精益生产在制造企业的应用-以Y公司为例

目录TOC\o"1-5"\h\z摘要 I第1章绪论 71.1研究背景 71.2论文研究的目的和意义 81.2.1研究目的 81.2.2研究意义 81.3国内外研究现状 91.3.1国外研究现状 91.3.2国内研究现状 101.4论文研究内容 11第2章 精益生产管理理论与方法 132.1精益生产的定义 132.2精益生产理论的发展历史 142.3精益生产管理的核心思想 152.4精益生产的目标和实现目标工具 162.4.1精益生产的目标 162.4.2精益生产的工具 17第3章Y公司精益生产管理现状分析 203.1Y公司基本状况 203.1.1Y公司概况 203.1.2Y公司生产管理情况 203.2Y公司精益生产管理体系及现状 223.2.1Y公司精益体系的基础 223.2.2Y公司精益体系的支柱 233.2.3Y公司精益改善现状 233.3Y公司精益生产管理存在的问题 243.3.1对精益思想的推广不够深入 243.3.2缺乏完善的反馈机制 243.3.3生产过程中存在大量浪费 253.3.4生产线制造柔性差，换产品周期长 263.3.5责权及流程不清，管理粗放 263.3.65S管理推行的不够深入 26第4章 Y公司精益生产管理改善方案实施 274.1精益生产管理改善实施流程 274.2精益思想的推广与沟通 274.2.1精益思想的推广 294.2.2建立较为完善的反馈机制 294.3价值流分析改善及各类浪费的识别改进 304.3.1价值流图分析 304.3.2价值流程改进 334.3.3基于价值流优化而进行的消除制程浪费 384.4作业标准化及加工流程优化 414.55S改善实施 424.5.1成立5S推广小组 424.5.25S实施步骤 43第5章 Y公司精益生产管理改善效果评估 485.1改善效果评价的意义 485.2改善效果综述 485.2.1实施精益生产管理前后的制程指标变化 485.2.2经济性评价 495.3精益生产改善实施结果分析和评价 50结论 53参考文献 55致谢 58

第1章绪论1.1研究背景20世纪90年代以来，随着社会的进步和科学技术的发展，“经济全球化”和“全球市场一体化”的趋势越来越明显。从一个方面我们可以看到，以前客户只是一个产品信息的被动接收者，但是现在已经完全不通了，现在的客户已经转变为一个决策者的身份，他们已经能够获得更多的信息，同时也可以拥有更多的选择权，进而开始决定市场。而另一方面，随着市场竞争变得越来越激烈，以往的企业的传统运作模式，经营手段以及操作范围和反应速度都有所改变。也只有加快自身的经营速度和反应速度才能真正适应现在的社会，目前经营特点是以客户的需求为动力，激烈的竞争和快递的市场环境变化是一个每个企业都需要面临的挑战。在新的市场环境下，基于劳动力和大规模生产的精细分工的传统企业逐渐变得僵化和低效。以日本的汽车业行为例，根据发动机功率，车漆的颜色和音响设备等，民用车的细分种类已达到数千种。美国电报电话公司的电话品种已经达到1500种。在当今的制造业这样一个大背景下，宣布正式步入一个新的发展阶段，并呈现出新的行业竞争特点：产品生命周期越来越短，消费者对制造业的多元化和产品开发能力的需求不断提高，新产品在国外的发展周期大大缩短，以及相应的产品生命周期缩短，创新的速度不断加快。产品种类繁多，消费者的需求量体迅速扩大，造成各种产品的品种多样化、精细化。厂家为了以更好地满足不同客户的要求，将不断推出新品种，从而导致了产品种类的爆发式发展，导致产品品种数量翻了一番。随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越来越快。竞争的主要因素是二十世纪的成本，70年代的质量，和现阶段的时间要素，例如交货期。现在，用户不仅对质量要求严格，并且要求越来越短的交货周期。20世纪90年代以来，对于产品质量，服务质量，人们的要求是越来越高的。用户希望根据自己的特点和需求对产品或服务进行定制，也就是所谓的私人订制。这些变化导致生产方式的革命性变革。企业必须具备定制根据每个客户的不同要求的产品或服务的能力。也就是说，企业的生产方式已逐渐从单一品种，单一类型的大规模生产模式，转变为以市场为导向的多品种，客户需求为中心的小批量的生产模式。