“四不放过”的原则，提出处理意见，负责各类事故汇总统计上报工作，建立事故档案，认真制定落实防范措施，吸取事故教训。协调公司面上创建文明工地，所有的各种设施及所用的标语牌明确规格与制作价格，统一协调。负责对项目经理进行安全考核，按时完成经理交办的各项工作。技术科长岗位责任制一、认真贯彻执行国家的有关法律、法规、，落实执行总公司的技术管理制度，认真学习贯彻行业系列标准和上级一系列文件会议精神，搞好新技术、新材料、新工艺、新设备的推广和应用。二、抓好人才培训，了解关心大中专生的工作、学习、生活情况，及时反映基层在人才管理方面的问题，制定《人事管理制度》、《档案管理制度》等。三、参与图纸会审，了解设计意图、结构构造技术要求，协助项目部做好定位放线工作，指导编写施工组织设计和重点分部分项施工方案，协助预算科编写标书。四、检查项目部的定位放线测量工作，对项目部的放线、验线程序进行检查，必要时予以复核，保证工程定位放线和楼层测量的准确性。五、负责施工过程中的技术指导，特殊及复杂工艺的技术交底，解决技术难点，对项目部施工技术资料的管理情况进行检查和指导，督促项目部技术员及时进行各种材料的取样试验，保证材料质量和工程技术资料的完整性。协助质检科进行质量问题和质量事故的分析处理。六、负责组织技术培训，建立项目部持证情况统计表和培训档案。七、负责指导项目部开展QC小组活动，开展技术攻关，消除质量通病。八、搞好图纸审查，严把地基基础、结构验收关，确保工程按图施工和保证工程机构不出现任何问题。九、管理好公司面上的检测设备，严格按行业系列标准办事。十、做好对项目经理的考核，按时完成经理交办的各项工作。预算科长岗位责任制一、贯彻执行公司的规章制度，加强业务学习，及时传达上级主管部门的有关结算文件精神。二、协助经理搞好工程合同的签订，建立《合同管理制度》，搞好合同存档。三、负责工程招标和工程的预决算工作。四、负责产值、外包人工费的审核工作，对项目部的工程量及各种核算手续严格把关，严明奖罚。五、牵头制定统一材料消耗定额，对工程的人工费、材料费进行分析对比，为查找盈亏原因提供依据。六、检查项目部的隐蔽验收签证单，指导施工员、项目技术负责人等办理工程签证。七、加强与财务科的配合，为搞好经济分析提供必要的数字依据。八、积累知识，总结经验，制定公司内部定额。九、对项目部积累进行预算指标考核，并对上述各项工作做出总结和制定下月工作计划。十、按时完成经理交办的各项工作。项目经理岗位责任制一、认真贯彻执行公司的各种章程决议和规章制度，贯彻行业标准和上级一系列文件和会议精神。根据项目部实际情况制定相应的制度。二、根据分公司制定的岗位责任制，进一步分解落实到各个行管人员，明确责任，使责、权、利挂钩。三、领会公司的会议精神，找准项目部的工作重点，统一项目部班子思想，建立一个有战斗力、凝聚力的班子。四、围绕效益这个中心，加强财务管理、成本控制，提高经济效益，对人工费、材料费、机械费等成本制定相应的控制措施，坚决杜绝效益亏损。五、抓好资金催收，多手段多渠道催收外欠款，保证项目部各项费用支出，材料款归还，保证职工工资及时发放。六、抓好生产计划、人员计划，制定完成计划的措施，抓好工程质量，保证安全生产，建立保证体系和奖罚制度，抓好设备和机具、周转材料的管理，保证各种机械的正常运转，抓好现场文明施工。七、上同公司下同班组、职工签好生产、质量、安全等书面合同，增加职工的质量、安全和工期意识。八、抓好工程与预结算工作，负责和甲方签好各种签证，协调好甲乙方关系，处理好日常工作。九、积极联系和承建新工程，协调好上级主管部门及甲方、监理等各种工作关系，加强职工思想教育，抓好职工食堂，关心职工生活，保证完成公司的各项指标。十、负责制定项目部行管人员工资考核办法。十一、按时完成公司经理交办的各项工作。第三部分综合经营管理措施根据公司2011年经营管理办法有关规定，强化基层管理，以抓好项目部管理为中心，加强成本控制，挖潜、降耗、增产、增效，全面抓好各项工作，认真落实项目部经理全面责任制，充分调动科室管理人员的积极性，发挥群体功能作用，堵塞一切漏洞，杜绝亏损，提高经济效益，全面完成2011年的各项计划指标，经公司研究制定以下经营管理措施。第一节各科室月考核标准本项考核由公司负责进行考核。一、财务管理责任人：孙玫清1、认真贯彻执行公司的各项管理制度，严肃财经纪律，严格按照公司财务管理制度的要求处理会计业务，如有违反每次扣罚责任人10元。2、管理好收款收据，不能随便出借他人，出现一次罚款50元；若发现丢失现象，出现一次罚款100元，造成损失的全额赔偿并按公司有关规定对其进行处理。3、严格审核各项目部的结算发票，手续、印章要齐全方可报入帐，否则每处扣罚2元。4、负责审核科室人员工资发放、审核各项目部的工资表，要准确无误。5、抓好各项目部的工资发放，分包队的工资要合同签订人亲自领取，不能随便让他人带领，若出现一次失误，按其损失金额对责任人进行扣罚。二、质量管理责任人：常涛1、每月按时对各项目部下达质量目标计划，不定期的对各项目部的工程质量进行检查验收，在公司检查时，对于优良工程得分必须在85分以上，合格工程必须在80分以上，否则若出现一个工程质量得分达不到要求将扣罚10元，一次类推。2、办理好各个竣工工程的验收证明书，每缺一份竣工验收证明书罚款50元。3、抓好工程的样板引路，一项工程无样板扣罚20元，依次类推，造成事故的执行公司有关规定进行扣罚。三、安全管理责任人：代孝响1、抓好各项目部的安全生产，月末公司检查得分各项目部都达到85分以上，有一个项目部得分达不到85分，一次扣罚10元。2、协助项目部签订职工安全合同书。因无安全合同而引起纠纷，公司另行研究对其进行扣罚。3、抓好公司各种机械设备的管理，做好各项目部每月设备检查，并做好记录，检查不及时，罚款20元。4、搞好公司的整体创优计划，制定创优措施，安全文明工地率必须达到100%，否则每降低一个百分点将扣罚20元，依此类推。5、加强业务指导，加强项目部的安全管理工作，杜绝一切重大伤亡事故，轻伤率控制在5‰以内，每超出一个千分点扣罚10元。四、预算管理责任人：张文清1、对各项目部的月报产值进行严格的把关审核，不能少报。若有一个项目部产值出现少报，一次扣罚预算科长20元，依此类推。2、对各项目部所有二包人工费进行把关审查，手续、印章要齐全，内容要详细，字迹要清楚。手续、印章一项不全，扣罚10元。3、按质按量地完成各个工程决算，工程竣工后15天以内决算书报到甲方，拖期一天罚款10元，依次类推，保证各个工程核算无亏损。若有一个单项工程结算出现亏损，经公司领导小组研究其扣罚标准。4、年底核算若月报产值小于决算值按少报产值部分的0.5%由预算科长扣罚相关责任人。第二节组织纪律一、请假制度1、科室人员及项目部经理有事必须请假，写出书面请假条，经理批准签字后，方可休息。