Y公司是一家民营企业，年产值超过2亿元，通过该公司全体人员的努力，公司的产品规模和客户数量不断扩大，效益也不断提高。但是企业的发展正面临着一个严峻的现实，在客户的个性化产品需要求不断增多加上客户要求更短的交货时间，销售人员往往难以应付，造成客户的不满。企业管理者不断寻找加快提高企业素质的办法，发现推行精益生产是非常合理的，现阶段的所面临的问题均会得到解决。笔者认为，当前的Y公司推行实施精益生产管理是一个对企业来说不错的发展契机，必将会给企业带来巨大变化。1.2论文研究的目的和意义1.2.1研究目的进入市场经济的时代，越来越多的产品种类使得产品的个性化越来越高，所以越来越短的产品生命周期和交货周期以及越来越高的价格和生产成本压力也成为了传统大规模制造企业在这瞬息万变的产品市场中无法回避的问题。笔者所在的Y公司也面临着同样的问题。Y公司，是一家成立于上个世纪90年代成立的民营企业公司，是以生产中高端纸制品包装箱为主营业务的企业，主要产品已经为多家跨国公司及500强企业的产品所使用，并且相互之间的合作越来越紧密。然而，随着市场竞争的逐渐加剧，技术变革逐渐加深的影响，企业已经不堪重负，如何改变管理的现状，杜绝浪费，降低库存，加快应对市场变化的反应，生产出高品质，低成本的产品是企业目前管理经营工作所面对的非常重要的问题。为了有效解决企业经营发展上管理所存在的问题，Y公司要深刻检讨现有的管理模式，推进“精益生产”管理模式。1.2.2研究的意义随着世界经济的快速发展，市场需求正变得越来越重要，而企业的竞争正变得越来越全球化。在全球金融危机的影响，近几年实体经济数据下滑的阴影下，企业面临着更多的挑战。因此，运用科学的管理方法，缩短产品开发周期，生产周期，合理利用资源，努力减少成本是企业在激烈的市场竞争中生存和取胜的重要策略。Y公司，从创建到现在已经经历了十多年的发展，由于同类企业在一开始的数家公司组成的行业竞争并不激烈（主要是省市区域内），公司一直拥有可观的增长业绩。但近年来，越来越多的企业不断加入，竞争的日益加剧，使得市场内部的竞争越来越激烈。现有客户对产品的质量要求越来越高，采购价格压缩的越来越低，导致本行业内产品的利润空间的大幅压缩，从而使公司的未来发展之路充满挑战。因此，公司需要一种方式来实现作为逐步完成企业顺应市场，满足客户的高标准企业的目标，以此提高企业的综合竞争力。被全面推行的精益生产管理方式之所以可以被广泛应用和实现，就是通过不断降低成本，提高质量，增强生产灵活性来实现的（实现零库存、零浪费），也正是希望通过各种类似方式的改善活使得企业在市场上的竞争优势增加，当然这是包括Y公司在内很多传统制造企业的所需要的。因此，X公司应该在全公司范围内全面推行精益生产方式，进行生产严格管控，消除浪费，最大限度降低成本，提高客户对产品及服务的满意程度。因此，公司应体系化地完善和落实在整个经营部分的的精益生产推行工作。本论文将通过比较分析、归纳总结，来探讨精益生产在Y公司的完善实施，同时在对Y公司生产现状进行分析的基础上，提出推行精益生产管理改善的基本思路。1.3国内外研究现状作为一种先进的生产方式，精益生产不仅适用于日本本土，在另外一些美洲和欧洲的国家也同样获得了成功，已经有了很多成功的例子可以被借鉴。同样，精益生产不仅适用于汽车的生产，同时精益生产也可用于生产其它一些产品如电子设备，机床等等。事实上，丰田的彻底追求生产过程合理、高效、灵活的生产管理方式在世界上许多行业和许多企业都得到了应用。特别是在当今世界经济形势相对紧张的经济环境下，这是一个对企业来讲能有效应对的经济衰退，并在逆境中继续生存和发展的好方法。精益生产是一种替代传统的大规模生产方式的革命。1.3.1国外研究现状日本的汽车产业打败了强大的靠大批量生产的美国汽车产业，而美国又通过推行日本丰田的精益生产方式减缓了70-80年代的制造业的大衰退，很多公司依靠精益生产走出困境，目前精益思想已经成为经济增长转轨的一种利用手段。在2000年，美国工业周刊对百家生产企业进行了普查表明，世界级的大企业普遍采用JIT连续化生产，快速换模技术，看板管理，消除潜在设备隐患，降低库存，降低耗能等生产方式。而1991〜2000年，多数推行精益生产的企业都获得了不同程度的成功。精益思想，精益制造已成为新一代的生产方式。但是一些多年来使用精益生产非常有成效的企业，在90年代中期以后有些情况却发生了改变，这表明精益生产管理是非常不容易保持持续有效的，效果的减弱和不良事项发生率的回弹是一种必然趋势，企业需要持之以恒地进行改进，不断的强化，不断的改进。而先前所使用的改善工具、理论、方式等也是需要不断更新和完善的。相比较于日渐衰落的那些明星企业。也会有一些表现持续优秀的公司，如戴尔和沃尔玛。华盛顿州立大学的教授认为，戴尔和沃尔玛，以及其他一些通过大胆创新，努力拓展新渠道和扩大交流沟通方式和对外合作共赢方法的企业，已经建立了新的精益制造的全球标准。1.3.2国内研究现状在我国，一些精益思想的具体方法，如JIT，5S，6SIGMA等，已成为中国部分企业所熟悉的重要的企业管理工具的组成部分。但总体而言，与世界先进国家相比，中国的企业界，学术界和政府缺均乏对精益思想的深刻认识和系统的了解，在企业进行教育和推广普及精益思想的力度和规模上和外国的有着成熟运营经验的企业还有着有很大的差距，有些偏冷门或新兴的制造业精益生产的应用经验和成果甚至是空白的。对于有些已经引进了精益生产的企业，运营至一段时间后没有建立一个及时和彻底的跟踪反馈机制，缺乏反馈信息的收集和经验总结上的操作，由此未能形成理论和实践相结合，理论指导实践，实践引导理论修正再作用于实践的良性循环机制。同样也未能形成相应的理论成果。致使很多优秀企业的成功经验未能得到有效推广传播，很多同行业间的错误没有被及时的借鉴和纠正并。近年来，人们很几乎看不到中国制造业推广和实施精益生产的优秀案例，在2004年，“中国汽车的生产成本比生产在美国的成本更高。”究其起源是我国制造企业并没有正确的理解精益生产的真正精髓，业完全没有精益求精的认真实施精益生产。有专家表示，中国制造业经历了50多年的发展，仍然没能摆脱高消耗低效率的发展方式。已被公认为“世界工厂”的中国的制造业，正面临全所未有的挑战。为了能在激烈的竞争中稳操胜券，为了不断缩小和外国企业间的差距，中国制造业要不断总计总结生产管理问题，不断积累创新，针对出现的问题要系统化及时的解决和应对，不能只是表面的，短浅的，短暂的看待管理上的难题。因此，在我国，这是值得很多制造型研究和探讨的：在精益生产的推行过程中到底出现了什么问题？在对精益生产的认识和理解上应该做到何种程度？如何正确理解精益生产方式或丰田生产方式的？如何从中国企业的实际出发，根据自身的实际情况和能力，高效的推行适合自身情况的“中国式”的精益生产方式。这些都是值得我们来探讨和研究的。1.4论文研究内容第一章介绍了研究背景，研究的目的和意义，论文的内容和结构，以及国内外研究的研究现状。第二章是精益生产的基本理论，精益生产理论，其核心思想，目标和实现该工具的目标发展的历史。第三章分析第Y公司目前的情况来看，本章首先介绍了第Y公司的基本情况，然后介绍了开发和第Y公司的精益生产管理的现状。最后，根据目前的情况，本文提出了一系列的基于精益生产管理标准的问题。第四章是解决Y公司存在的问题，本章首先确定该公司推行精益生产管理改进流程，继而从精益思想的推广与沟通，价值流分析及改善，5S改善实施，作业标准化及流程优化四个方面详述了Y公司精益生产管理改善方案的实施。第五章对Y公司精益生产管理改善的效果进行评估，本章首先阐述了精益生产管理改善效果评价的意义。然后从库存的变化，实施精益生产后的生产制程变化，改善的经济性评价三方面进行了精益生产管理改善效果综述。最后，从公司管理思维方法的转变，生产计划方式的转变，材料供应方式的调整，员工分析问题和解决问题的能力提高，信息共享、跨部门合作方式的改变五个角度对精益生产改善实施结果进行了分析和评价。最后文章得出Y公司精益生产管理改善的结论，同时得出本行业采用精益生产方式进行运营管理的可行性模式，并为进一步把这种模式推广到国内的其他类似企业，提供了可借鉴和参考的依据。