否则按旷勤处理，每旷勤一天罚款100元，依次类推。2、项目部人员休息必须请假，写书面请假条，经项目经理批准签字后方可休息，否则按旷工处理。若公司在检查中发现项目部人员无请假条且无正当理由休息，一次罚项目经理20元。二、组织纪律管理1、任何人不准迟到早退，否则每发生一次迟到、早退一次扣罚20元。2、科室管理人员外出，必须向同科室或办公室做好留言，说明外出意图，否则每一次不按规定执行扣罚责任人30元。3、任何科室、项目部对各自范围发生的事故不得隐瞒，要在获得消息一小时内及时汇报，否则将对负责人一次性扣罚100元，并和责任人共同承担因此造成的经济损失，情节严重者，由公司领导小组研究以后给予处分。4、项目部的任何人员对公司科室人员都有监督权，有权利、有责任，直接向经理反馈有关科室人员的工作情况，对存在的问题责任人要认真对待，仔细分析，针对不足加以改正，不得存在报复，否则给予行政和经济的双重扣罚，具体扣罚标准由公司领导小组研究决定。5、参加公司的会议迟到一次扣罚50元。项目经理及科室人员上班期间电话关机或不回公司电话，一次罚款50元。特殊情况，须向经理解释说明，否则一次扣罚100元。三、公司科室人员、项目经理及项目部行管人员严禁让二包队、材料供应商请客吃饭，公司发现一次扣罚责任人500元，第二次予以辞退，不再继续留用。第四部分管理制度生产管理制度为全面完成各项计划指标，强化基层管理，提高生产效率，保证经济效益，保证各项工程进度按合同签定日期按时竣工，保证达到用户满意，结合我公司的实际情况特制定本制度。各项目部根据公司的各项规章制度结合项目部实际，制定切实可行的生产管理制度、措施，并相应的不断完善。各项目部根据各自承担工程，在工程开工前，根据工程的开竣工时间采用倒排工期法，编制出具体可行的施工方案（内容应包括工程的形象进度、分项工程的工程量、落实各分项工程的施工队伍、施工用机具、设备、材料用量等）在编制时要明确到“每天”并报公司一份存档。届时编制不及时将一次性扣罚项目经理50元。内容不具体、不实际、无指导性将一次性扣罚项目经理50元，并责令定期重新落实，对应付不认真者一次性扣罚项目经理100—200元。项目部应根据施工方案严格执行，在实际工程的施工过程中，由于计划不周，安排不合理，施工人员不足致使工期拖期现象，一次性扣罚项目经理500—1000元，本项罚款是公司内部的处罚，对因工程拖期致使建设单位对工程进行处罚的，还将对项目部经理按建设单位罚款总额的一定比例进行追加处罚。4、在实际施工中，由于计划不周安排不合理，施工人员不足致使工期出现拖期现象，而由公司出面调动人员抢工期者，对项目经理除一次性罚款500元外，尚采取如下措施：由被增援的项目部负责增援人员的工资，并同时按每人每天10元提取管理费，用于公司和派遣增援项目部按3:7分成。以上提取的管理费用于由被增援项目部负担。5、各项目部应认真执行公司的外包人工费结算制度，每分项工程完成并经验收质量、安全、工期、材料及机械使用达到要求的，应在一个星期内填好《外包人工费结算书》报公司审批。外包人工费结算书应填写完整，计算清楚准确，对计算出现错误，根据误差数额对项目部编制人员处以10%~30%罚款。如不按规定时间与外包队伍办理结算的，外包人工费公司一律不审批，由项目部经理自行承担。各项目部应在各分项工程施工前与外包单位签订《工程补充合同》，并在结算时与《外包人工费结算书》一并上交公司。对未签订《工程补充合同》的，外包人工费公司一律不审批，由项目部经理自行负担。各项目部在工程施工过程中应及时办理设计变更，隐蔽签证等手续，防止结算时发生“扯皮”现象。在工程竣工前，必须整理齐全各种结算资料报公司预算科准备结算。对各工程中出现的用车、安装塔吊、井架等工程施工项目以外的费用，一律使用公司统一印制的外包人工费结算书结算。各项目部应抓好工程款的及时催收，保证项目部各项费用支出，材料款支付，保证职工工资及时发放。积极联系和承接新工程，协调好上级主管部门及甲方、监理等各种工作关系，保证完成公司的各项工作任务。11、各项目部要同所招用的分包队伍，开工前签订好生产进度合同书，随时报公司，月末检查每发现一次没有同分包队伍签生产合同书，扣罚项目经理50元。甲方直接分包的工程项目，项目部要与甲方签订书面合同（或证明），说明情况，所分包过程项目出现的质量、安全问题公司不承担任何责任（并注明不在保修范围内）；因分包项目出项质量、安全问题而影响工程质量等级的验收及文明工地的创建，一切责任由甲方承担并赔偿公司损失。本合同证明一式两份，项目部保留一份，报公司一份备案。一项工程无证明材料对项目部罚款200元。项目部分包的工程项目，选择业绩好、有资质、资信的队伍，并签订施工合同，预留结算值5%--20%的质量保证金（保修期5年或执行同甲方签订保修期）。分包工程无合同，一次扣项目经理200元。本管理制度自2011年元月一日起执行，未尽事宜由公司另文补充下发。财务管理制度为了规范公司与项目部财务管理，加强公司各个层次风险的管理和控制，进一步完善公司财务管理制度，使三者相互促进，共同发展，相互结合。根据公司特点特制定以下管理细则：公司与项目部实行并行核算记账。记账程序：项目部向甲方催要工程进度款交公司，待支票到账，公司提留：管理费、设备租赁费、及代交一切税费等，剩余由项目部负责支付人工费、材料费、机械费等一切施工及管理费用。接受公司财务监督及管理。项目经理要积极催收工程款，合理安排使用资金，要留有余款，以免影响工程使用。在生产经营活动中，产品工时、设备利用、存货的消耗、收发、领退、转移及各项财务物资的毁损等，都应及时做好完整的原始记录，各项物资的进出消耗，都应做到手续齐全、计量准确。完善领料、设备租赁的账目核算，定期或不定期进行财产清查。项目部在每月的30号上报公司财务资金使用明细。由项目部自行进行帐务处理。在每月的终了进行一次帐务盘点，与公司财务核对。从公司仓库领取的材料也要每月一次进行帐务处理，对于盘盈、盘亏、毁损、和报废的存货要及时从账面上减下来，下工程施工成本，不要长期挂在账面上影响单位工程成本。必要时追究过失人责任。项目部在单项工程产品结束后，将账目作为一个核算周期（每一个工程单独记账）。项目部需要建立的账目有：成本分析明细帐、现金账、往来帐。项目部核算程序：材料：每月1号与供料方结算，每单位设一个帐头，项目部应在付款前3天将付款明细报公司。结算发票由项目部记好帐后，由供料人到公司记账，发票及收领料单一并交公司。对外付款要用付款单，注明付款数额、用途，由记账员及项目经理签字后由领款人执收据及付款单到公司由经理签字后领取。人工费：每月10号、25号预付两次，项目部应在预付日期前3天把预付明细报公司。收款人一律用收款收据支取，由记账员、项目经理在付款单签字后，由领款人到公司由经理签字后领取。其它项目部支出：由项目经理、记账员、在付款单上签字后附发票及收款收据，到公司由经理签字后支取。