第2章 精益生产管理理论与方法2.1精益生产的定义精益生产（LEANPRODUCTION,LP)，又称TOYOTAPRODUCTIONSYSTEM,TPS,是企业生产过程中最精益化的管理模式，是世界上最优秀的生产管理模式，是基于供应链的全过程中完全删除所有生产环节上的浪费，以最低的成本生产出最高质量的产品的管理和运营模式，是由美国麻省理工学院国际汽车项目(INTERNATIONALMOTOTRVEHICLEPROGRAM,IMVP)的导师们为非常具有特色的日本汽车制造业生产方式所命名的。用“LEAN”这一单词的原因，是由于相比较于传统的大批量生产，LP只需要一半的人员，一半的生产场地，一半的投资，一半的设计时间，一半的新产品开发的时间和更少的库存，就可以生产出更高品质，更多品种的产品。精益产品的开发，包括许多相关技术，包括供应商参与，跨部门的团队协作等等因素。精益生产是基于客户需求，以价值流生产，又以看板管理和不断全员改善为基础的管理系统。精益生产不仅是一个原则，也是一种新的生产方式。这是工业化的新时代的象征，继大批量生产(MASSPRODUCTION,MP)方式之后，对人类社会和人们的生活方式影响最大的一种生产方式。通常，通过采用精益生产方式，生产率可提高20%，不良率下降50%。精益生产方式理论的整体框架，主要包括“一个目标”，“两大支柱”和“一个基础”。“一个目标”指的是要求成本低，效率高，产品质量高，尽最大可能地满足不同客户的要求，这也是企业的生存目标。“两个支柱”，一个是及时化（或准时化），有一个英文名称叫JIT，他的主旨是在必要的情况下制造必要数量的产品;另一种是自动化日语简称：JidoKa，通常也可以叫做习惯化，也就是说，每一个构成员拥有和具备足够的意识能够识别或鉴别潜在的隐患和不良，发挥独立的能动性来及时发现并制止问题和不良的发生或者流入到下一个工序。为此整个团队会针对这些问题和隐患不断的做出改善，形成习惯化改善。2.2精益生产理论的发展历史随着科学技术的进步和管理模式的创新，生产方式逐步发展，大致可以概括为手动单生产方式，大量生产，精益生产，敏捷生产的四个主要阶段。精益生产是一种生产管理方法，它是起源于日本丰田汽车有限公司。其核心是追求“零浪费”，包括“零库存”，并制定了一系列的相适应的具体方法，并逐渐形成了一套独特的生产和管理体系。精益生产方式在国内最早出现于1947年。当时，美国的生产效率是日本的8倍，日本为实现振兴本国汽车工业的梦想，派出丰田公司的人员去美国向福特学习他们的技术和管理，但最终发现福特的美国式生产方式是无法照搬利用的，其原因是经济的快速发展过程中，有计划，大规模生产是非常有效的，可以显著降低成本。但日本是一个岛国，战后复原，资源稀缺程度以及市场容量是有限的，尤其是在经济发展处在最低点。由于品种少批量大的生产方式的容易形成产品积压，导致资金被占用造成短缺，最终导致企业破产。大野耐一是丰田的精益生产方式的创始人，他通过观察发现公司的工人总是干等着每个程序的完成再进行下一个产品的完成工序，他开始让工人衔接起来连续的作业很多产品，发现人主动的和设备配合极大的提高了生产效率和连贯性，他逐步的完善并最终于1974年创立了丰田生产管理体系。通过丰田生产管理体系，日系车以其高品质，低价格的优势横扫美国市场，并取得了显著成效，1982年，美国通用公司的人均利润为$1400，而丰田公司的人均利润为$14000，是通用的1000%。2007年全球汽车产量达到936万，丰田基本与通用保持在同一水平上，但在两家企业净利润的对比上，丰田的净利润超过百亿美元，而通用公司却遭遇了历史上最惨重的亏损，当年合计亏损387亿之多。对比结果不言而喻，丰田通过独特的丰田管理生产体系的实施，依靠自身的积累，从50年代的一个小的汽车公司，跃身成为世界顶尖的汽车制造巨头。美国麻省理工学院的JamesP.Womack,DanielT.Jones,DanielRoos三位学者对日本的丰田生产管理体系进行研究，找寻其中成功的关键秘诀所在，最终他们提炼出该体系其中的精华，并命名其为“精益生产”，并著作有《TheMachineThatChangedtheWord》一书，向世界推广传播这种神奇的生产管理方式。如今，精益生产方式已经发展到精益采购，精益设计，精益消费等各个环节，已被广泛应用于银行，邮局，医院等服务行业，许多企业都在积极学习精益生产，使自己生产方式更合理，更有效。然后在1973年石油危机，为日本的汽车产业带来了前所未有的机遇，同时也将整个西方经济陷入了黑暗的缓慢增长时期。之后的市场环境发生了变化，大规模生产的疲软已经越来越明显。与此同时，丰田公司的业绩开始爬升，并逐渐和其他汽车制造商拉开差距，精益生产方式开始真真正正的为世人所瞩目。作为一种新的管理理念，精益管理已经取得了在实践中的成功。