项目部帐面无款及往来账无欠款不准签付款单，否则公司财务拒付，并根据签付数额处罚签发人。本规定自2011年1月1日起执行，未尽事宜由公司另行研究解决。成本管理措施为全面落实公司关于提高经济效益，落实成本计划管理的规定的文件精神，切实把成本管理工作落实到实处，使成本管理贯穿整个工程施工过程，起到计划、控制、指导的作用，督促项目部加强内部管理，提高经济效益，根据公司的实际情况，经公司研究，特制定如下措施：一、成立成本管理领导小组：公司成立成本管理领导小组组长：张文青副组长：常涛、代孝响组员：宫雪飞、牛敬婷同时，各项目部成立以项目经理为首的成本管理小组，实行全员参与，全过程控制，参照成本过程控制流程图，上下链接形成一个严密的组织网络体系。公司在月末检查中，审查项目部月底核算及成本分析，对公司成本管理措施的落实情况以及项目部制定的成本管理制度的执行情况进行检查。二、成本控制目标：公司管理目标：比去年降低两个百分点，坚决杜绝亏损。三、成本管理程序：新开工工程，接到工程图纸后，公司组织预算科编制准确的施工图预算，结合同类工程费用比例，尽快列出成本计划，确定包干总额，下达成本计划，实行总成本包干，以收定支，总量控制，发生设计变更及现场签证的随时调整。在建工程，由项目部根据现有施工进度，制定下一工序的成本控制计划。公司根据以上目标计划同项目部签订《成本控制目标责任书》。四、成本管理办法实行总成本计划管理，各种费用包干使用，超出成本计划的，追究有关人员责任，并给予经济扣罚。项目部按照成本计划量化分解到每个分部工程并落实分管负责人。人工费管理：项目部必须和分包队签订施工合同，合同中注明结算办法、质量标准，工期、安全、机料使用以及责任扣罚。加强施工队长责任心，对外包队所施工的工程项目要严格要求，必须按规范施工，施工过程中所发生的生产用工按内部人工费定额进行结算，严禁私自上调价格，项目部只有下调权利，没有上调权利，如有特殊情况，必须报公司预算科审批（审批表见附表），否则按超出部分的10%扣罚项目经理，并将超出部分全部扣回。外包队人工费核算，由施工队长每月月底进行计算，并报项目经理处审核。外包队人工费核算必须使用公司统一印制的外包人工费结算书，否则不予结算。项目经理应根据工程特点，提前选择施工队伍、确定一支高素质的施工队伍，比价格优势、比速度优势、比管理优势，多方拓展渠道，继续招用素质高、有“战斗力”的老队伍，同时不断拓展用人渠道，招用新队伍。项目部月底和分包单位结算时，必须坚持实事求是、认真负责的原则，对有徇私舞弊现象、弄虚作假的现象，坚决从重处理，与分包队结算的零星用工，必须及时办理签证手续，否则不予办理。尽量减少非生产性用工，零星物品装卸，要求管理人员自行卸车，严禁用外包队，减少生产过程中的重复用工，减少质量返工，质量负责人不签字验收，工程量不予核算，谁出现质量问题，扣罚谁。施工现场和安全防护设施保护保持清洁，坚持谁污染谁治理、谁损坏谁赔偿的原则，减少二次清理费用。材料管理：严把材料购入关，材料费在工程成本中占到50%左右，因此工程成本能否降低，材料采购是关键。对于大宗材料及机械设备的采购，坚持比价采购，招标购入，比价格、比质量、比数量，材料验收坚持三个人签字制度，严肃材料验收手续，所收材料必须车车量方，坚决杜绝人为损失。所有材料必须在进场时检查质量，伪劣杜绝进入工地，以免造成不必要的损失。甲方供材也必须严格检查验收及时办理有关手续，每月月底与甲方办理对账手续，防止结算时发生扯皮现象。其他零星材料采购，项目部报计划，公司统一组织人员集中购买，对于钉子、铁丝、焊条用量较大材料，通过招标采购，比价格、比质量、从而节约材料成本。把住材料采购关，同时要堵住材料使用关，对于大宗材料坚持定额领用制度，谁超用、谁赔偿，严格出入库手续，月底核算时，予以扣回。材料使用过程中，坚持勤俭节约原则，谁浪费、处罚谁。项目部将责任落实到人，有专人负责检查监督，落实奖罚。机械费管理项目部根据具体工程情况编制切实可行的进度计划表，针对施工具体进度安排，确实租赁设备及周转材料的进出场时间，严格按计划组织生产调度，充分发挥租赁设备的效率。缩短租赁周期，与分包队签订工期进度计划，加快施工速度，严防工程拖延，以免造成租赁设备无法按时退场，造成机械费超支。对于周转材料在发放使用过程中，应有人负责及时回收，清点数目，谁丢失谁赔偿，谁损坏谁赔偿，使用完毕后，应及时负责送回。并及时与租赁公司办理各种手续。项目部之间互相调用周转材料，须经项目经理同意后，方可办理调用，并办理调用手续。机械设备在使用前，应进行一次系统的检查，防止带病运转，以免造成机械损毁而影响正常生产。对机械维修工应落实责任，负责现场所有机械设备的日常维修保养，指导操作人员精心使用，由于人为原因，造成机械故障，将对有关责任人进行处罚。机械设备维修，通过多方面调查，对比价格、质量，选用一家维修部进行维修，减少维修费用。直接费管理：直接费涉及的费用支出范围较广，我们坚持抓大不放小的原则。抓大是指抓住“土方工程”、“楼板加工”、“门窗制作”、“粉刷油漆”、“块料面层”、等大型费用支出，遵循比价格、比质量、比工期的原则来选用合适的分承包方负责上述项目施工。不放小是指继续加强对各种运费、车费、电话费等经费的管理，严格控制经费支出，一把手起表率作用，坚持勤俭节约，从点滴做起，业务经费控制在0.8%以内，真正把降低各种费用开支作为大事来抓。项目经理电话费和差旅费分别控制在300元和200元以内，每月一分析，对于当月超出部分从项目经理工资中扣回。五、责任落实项目部首先制定项目部的成本管理措施，落实责任，落实奖罚制度。项目部根据工期计划，编制成本控制计划。项目部根据成本计划，进行责任落实和成本量化，分段细化到每一层楼层或每一工种，倒逼工程成本，压缩子项开支，使效益最大化。项目部必须每月一次或按分部分项将计划费用与实际支付的费用进行对比分析。如有超出计划的，分析原因，在下月的成本管理中采取措施，堵塞漏洞。六、公司的考核与奖惩1、公司每月对项目部的成本控制情况检查一次，对各种计划费用与实际费用进行对比，分析原因，在下月的成本管理中采取措施，堵塞漏洞。对出现的材料亏损，按亏损额的30%扣罚项目经理，剩余70%由经理扣罚有关人员。罚款当月开收款收据，月底从工资中扣回。无成本计划，一次扣罚项目经理500元。同时检查项目部责任落实情况，不落实制度的扣罚项目经理100元。并由项目经理承担全部亏损。2公司在年底项目经理年度考核中增加下列内容：（1）项目部成本与去年相比，每降低一个百分点，加二分，每增加一个百分点扣二分。每上升一个百分点扣三分，每出现一个亏损工程一次性扣五分。（2）公司按照单项工程成本目标责任书对项目部进行考核，对超出总成本目标的，每超出0.5个百分点在年底考核中从项目经理总分中扣一分，最多扣三分。单项工程成本大于100%出现亏损的，项目经理的扣罚由公司研究决定。3、项目部对各项成本逐一核实，制定措施，量化到人，没有制定措施，扣罚项目经理300元。4、总考核在工程竣工后30日内完成，并将考核结果报公司。到期不报，扣罚项目经理500元。工程结算后，材料、人工、机械等费用进行总对比，根据对比情况，落实扣罚。七、成本计划的内容成本计划的内容：成本目标责任书的内容包括人工费、材料费、机械费、直接费、上交等所有费用。（直接费中包括运费、试验费、经费、水费、办公费）八、成本管理的要求1、项目部同分包队签订工程合同，明确工作内容、范围及材料的用量，项目要齐全，避免互相扯皮。2、人工费核算执行公司人工费定额。人工费调整必须由公司审批，不经审批私自调整的每项扣罚项目经理50元，并将超算部分的人工费从单月人工费中扣除。3、材料的购入应货比三家，采用比价采购，零星材料从采购及使用执行公司管理制度规定。4、机械及周转材料的使用要根据工程的实际情况制定出可行的施工方案和计划，有计划的进场和运送，因生产进度拖期不能按时交工的造成周转材料、机械租赁费加大，按实际多投入的部分的10%扣罚项目经理。5、单项工程完工后，对周转材料进行清点，损失、损坏部分由项目部制订制度全额扣回。6、工期控制：根据工程合同工期制订出总体形象进度，据证制定出小段生产计划、周计划，此计划指导生产，调动一切积极因素，按期完成生产任务，确保工程成本不因拖期而增加费用。7、质量管理：强化质量意识，精心操作施工，避免出现返工及质量事故，出现质量事故及返工，全额扣罚责任人。8、安全管理：安全防护设施一步到位，减少二次整理费用，出现安全设施返工和安全事故，其费用全额扣罚有关责任人。人工费单价申请表单位负责人申请项目申请价格事由：审批人审批日期“四个一活动”实施办法为落实公司关于加强成本过程控制，提高项目部管理水平，开展“四个一”活动，即“分析核算每一天，开支控制一元钱，每日节约一个工，竣工时间早一天”的具体内容，要求项目部做好如下几个方面的工作：一、分析核算每一天：项目部应对当天所发生的工作内容进行检查分析，及时发现当天施工中存在的问题：如材料超用、质量缺陷、安全隐患、工期问题等，以及每位管理人员自身工作中存在的差距进行自我检查分析，施工组长及施工员针对自己所管辖的工作范围，根据成本交底和施工任务单，来检查考核当日材料用量，及时发现使用中的问题，及时督促分包队注意材料用量，避免材料超用现象的发生。针对工程不同施工阶段，划分不同的控制段落，进行材料控制。对当月材料用量超出控制比例的按超出额的30%扣罚项目经理。工程竣工统算多退少补。二、开支控制一元钱：项目部应严格控制各项开支费用，购入材料要货比三家，在保障材料质量的前提下，材料价格要降到最低限度，对材料价格超出平均价格的按超出额的60%扣罚项目经理。减小非生产性开支，精打细算从点滴做起。杜绝无计划开支，本着少花钱多办事的原则，严格控制各项费用开支，半年统算，按超出额的100%扣罚项目经理的。认真用好每一元钱，全员参与效益管理。三、每日节约一个工：项目部应加强内部管理，严格控制非生产性用工、后勤用工、管理用工和各种零星用工。各种单项承包队伍施工的工程项目必须做到工完料净场地清，不能出现清理用工。安全防护早规划、早打算，争取一步到位，加强日常维护和监管，落实安全生产责任制，齐抓共管，减少安全重复用工；项目部管理人员应积极主动参加劳动，零星物品装卸，要求管理人员自行卸车，严禁使用外包队；减少生产过程中的质量返工，坚持谁出现问题谁负责维修的原则，谁出现质量问题扣罚到谁；施工现场要保持清洁，坚持谁污染谁治理、谁损坏谁赔偿的原则减少二次清理费用。四、竣工时间提前一天：工期效益是个无形效益，在成本控制中起到一个决定性的作用。施工进度的快慢直接影响工程的整体经济效益。不按工期计划施工，一切工作都处于无序状态。因此要求项目经理拿到图纸后及时编制详细的施工组织设计，并将施工进度计划张贴上墙，进行全员交底，公司将针对工程实际情况落实阶段性控制点。项目部根据阶段性控制点，编制月计划和周计划。公司将每周一督促、半月一考核，工期每拖期一天，扣罚项目经理50元，依此类推；对不按阶段计划完成的一次性扣罚项目经理200元并每拖期一天扣罚30元。依此类推。各项目部要深切领会此次活动的深远意义，及时组织落实，根据项目部的实际情况编写具体的实施细则，落实责任加强检查扣罚力度。保证项目部有一个较好的经济效益。技术、质量管理制度一、为了加大公司技术管理力度，促进技术进步，全面提高公司整体技术管理水平，确保工程质量，提高经济效益，依据国家强制性标准规范及上级文件，结合公司实际情况，特制定本制度。质量管理机构公司经理：全面领导管理公司的技术管理工作。公司设技术科（质检科和施工科）在公司经理的领导下，具体负责公司的技术管理、质量监督、检查和日常质量管理工作。项目部经理：对本项目部的技术管理工作及施工的工程质量进行全面管理，服从公司及上级部门的监督、检查、指导。项目部技术负责人（施工员、质检员）：负责本项目部施工的全部技术管理工作。及现场日常质量检查、验收及签证工作。职责范围技术科（质检科和施工科）贯彻执行国家和上级主管部门有关的技术政策和规程、规范、技术标准及公司下发的各项技术管理制度文件，负责公司技术管理制度的建立，全权负责本公司内部的技术管理工作。参与图纸会审，了解设计意图，指导协助项目部编制施工组织设计及重要分部工程施工方案和特殊工序作业指导书，负责审批一般工程的施工组织设计及分部工程施工方案和工序作业指导书。组织制定质量通病的预防和控制措施及安全生产技术措施并贯彻执行。积极做好技术工作，深入施工现场进行技术指导和检查，及时解决施工过程中的技术难题，监督各项目部工程技术人员严格执行规范标准和按图施工，积极为项目部出谋划策，想方设法达到优质高效、安全生产的目的。负责对各项目部的技术质量工作进行监督、检查、指导、考核工作，解决现场出现的质量问题。主持技术专题会议，组织技术人员学习技术业务，不断提高施工技术水平，负责推广应用“新技术、新工艺、新材料、新设备”，组织开展QC小组活动，进行技术攻关，并收集整理相关的资料增加技术积累。主持分析一般的安全质量事故，并提出整改措施。负责组织技术培训，并建立培训档案及大中专毕业生的人事档案，了解关心大中专毕业生的工作、学习生活情况，及时反映基层在人才管理方面的问题。负责对项目部管理人员进行新规范、新标准业务培训指导，检查指导收集各种工程技术资料，保证本单位技术资料齐全，并与施工同步。参加落实工程质量检查和竣工验收，做好对项目部的质量检查。负责联系迎接上级主管部门的各项质量检查验收，抓好工程技术交底和样板引路。落实公司质量、环境、职业手册和程序文件及有关质量标准，建立健全质量管理体系。落实公司下达的质量计划，制定质量措施，保证本公司质量达标。对项目部现场进行控制，做好对项目部质量监督、检查、指导，解决现场质量问题。