它不是简单地施加一个或两个新的管理工具，而是一个管理系统，是与企业高度融合，以企业的自身特点为基础，实施力度为依托的完善的管理系统。2.3精益生产管理的核心思想JamesP.Womack和DanielT.Jones在1996年经典的“精益思想”一书中第一次提出精益思想这个概念。这本书在《TheMachineThatChangedtheWord》的基础上，进一步系统地阐述了一系列精益生产的原则和方法，使之更理论化。该方法可以很好地定义生产的价值链中每个环节的细分价值，并且按照生产流程排序出有价值的生产活动。精益思想包括一系列的思想，这包括精益生产，精益管理，精益设计，精益供应等等，通过各种精益手段实现“订单式生产”，从而提高产品质量并降低了成本。精益思想的核心是消除浪费。为了尽可能少的人力，尽可能少的设备，尽可能少的时间和尽可能小的空间来创造出尽可能多的价值。精益生产的核心思想是精益思想，是精益思想的六个原则如下：第一原则：价值站在客户的价值立场上来审视企业的产品设计、制造过程、服务项目，就会发现太多的浪费，从不满足客户需求到过多功能和多余的非增值消耗。因此，企业在制造过程中应事先增值活动，即实现增值动作和时间，如改变形状，改变性能、组装、包装等，以达到产品增值的目的，提供给客户真正需要的价值。第二原则：价值流价值流是指产品从原材料转变为成品，并赋予它价值的全部活动。识别价值流就是发现浪费和消灭浪费，真的为客户创造价值，并去除不能创造价值的步骤。企业要真正做到“以价值流为中心”，必须树立以下管理理念：顾客至上是在竞争激烈的买方市场中必然的选择。任何企业都不能主观地臆断和猜测顾客的实际需求，只能从顾客的立场客观的去确定产品的真正价值。不断的进行改善，消除企业产品生产过程中价值流中存在的各种浪费，提炼出高品质、高效率、低成本的精益价值流，从而可以获得客户的认可，为客户创造价值。第三原则：流动流动是精益思想说创造价值的整个过程都是具有流动性的，不管是从研发初期的概念到实际产品理念的诞生，或是从订购合同的签订到收货确认的终结，包含生产过程中每一道连续的工序都需要补断的转换和流动，全生命周期的支持和服务过程都要流动起来，它包含了全公司的每个部门，每个流程，每个环节，要求都要必须流动，将精简下来的步骤按一定的顺序加以排列，去除停滞的步骤，尽最大可能消除中间存在的各种浪费，快速的应对市场的变化和客户的需求。第四原则：需求拉动“拉动”是精益生产所体现出的一种思维方式，是高度以客户需求为导向的思维方式，层层拉动，从订单的下达到产品的产出，都是按照客户要求在特定的时间内环环相扣为解决实际的客户需求而存在的解决方案，从而减少了库存的大量堆积和生产现场半成品的存放数量，大量的压缩了供货时间，减少了大量的浪费。第五原则：完美精益生产方式是改革组织的人员构成，管理系统的结构，组织的运行方式和市场的供需关系等方面，目标是使系统能够快速适应市场的不断变化和客户的各种不同需求，在这种变革期间，不断的完善自我，精简掉多余的东西，最大化的最理想化的为客户创造价值，目的是尽善尽美，并且不断的超越，不断的追求更加完美，造就一个永不停歇，生机盎然的充满活力的组织。2.4精益生产的目标和实现目标工具2.4.1精益生产的目标工业企业是一种社会和经济组织，是以营利为目的的。作为一个企业，质量管理的实施，创造最大的利润和社会效益是一个永恒的目标。因此，最大限度的获取利润，成为企业的基本目标。在瞬息万变的当今市场，精益生产方式JIT采用灵活的生产组织形式，根据市场需求的变化，及时、快速地调整生产，依靠严格的精细化管理，通过彻底杜绝浪费，防止过量生产，实现了企业的盈利目标。为了实现这个基本目标，精益生产模式的JIT必须能够实现以下三个子目标：零库存，高弹性（多品种），无缺陷。企业的生产管理的目标，通常来说，可分为Q，C，D，S，F五个方面Q:Quality,高品质，产品性能高，价格低的比例是固有的产品特性和良好的品质从而赢得客户的信赖的保障，站在客户的角度和立场去制造产品，让客户满意度。C:Cost,低成本：随着产品的成熟度的不断增长，其对应的成本也渐渐趋于稳定，正因如此，相同的质量的产品，产品的成本越低，其产品更更具有竞争力，并且拥有更强的生存潜力。D:Delivery，短交货期：个性化，多品种，少批量生产，只有灵活的机动的生产，才能满足快速交付的需求，要求工厂交货能力强，生产周期短，交货的及时准时，能够迅速响应瞬息万变的市场变化。