组织工程质量回访，维护公司信誉，合理保障住户利益。参与重要工程和关键项目的质量措施的制定，并负责落实。重点抓好重点工程、优良工程的检查指导，确保优良工程的创建。及时将本公司的质量管理情况汇报公司经理，并提出改进措施。项目经理职责1、负责协调好项目部与上级各部门的工作，贯彻执行国家、省、市技术标准、规范规程及公司一系列的管理制度。2、负责组织图纸会审，主持编制重点及特殊工程的施工组织设计和技术类文件的批准工作及技术管理制度的贯彻执行项目部（施工员、技术员、质检员）职责严格贯彻执行国家、省、市技术标准规范规程及上级技术类文件，开展ＱＣ小组活动，积极推广应用新技术、新材料、新工艺、新设备。负责编制单位工程施工组织设计及分部工程施工方案，制定各项施工技术措施并监督实施。接到图后，必须及时组织项目部主要技术人员认真审核其内容，参与图纸会审并做好会审记录，并将图纸会审及设计变更的问题在图纸上进行标识，负责图纸会审、设计变更、施工组织设计的交底工作。负责技术复核工作，如对轴线、标高及定位坐标等的复核，并作出结论。做好沉降、变形观测并如实记录各项数据。原始测量记录应归档保存。参与隐蔽工程验收和分部分项验收并认真如实的填写各项验收记录。负责做好工程中所用各种原材料的送检和各种材质证明的收集、验证工作，杜绝不合格的材料使用到工程上。负责本项目部新进场人员的培训和公司制度的传达，并负责对新参加工作的大中专生做好思想工作，负责督促项目部管理人员努力学习业务知识，刻苦钻研技术，总结施工中的经验教训，工程结束后写出工程的施工经验总结。负责抓好本项目部的计量管理和砼塌落度测试工作，确保计量准确；负责对本项目部技术书籍的管理工作，确保各种标准规范的有效性。负责整理技术档案原始资料及施工技术总结。9、贯彻上级有关质量法规，执行公司质量管理制制度，负责本项目部日常的工程质量管理。10、负责制定单项工程创优计划与措施、质量通病防治计划与措施，以及专项质量保证措施。11、熟练运用现行的质量标准，密切配合现场施工人员，搞好分部、分项工程的自检，上道工序未经验收合格，不准进行下道工序的施工，把好分项工程质量关。12、严格按照《建筑工程质量验收统一标准》及有规定要求，检查评定分部、分项工程，对违反规范、规程、标准施工的有权停止施工，并立即做出相应的处理决定。13、在搞好工地检查的同时，组织好施工班组进行自检，互检，对查出的质量隐患，要想办法定措施，及时整改，并做好记录。14、负责分部工程完成后及时向公司报检，否则不得进行下道工序施工。15、及时将本项目部的质量管理情况汇报项目经理，并提出相应的改进措施。技术、质量管理办法及措施公司技术科每月对项目部进行一次全面的技术检查、考核，并进行不定期的巡回检查。针对项目部技术管理情况，奖优罚劣。每月检查后，公司技术科根据检查情况，将存在的问题在公司会上通报。工程开工前，项目负责人必须联系有关图纸会审事宜，必须提前三天通知公司技术科，并派项目技术负责人及有实践经验的人员参加。在施工过程中若遇变更，必须及时办理章印齐全的变更手续。施工组织的编制，严格执行在公司有关文件规定，公司技术科及时进行指导并参与特殊、重点工程施工组织设计的编制，施工组织设计一经批准，必须严格按其进行施工 不得随意更改。项目部必须配备一定数量的，有效版本的专业书籍，项目部专业书籍的配置由项目部提出计划，经项目经理审核，公司批准后购买。项目部技术负责人编制分部、分项工程施工方案经公司及技术科批准后严格按其实施。在每道工序施工前，项目部技术员必须对所施工的班组和二包队进行书面和口头交底，关键特殊工序由公司技术科会同项目部一起现场交底，必要时画出简图，确保按设计图纸和标准规范施工。各项目部管理人员必须切实加强自身业务的学习，努力提高自身业务水平，对常用的标准、规范必须会背会用，公司每月检查时将针对工程的实际情况结合本单位工程涉及相关知识及公司下发的各种文件进行提问。公司与各项目部签订单项工程质量目标合同，由公司质检科监督执行。公司查出的质量问题，以质量整改通知书的形式下达，项目部必须立即采取措施，安排专人限期进行整改整修，质检员监督执行，并写出整改报告上报公司质检科，公司质检科及时进行复查，实施处罚并提出相应的纠正措施。在每项新承接工程开工前，项目部必须制定质量创优计划与措施、质量通病防治计划与措施，经公司批准后严格贯彻执行。10、施工难度大、质量要求高等特殊的分部分项工程，项目部必须编制专项质量保证措施，经公司质检科审批后，方可执行。11、各个分项工程必须实行样板引路，由公司质检科验收样板达到标准后，方可展开施工。12、项目部严格实行“自检、交接检和专检”三检制度，并做好记录。13、项目部负责搞好工程质量回访，保证质量按时完成公司下达的回访维修任务。14、出现质量事故，项目部应在12小时内上报公司，并写出书面报告。15、质检科以日常巡回检查、指导为主，发现问题及时采取措施并写出书面整改意见书。16、项目部质检员坚持每天对施工项目进行巡回检查并做好检查日志，班组长做到每天进行自检，对检查出的问题应及时处理，上道工序不合格不能进行下道工序。技术质量奖罚（一）、质量奖励1、年度内创出一项省优工程按1元/平方米、市十佳工程按0.5元/平方米、市优工程按0.1元/平方米奖励质检科长，同一工程按最高奖励，不重复奖励。质量奖从公司资金中列支。2、年度内创出一项省优工程按5元/平方米、市十佳工程按3元/平方米、市优工程按0.5元/平方米奖励项目部，同一工程按最高奖励，不重复奖励。质量奖从项目部资金中列支。（二）、技术扣罚1、因技术科图纸预审不及时，出现失误每次罚款30元。2、工程定位放线，若因公司技术科指导不到位出现失误，一次罚款50元，依次类推。3、公司技术科负责督促项目部做好工程施工组织设计，力争达到符合工程实际，先进合理。如果出现施工组织设计编写不认真，有应付行为，扣罚技术科科长50元。4、因施工技术资料监督整理不及时，影响工程交工验收一次扣罚技术科长50元。（三）、质量扣罚1、不合格工程扣罚：年终出现不合格工程，按公司罚款数额的10%扣罚公司质检科长。2、质量事故扣罚：按事故直接损失额的10%扣罚项目经理。事故发生后，项目部应立即上报公司质检科，并写出书面报告，如有隐患不报，经公司查出的对项目经理扣罚100—300元，对公司质检科长扣罚100元。凡工程出现严重质量问题或引起建设、监理及上级主管部门不满找到公司的，一次性扣罚项目经理300—500元并进行通报批评。3、完不成公司下达的创优计划及创优合同的，扣罚公司质检科长300元；对项目经理除按公司有关文件规定扣罚外，公司对项目经理扣罚1000元。4、月检查扣罚：公司在月检查中，主控项目一处达不到标准要求，扣罚项目经理30元，一般项目一处达不到标准要求，扣罚项目经理10元。5、对公司质检科平时下达的质量隐患整改通知书，项目部限期整改，对不按规定时间整改或整改达不到标准要求，每一项扣罚项目经理50元。