S：Safety，健康、安全、环保：绝对的安全和健康保障，符合环保和技术法规。F：Flexibility，市场敏锐，敏捷地适应变化，满足客户的需求。如今，市场瞬息万变，精益生产采用灵活的生产组织形式，根据市场需求的变化，及时、快速地调整生产，依靠严格的精细化管理，通过“彻底杜绝浪费”，防止过量生产，实现了盈利目标。为了实现这一基本目标，精益生产必须能够实现以下三个目标：零库存，高柔性（多品种），无缺陷，从而进一步实现高品质，低成本，短交货期，满足客户要求，因此精益生产和企业现场管理的目标的目标是完全一致的。2.4.2精益生产的工具精益生产工具系统，包括JIT，TQM，生产平衡，拉动式生产，团队合作。准时生产方式当只是在需要的时候才需要根据产品需要的数量去进行产品生产，数量是按照需求进行的，这就是所谓的“准时生产模式”，对生产时间的方式来避免各种废物。它消除了大量的原材料和产品库存，从而降低财务成本，避免了因客户需求而更改设计造成大量产品积压和贬值，同时也避免了不良品因未能检出一直传递生产下去继续造成的浪费。准时生产方式虽然原理很简单，但需要全身心的投资和非常繁重细化的的部署。一旦工作人员和基本的管理思想得到掌握，他们将开始开发各种工具和利用这些想法以实现自己的目标。均衡生产在每日生产线上产品被生产的速率和产品的种类都是保持均衡的节奏和数量在进行生产。是将产品的换模次数和波动减少到最小程度。准时生产方式能带来惊人的效益，但如果没有协调平衡的分工，也是不可能实现均衡生产的。在丰田工厂，根据每天的生产计划，工厂开始进行生产，根据产品规格的不同，合理分配当天的计划，整合资源配置，在混合流模型的同一条装配线。在生产线平衡的各种材料的组合，以便实现资源的优化配置。拉动式生产系统就是按照客户的需求来拉动生产安排，也就是说，订单驱动。拉动式规划，生产订单直接从后开始处理，一直向亲延伸至各个环节，后工序直接监督钱道工序执行生产指令。若造成生产延误，各环节均需承担相应的责任，从而使其各个环节紧密互锁，形成环链，有效地保证了生产进度的完成。在同一时间，生产和运送的指令由后道工序直接发出（看板管理），即传递下道向上道工序需求的信息，要求上一道工序加工完的零件可以立即进入下一道工序，将一个工厂内的各个工序互相联系起来，实现生产管理调整，使生产工序稳定化、合理化、顺应多品种、小批量生产的需求。这是丰田公司产品数量控制在最低水平的制造方法。优化控制后，库存少，占用资金少，交货及时，企业信誉好，这就是拉动式生产最大的优越性。全面质量管理(TQM)所谓完整的质量管理所强调的是“质量是生产出来的，不是检验出来的”。而全面质量管理我们常常定义为通过在整个生产过程中的每个生产环节的都进行严格的质量控制，从而实现最终产品的质量保证。这里要强调的是，企业内部所有的构成员都应树立强大的质量意识，严格控制每一道工序的产品质量，保证自己责任范围内工序产品的质量，不要将不良流入下一道让他人来检出不良品。其目的是我们这样就可以及时将质量问题及时制止并纠正，将问题在萌芽阶段就将其解决掉。这里生产的解决问题的解决方法是通过小组合作的方式，通过与相关部门合作解决，进行问题磋商，依靠整个团队的配合来解决。团队工作在每个团队中，每个团队成员不仅要履行上级部门发出的命令，但更重要的是，他们能够积极参与到决策和辅助决策的讨论中。内部团队人与人之间要保持高度信任，相互传授工作经验，一专多能，互相提高，保证工作顺利进行。以人为本，企业把每位员工放在平等的地位，并将员工看做企业的合伙人，鼓励员工参与管理和决策，并尊重员工的建议和意见；重视培训，企业的经营组织活动来自于员工的努力。精益生产的成功实践在于通过不断提高员工的素质，为他们提供良好的工作环境和富于挑战性的工作，培养出高素质的技术人才和管理人才，才能充分发挥他们各自的能力，及时地发现和解决生产过程中出现的问题。5S管理5S起源于日本，是指人员，机器，材料，方法和有效的管理，这是一种独特的日本企业管理方法。1955年，日本的5S宣传标语内加入了的安全性，即SAFETY。由此便形成来了6S理论。日本企业将6S运动作为管理的基础，各种质量管理规范的实施都是依托于6S活动。第二次世界大战后，产品质量得到了迅速改善和提升，在丰田工厂倡导下，5S对于日本企业塑造出了这样的企业形象，降低成本，交货准时，安全生产，标准化程度高，创造一个愉快的工作场所，6S起到了重要的作用。并逐渐被越来越多的国家所认可。随着世界经济的发展，5S已成为工厂管理的一项基础性工作，其中5S是日文SEIRI(整理）、SEITON(整顿）、SEISO(清扫）、SEIKETSU(清洁）、SHITSUKE(素养）这五个单词，因为五个单词前面发音都是“S”，所以统称为“5S”。

第3章 Y公司精益生产管理现状分析3.1Y公司基本状况3.1.1Y公司概况Y公司成立于1999年，是河南省新乡市技术产业开发区内的股份制高新技术企业。公司年销售收入2.5亿元，产品质量达国内先进水平，接近国际领先水平。公司现有车间面积20000平方米，工厂共有五个车间。共有管理人员50余人，其中大学本科及以上学历者人数30余人，占到全体管理人员人数的60%以上。公司现有员工400余人。公司凝聚了一批具有丰富开发经验的技术人才、优秀的企业管理及营销人才，凭借雄厚的技术实力、丰富的市场经验，建立了自己完善的研发和营销体系，确立了在该领域的竞争优势，是国内中高端纸制品包装箱的主要供应商之一。3.1.2Y公司生产管理情况Y公司生产运营体系Y公司在生产结构方面，主要分为四个团队，即生产团队（以标准作业指导书作为指导，负责各项生产任务和目标的达成），工艺团队（主管工艺，执行各项生产工艺控制文件，进行生产工艺方面的持续改进），质量团队（主管质量，执行质量控制文件，负责不良事项的整理汇总工作，监督不良品及不良产生隐患的改进措和施落实情况）和机修团队（监督生产设备运营状况，对出现的设备issue及时处理，对可能出现的设备隐患进行预防性保养维护，保证设备的工作状态良好状态），各团队分工明确，相互协作。各团队依照各自执行性标准文件开展各项生产工作，同时根据在生产过程中出现的问题采取积极的应对措施。Y公司生产管理组织结构如图3.1。图3.1Y公司生产管理组织结构图.2Y公司生产流程Y公司目前采用以销定产的生产方式，其流程图如图3.2所示:图3.2Y公司生产流程图3.2Y公司精益生产管理体系及现状Y公司从2012年二次发展期就开始倡导精益生产管理模式，并在运营和发展过程中初步形成了一套较为适合于本公司的精益生产理论与框架。Y公司的精益生产体系主要由两个部分组成:基础部分，它包括以客户的需求为第一位的公司理念，5S现场管理方法，持续性改善和提高。支柱部分主要分为以准时化生产(JustinTime)和拉动式生产(PullProduction)做为提高生产效率的方式，以及把全面质量管理作为产品及服务质量的保证。3.2.1Y公司精益体系的基础Y公司强调客户的需求永远放在第一的位置，为客户提供最优质的服务和产品。最大程度的满足不同客户的需求是公司的运营主旨，只有真正了解到每位不同客户的不同需求，从而不断的创新自我，才能够真正为客户提供最好的产品和服务。5S体系cleanup3steps中的第一步是改善制造环境，创造优良的现场环境的有利工具，是全员参与的最基础的一项实践活动。没有任何一家世界级的公司能够在没有5S基础的情况下成功运行。Y公司实施5S可以较为理想的减少安全事故，提高设备正常运行时间，减少了各项浪费，提高各环节的品质达成率。55及现场管理的改善，可以将一些基本的浪费消除，比如可以有效的消减多余的物料，减少在制品，通过布局的改善节省工人取放物料的时间，提高生产率等等。实施5S是为了消除浪费，这里的核心是要让现场员工，管理人员识别浪费，并参与到减少浪费的活动中来，并最终将这些活动变成习惯和制度。3.2.2Y公司精益体系的支柱Y公司的精益体系有两大支柱，一是基于效率上JIT，拉动式生产；另一个是以提高产品质量为目标的TQM（全面质量管理）。准时生产（JIT）是“在客户需求的时间内，根据客户的需求量，提供需要的产品。”实施精益生产的时间是极其重要的，包括以下几点：减少生产准备时间，小批量生产，缩短生产周期，流量均衡化生产，看板管理，生产自动化，生产均衡化，柔性生产。“自动化”的意思是指设备的自动控制和生产线的自控能力（紧急ISSUE的停线能力），“流畅化”的意思是指整个生产过程中物流流经每一道工序都十分顺畅，没有停顿。