整改报告报公司质检科，每拖期一天扣罚项目经理20元。6、经省市区主管部门检查验收的工程（包括砂浆回弹、贯入、砼回弹、钻心等），一次一项不达标的，对项目经理按公司有关规定扣罚外，公司对项目经理扣罚500元。7、现场购进不合格材料使用到工程上，对项目经理进行50元以上罚款，对造成的一切经济损失由项目经理承担。8、项目部在接收到用户对工程质量地投诉后，必须立即将投诉用户的联系方式、投诉问题等情况上报公司质检科；项目部在回访维修过程中，由于本项目部原因出现质量问题维修不及时，造成用户不满，反映到公司或上级主管部门的一次性扣罚项目经理50元，所造成的一切损失由项目部自行承担。凡用户投诉到政府主管部门或被新闻媒体、报纸公开曝光的，一次性扣罚项目经理5002000元。9、对公司质检科安排的工作，未按期完成或工作出现失误的，一次性扣罚项目经理50元。10、以上罚款凡涉及到项目部管理人员的，由项目经理酌情扣罚相关管理人员。（四）、项目部１、《技术管理制度》内容建立不全面或不符合公司有关要求，每项扣罚项目经理３０元，不按制度执行或责任不明确每处扣罚项目经理30元。2、技术管理体系：项目部必须按照公司文件要求健全技术管理体系，重要或特殊单位工程必须设一名技术负责人；一般工程也须设技术负责人，可以兼职。3、工程技术质量管理：必须按公司及上级有关规定整理。在公司检查中提出问题，未按期整改或重复出现的每项扣罚项目经理30元。如因资料影响工程交工每拖期一天扣罚项目经理100元。4、技术复核：项目部在施工过程中的定位放线、标高抄测等技术工作，必须由施工员放线，技术负责人验线复核，复核无误后及时填写技术复核记录；对因工作失误而造成经济损失的按损失额的20%扣罚放线及验线人，并按公司有关规定进行责任追究；对未按规定填写记录或有代签现象的每次扣罚项目经理50元。5、对于需要提前拆模的结构，要留置同条件养护试块，按试块试压后所提供的数据确定是否拆模或经技术科回弹后所提供的数据确定是否拆模。若未留置同条件试块试压或未经技术科回弹擅自拆模，造成结构裂缝或绕度过大等质量事故的，扣罚项目经理100元。6、施工组织设计一经批准，项目部必须严格按照施工组织设计进行施工。否则，发现一处未执行施工组织设计或施工方案每次扣罚项目经理30元；一处未按国家规范、规程施工每次扣罚项目经理50元；项目部未按公司文件规定编制施工组织设计每拖期一天扣罚项目经理50元，一项不符合要求扣罚项目经理30元。计量管理：项目部必须落实专人直接负责砂浆、砼的计量与养护工作。单位工程施工前必须制定切实可行、行之有效的计量与养护措施并落实专人明确责任与奖罚。项目部必须在每台搅拌机前1.5米左右设专门的计量设备，在醒目位置挂设配合比牌。砂浆、砼的搅拌必须严格按照配合比进行计量，经公司检查发现一次计量不准确扣罚项目经理100元；计量设备设置不规范、不标准或不具有可操作性一次扣罚项目经理100元；无计量记录或计量不真实每次扣罚项目经理30元，砂浆、砼出现失养每次扣罚项目经理50元。技术交底的内容必须包括“计划、质量、施工工艺、安全、制度”等方面的内容，交底内容要详细且针对性要强，措施要得当，并且保证书面交底和现场交底的同步。对交底内容不全面或不及时的每处扣罚项目经理30元；技术交底存在应付现象的每次扣罚项目经理50元。施工日志的记录内容必须严格按照公司有关要求详细记录，发现记录不及时或记录不全的一次扣罚项目经理30元，记录潦草或存在应付现象的每次扣罚项目经理50元。沉降观测点的设置每个工程项目必须按规范要求在基础完成前设置标注点，在一层完成时设观测点，项目部技术负责人、施工员必须及时进行观测并做好记录。发现不按要求设置或设置不及时扣罚项目经理50元。业务学习：项目经理必须想方设法的提高项目部管理人员的业务知识和工作水平。为此要求各项目部每月必须抽出一定时间进行业务学习。各项目部必须充分利用工作之外的时间，采取不同的方法进行学习，项目部每月初必须制定项目部学习计划并严格按期实施，学习时必须记好本人的学习笔记，公司技术科将不定期对项目部的学习情况进行检查。无月学习计划的扣罚项目经理50元，未组织学习的每次扣罚项目经理50元。现场提问：为促使项目部管理人员尽快提高自身业务水平，公司在每月检查时将对项目部管理人员进行现场提问，当场打分。公司检查：在公司检查中技术管理、现场质量、技术资料得分如达不到85分，每降低一分扣罚项目经理10元，依此类推。在公司检查排名倒数第一的，每次扣罚项目经理50元。以上罚款凡涉及到项目部管理人员的，由项目经理酌情扣罚相关管理人员。以上罚款，由质检科检查核定后报经理签字，交财务科从当月工作中扣，罚款上交公司。本规定自2011年1月1日起执行，未尽事宜由公司研究决定。安全生产管理制度为了认真贯彻“安全第一、预防为主”的安全生产方针，切实加强公司安全管理工作，确保安全生产，提高经济效益，结合公司情况，经研究决定，特制定本制度：（一）安全生产机构：公司经理：全面负责公司面上的安全生产管理工作。安全科：在公司经理领导下，负责对公司安全工作的日常管理，监督检查、验收。项目部经理：直接抓好本项目部的安全生产、环境、职业健康管理工作，贯彻执行公司安全管理制度，负责制定本项目部安全生产、环境、职业健康措施并监督实施，组织好施工现场的安全检查，保证安全生产。项目部安全员：在公司、项目部直接领导下，协助项目经理抓好本项目部的安全管理工作，落实现场各种安全防护，迎接好工地安全检查，消灭一切不安全因素，杜绝出现一切事故，搞好安全技术交底，协助安全资料的收集、整理、签证、存档等具体工作。（二）职责范围：公司安全科：落实上级有关安全生产的法律、法规、规程、标准及公司安全管理制度。负责制定和不断完善本公司安全管理制度，对本单位职工在生产经营活动中的安全负全面责任。制定公司面上的创优计划，落实创优措施。协助项目部编制项目部的施工组织设计及各种施工方案。落实公司的安全措施计划，协助项目部联系上级主管部门的各项安全检查、文明工地验收活动。负责抓好职工进场前的安全教育培训工作，加强思想教育，努力提高职工的安全防护意识。负责特种作业人员培训和证件审核，督促项目部按时签订个人安全生产合同，办理好公证手续。组织对施工现场的安全生产检查和巡回检查，及时解决安全生产管理方面存在的问题，保证安全达标。对重点工程进行跟踪检查，发现不安全因素及时排除，杜绝一切事故发生。负责监督检查项目部施工现场安全管理和安全防护的落实情况，制定单项工程创优计划。严格按照事故处理“四不放过”的原则处理各类安全事故并负责安全事故的调查分析处理，制定落实防范措施，负责事故的资料整理和上报。从中吸取教训，达到群防群治，防治结合。及时将本公司的安全管理情况汇报经理，并提出改进措施。协助项目部做好环境、职业健康安全管理工作。项目经理职责负责协调项目部与上级主管部门的关系，预留安全防护资金，保证安全防护到位。支持各种培训，保证特种作业人员持证达到标准。达不到标准的项目部所借调的特种作业人员将按100元/每人每天，由财务科直接从公司账面上转到所调动项目部账面上，车费由借调项目部负责报销。加强项目部专职安全员的设置，超出1万平方米的工程不少于2人，保证各工程必须有安全员，项目部无专职安全员将一次扣罚项目经理300元并要求在三天内设置齐全，否则将严肃处理。制定环境、职业健康安全管理目标，分解目标、落实措施，严格考核。落实好项目部购买安全防护用品的资金，确保防护用品资金的使用。安全防护用品不到位一次扣罚项目经理200元，出现因不到位的责任事故将严肃处理。项目部安全员职责：贯彻执行上级的安全生产法规，执行公司的安全管理制度，负责本项目部的安全、环境、职业健康、保卫、机械设备、文明施工等日常安全管理工作。负责对新进场的职工进行安全教育和考核，签订安全合同，利用班前、班后会经常对职工进行安全、环境、职业健康思想教育并做好记录，组织开展各项活动。加强《建筑安全技术标准汇编》学习，必须掌握标准中的各项内容，正确指导现场严格按照汇编中的规范规定，对项目部的分项分部防护设施进行验收，对验收不合格出现重大安全、环境隐患坚决停工整改，并对责任人进行处罚。全天候深入现场检查，督促并协助工人解决有关安全问题，纠正违章作业，遇有危急安全情况有权令其停工整顿并报有关领导处理。发生事故必须立即报告，维护好现场，并参与事故的调查处理，负责写出事故分析和处理报告。搞好安全保卫、消防设施和设备的检查维护工作，使其处于完好状态，教育职工遵章守纪，合理使用好劳保用品，正确使用各种防护器具、机器设备和灭火器材，对消防器材要每月检查一次，并且要有记录。协助项目部资料员整理安全、环境、职业健康资料工作，保证各种签证手续齐全有效。及时将本项目部的安全管理情况汇报项目经理并提出改进措施。参与事故组织设计和专项方案的编制，内容必须包含安全生产、文明施工及环境、职业健康及相关内容。结合项目部实际情况，编制出具体可操作、针对性强、内容全面的安全、环境、职业健康技术交底，并监督检查实施。（三）检查方法：1、公司由安全科负责组织对项目部进行安全检查，项目部经理，安全员和施工组长做好配合。项目部由项目经理负责组织自查，并做好随时迎接公司及上级有关部门检查的准备工作。2、公司每月在25—30日对安全工作做一次全面检查，不定期巡回安全检查每月不少于2次，项目部每周组织一次安全检查，并有真实详细记录，专职安全员班组长必须坚持天天检查，及时排除事故隐患，对重点工程，重点项目，公司随时进行抽检。3、安全检查的内容主要有安全生产责任制，安全教育和安全生产合同签订情况，事故现场安全防护，机械设备、临时用电、文明施工、安全设施管理状况，保卫消防、环境、职业健康以及安全环境资料整理情况等。4、对检查出安全事故隐患，落实奖罚，书面通知限期整改，项目部应定人、定时间、定措施进行整改，整改完毕后，项目部将整改报告上报公司安全科以备复检，复检不合格者，严格按有关规定执行扣罚。（四）安全指标控制：1、杜绝重大伤亡事故2、杜绝重大环境、噪音污染3、轻伤频率控制在5‰以内4、施工现场安全文明工地率100%5、避免火灾、机械、被盗事故的发生6、特种专业人员经专业培训，持证上岗率达100%7、对食堂人员体验率达到100%8、对职工接受安全教育达到100%9、机械设备完好率100%（五）伤亡事故统计，报告处理程序：各项目部每月25日前将伤亡事故月报表一式两份报公司安全科，要求实事求是，不得弄虚作假，否则扣罚项目经理50元。伤亡事故的调查处理，必须坚持实事求是、尊重科学的原则，严禁弄虚作假。发生轻伤事故，必须报告公司安全科，发生重大伤亡事故应立即报告公司负责人，对伤者进行就地抢救或送附近医院，不得延误时机，并保护好现场，因安全防护不到位出现的事故将一次扣罚项目经理100—1000元。事故发生后，由发生事故单位负责人组织有关人员必须认真调查和分析，按照“四不放过”的原则进行严肃处理，从中吸取教训，防止事故的重复发生，并将事故分析、处理材料报公司，否则将视情节轻重扣罚项目经理500—2000元，其他事项执行公司有关文件规定。（六）安全奖罚省级示范文明工地按1元/平方米，省级文明工地按劳0.5元/平方米、市级文明工地按0.1元/平方米奖励安全科长。安全奖从公司资金中列支。省级示范文明工地按5元/平方米，省级文明工地按劳3元/平方米、市级文明工地按0.5元/平方米奖励项目部。安全奖从项目部资金中列支。创建安全文明工地不能一次达标的扣罚项目经理1000元，安全科长500元，专职安全员扣罚200元。后期因其它原因撤销文明工地的一次性扣罚项目经理2000元，安全科长1000元，专职安全员500元。全年轻伤率控制在5‰内，每超一个千分点，扣罚安全科长30元。公司月末检查，安全得分85分以下，每降低一分扣罚项目经理10元，倒数第一扣罚项目经理50元。对公司安排工作不服从或未按时完成，一次扣罚有关人员50—100元，对公司下达的安全隐患整改通知书不及时整改，每项扣罚项目经理20—100元，整改不标准或重复出现的问题加倍扣罚，整改报告不及时报告，一次扣罚50元，每拖期一天按20元扣罚项目经理。对公司组织的安全活动、培训、考试不参加的一次扣罚责任人50元/人。项目部单项工程被公司及上级部门检查中停工，一次扣罚项目部经理2001000元，专职安全员50300元。以上罚款由安全科检查核实，报经理签字交财务科从当月工资扣罚，罚款上缴公司。本规定自2011年1月1日执行。治安保卫制度为了加强公司的治安保卫工作，提高公司职工的法制观念，杜绝被盗事故的发生，使治安保卫工作走上法制管理轨道，经公司研究决定制定本制度：项目部要设立专人管理本项目部的治安保卫工作，建立健全各级人员管理制度。由项目部经理牵头成立治安保卫领导小组，安装影像监控系统，建立治安保卫网络体系。项目部经理负责管理治安保卫工作，要定期召开保卫人员工作会议。不定期的对保卫工作进行检查，随时掌握治安保卫状况。项目部要建立工地管理制值班制度，排好值班表，检查本项目部保卫值班情况，并做好值班记录。公司抽查发现值班人员不在岗位一次扣罚责任人50--100元。加强法制宣传，增强职工的法制观念，定期对职工进行法律、法规、制度学习，解决职工中发生的纠纷。根据工程情况制定有效的防范措施，对节假日，重点部位，保卫人员要经常检查，并随时做好记录。职工进入施工现场，要自觉遵守公司、项目部的各项管理制度，严禁在工地上打架斗殴，有事找项目经理或项目部管理人员协调解决。若出现打架斗殴，不管有理无理，追究先骂人、先动手打人的责任，并罚款100—1000元，同时必须承担一切责任和费用。故意破坏施工机具、设备、消防器材、安全防护设施等造成经济损失，影响正常生产和工作，视情节给予200元以上罚款。盗窃公司财产、物资、玩忽职守致使公司财产受到损失，根据情节对责任人处于200元以上罚款，并进行责任追究。敲诈勒索，欺骗他人钱财及使用其他手段谋私利，视情节给予处分、罚款，情节严重的送司法机关处理。聚众闹事，一次罚款500—5000元，影响正常生产，造成的经济损失及其他损失，一切由主谋全部负责，并赔偿所有损失。严禁在集体场所酗酒猜拳、赌博，违反一次扣罚项目经理100元，责任人扣罚200元。因责任心不强，发生被盗或其他事故，按损失额的20%扣罚项目经理，其他人员由项目部自行处理。发生火灾，造成经济损失及其他损失，一切由当事人负责，并赔偿全部损失。项目经理按损失额的20%扣罚，其他人员由项目部自行处理。未尽事宜执行公司有关文件。本规定自2011年1月1日执行。人才管理制度为适应市场经济的发展，贯穿以人为本的战略思想，实施感情留人、事业留人、待遇留人工程，逐步建立合理完善的人才梯队，改变公司目前人才短缺的现状，满足公司发展需要，经公司研究决定，特制定本制度。组织落实和责任落实组织落实公司成立人才管理领导小组，成员组成如下：组长：闫孔明副组长：常涛、代孝响成员：徐义法、赵孝义、刘兵、白镇(二)责任落实1、组长负责对全公司面上人员招聘情况的宏观控制，按照公司的部署和发展规划要求，对公司的梯队建设、人才配备、人才储备等进行规划，建立健全人才市场管理机制，组建管理小组，落实人本管理战略，为企业发展储备人才。对各项目部开展的人才管理工作进行宏观控制，同时监督、检查、指导各项目部工作，把公司的人力资源管理工作提高到一个新水平，使人才储备能够适应企业发展的需要。2、副组长负责各对口人员的管理、培养，掌握各层管理人员、技术人员的结构，定期召开专业人员会议，加强业务工作的培训，及时掌握各级管理人员的思想动态，重点加强对梯队规划中重点人才的培养、指导，及时掌握重点人才综合素质的发展情况，结合公司的人才需要情况，做好人才的录用和管理工作；和基层人员进行交流沟通，掌握管理人员和新引进学生的工作情况和思想状态，监督各项目部对人事制度的执行情况，搜集整理基层人员反映的问题，及时向经理做好汇报。负责每季度人员状况的统计工作，及时向公司反映人员结构变化情况；反映公司人事制度执行过程中存在的问题和基层反映强烈的问题。4、各项目部经理要严格执行公司的有关制度的要求并结合自身实际情况，制定出切实可行的人力资源管理措施。对现有管理型、技术人员和新引进的学生，政策上严格执行公司文件中的相关待遇，工作上要做到大胆使用、加强指导和培训，生活上多给予关心、帮助；加强交流，掌握每位人员的特长，制定人才使用办法和培养计划，对引进人才要有目标、有方向的进行培养；开展好事业留人、感情留人工程，使每位加入公司的有用人才要留的住、干的好。各项目部做好人才管理和使用工作，杜绝流失。对工作能力差、综合素质差的人员公司可以写出报告和辞退申请，经公司审核、批准后予以辞退；对工作三个月以上的管理人员辞职属于人才流失；每流失一名基层管理人员，扣罚项目经理100元。合同管理制度为落实公司《合同管理制度》，根据公司制度要求，结合本公司实际情况，特定本制度：组织落实公司成立合同管理领导小组，成员组成如下：组长：闫孔明组员：张文青代孝响二、责任落实：1、组长职责：全面抓好公司所有经济合同的管理工作、确保公司的经济利益不受损失。2、预算科职责：负责公司工程施工合同的审查和存档工作。3、安全科职责：负责公司劳务分包合同、安全生产合同的审查和存档工作。三、合同管理流程及责任追究均按公司《合同管理制度》规定执行。本制度自2011年1月1日起执行。外包人工费审核管理制度为了及时、规范的与外包施工单位办理结算，增强管理人员的管理意识、加强工作效率、提高对工作的责任心，针对办理外包施工单位的人工费结算，特制定以下结算规定：一、结算程序：按照项目部与外包施工单位签订的工程施工合同，由项目部在每分项工程完成并经验收合格后，一星期内按照实际完成的工作量与外包施工单位进行结算（隐蔽及变更部分的工程量必须在结算表中注明，并附好与甲方办理的隐蔽及变更工程签证单），双方共同认定后，由项目部编制人员、项目部经理及外包施工单位负责人在结算表及封面上共同签字，并认真填写好结算日期。各项目部于每月20—25号将人工费结算、工程实际进度情况（书面打印项目经理签字认可）上报公司预算科。每拖期一天罚款50元，拖期三天延至下月，如出现漏项、掉项超过一个月不上报的将不再予以核算。针对今年建筑市场劳动力实际情况，各项目部均使用较多零工或劳务市场人员。为了方便公司核算，在上报零工或劳务市场人员工程量结算时，计算表格中应反映出：工作日期、工作项目、工作量、工作人数、各工种人工单价；分项计款时均以工程量乘以项目单价得出人工费，如再有零工直接批除。作为现场安排人员必须在施工日志中体现记录备查。项目部持以上全部办理好的外包人工费结算书及补充合同，报公司预算科，由预算科在一星期内对外包施工单位工程量、单价及人工费总额进行审核后，报经理审批。经理审批后将外包人工费转到预算科，由项目经理到公司预算科领取结算书，项目部记好帐后在工地交于外包施工单位负责人。外包施工单位负责人持已经审核好的结算书到公司财务科办理人工费结算。外包单位不能到公司直接领取结算书。二、结算制度：1、不按规定的时间报送外包人工费的，每晚报一天处罚责任人20元。2、工程量计算表中的计算公式、计量单位等应详细的标注清楚，如发现一处未标注或标注不清楚扣罚责任人20~30元。3、工程量计算表每计算错误一处，视情节处罚责任人10~1000元4、工程量计算表中对复写不清楚的，视模糊程度处罚责任人10~100元。5、对外包人工费封面内容的登记、签字及签证结算日期填写不全者，每发现一处处罚10元。6、隐蔽工程没有同甲方办理好签证，而上报人工费的对责任人处罚100~1000元。7、不按规定使用收料单、领料单及隐蔽签证单的每发现一次对责任人处罚50~200元。8、在外包人工费的结算书中应用文字详细的标注出各分项工程的建筑做法及施工内容，每发现一处做法及施工内容没有标注清楚的，扣罚责任人20~100元。9、对外包单位的扣款（包括拖期、质量、安全、及材料浪费或机具丢失等的扣罚），应在人工费结算书中直接扣罚，不再出现罚款单。10、项目部要严格执行公司制定的人工费定额，不得私自调整，如遇特殊情况必须报公司经理处审批，不经审批私自调整的，视情节严重处罚项目经理20~200元。外包人工费结算书一式三份，计算工程量时统一用公司制定的表格，计算公式要清晰，工程量表中应标明页码，在装订结算书时应与项目部和外包施工队签定的补充合同一并装订。本管理制度自2011年1月1日起执行，未尽事宜由公司另文补充下发。工地现场车辆使用管理规定为加强公司管理，规范合理用车，提高车辆利用效率，节约费用开支，实现规范化用车，特制定此办法：工地现场如果要使用大头车、铲车、挖掘机等车辆时，提前一