拉动式生产是以客户的需求为出发点；强调物料和生产节奏的平衡，追求零库存；生产线依靠生产看板来配合的认为干预的形式进行控制；由于拉动式生产，生产计划的完成是由各单元自己进行调度。全面质量管理是全体员工和所有部门通过结合专业技术、管理科学、数理统计方法和思想教育等等，建立起从产品设计、制造、售后服务等活动的全过程质量保证体系，以保证系给客户最满意产品的同时能够自身得到发展。X印刷包装公司也同样推行了全面质量体系，也取得了一定的效果，但在实际的应用上还是出现了很多问题，结合X印刷包装公司的实际情况，可以指定出诊断报告，归纳问题出处并进行调整改进。3.2.3Y公司精益改善现状精益生产管理体系的推行得到了公司高管的大力支持和重视，公司生产部门实行监督实施精益生产工作和并进行数据采集，在公司内部定期进行改善活动。现阶段公司领导者基本能够接受公司将要实行改革的现实情况，很多管理者愿意看到自己的公司变得更加的富有竞争力，但是精益生产体系的推行不是盲目的，更不是短期内就能解决掉的，所以完善的理念加上充足的准备工作，是企业迈向精益道路的第一步，也是万丈高楼平地起的最为重要的基础部分。Y公司缺乏比较系统的基础针对，存在盲目的推行的特点。这既造成了事倍功半的精力浪费，又必会打击管理者和员工们刚刚建立起来的信心。3.3Y公司精益生产管理存在的问题3.3.1对精益思想的推广不够深入Y公司虽然这几年一直在公司内部宣传要实施精益思想，但是从目前实际效果上看并不十分令人满意。主要的原因是虽然高层管理者对精益思想有着更深刻更切实的认识，然而大多数员工对精益思想的管理理念还没有得到充分的认可和认同。这些导致许多员工认为，提高精益生产和精益生产的实施只需要公司领导做，而与自己的工作却好像并没有什么关系，更有很大一部分员工压根就不理解精益生产，仅仅是偶然从该公司的一些宣传资料上看到过，但他并不知道精益生产到底是个什么东西。特别是生产一线的工人以及基层现场管理者，对精益生产的了解和认知都是比较肤浅和笼统的，仅仅是被要求告知要遵守规范，但其中的原理和目的，少有人知晓。正式没有全员的共同认知，新老员工交替造成新员工更是对老员工本就不太明了的精益生产置若罔闻。3.3.2缺乏完善的反馈机制虽然我们知道Y公司在大力推行精益思想，但是由于公司对精益思想的推广不够深，没有完善的反馈机制，导致基层工人的对于自己工作方式的改善没有有效快捷的反馈途径因此，很多实质性存在的改善建议得不到管理层的重视，更没能有效地解决。这样久而久之员工丧失了改善的热情，失去了自主改善的能动性，成为了被动接受的机器。例如，一些员工在生产过程中深刻的认识到自己工位上的某些操作流程或程序是繁琐和不严谨的，但是他不知道如何的去改善它，并且也不知道像谁来去反馈这些问题，或者反馈了之后没能得到重视，因此这些问题便被埋没了下来，一直成为了制造每个产品都存在浪费的工序，为公司造成了无法估量的损失，而且这个员工可能会有很多的改善意见，但提出后没有相应的奖励机制，他日后就不再愿意提供找寻这样的改善，就这样，很多的应该的改善没有及时得到改善，很多可能会被改善的永远得不到改善，这样是非常令人惋惜的。3.3.3生产过程中存在大量浪费制造过多的浪费X包装公司的各个车间都存在半成品大量积压的情况。原料库总是处于满存状态，大量的资金被原材料所占用，大量的生产空间被原料所占用。消耗了很多的保管成本（水、电、人工），由于原纸库和半成品的增加，使公司必须扩建庞大的原料库。周转，运输都造成了巨大的浪费，每天上班开线之前需要进行上料，纸板线上纸叉车的行动半径竟然长达400米，一来一回基本就消耗掉了3分钟时间，而每月高达2500吨原纸的库存量占用了企业大概600~700万元人民币的流动资金，有些品种的原纸已经很长时间未曾使用过，随着放置时间的加长，原纸的指标特性都发生了不同程度的退化，影响到了再次使用时产品的质量标准，这都无形当中给企业带来了巨大的浪费。等待时间浪费在生产车间，经常会出现由于辅料或设备零部件短缺造成生产中断等现象。每日生产开班因为准备工作未能做到位而造成的作业等待浪费也是经常发生。例如，8点上班之后，设备人员在开早会之前未能及时的领料和调机，导致早会结束，人员到齐后依旧需要等待原料和调整设备，对上午的工作时间造成浪费。搬运浪费搬运浪费是使非常容易被忽视的一种浪费，包含人力的浪费和时间（工时）的浪费，因工厂规划并没有进行深入的研究，生产现场的LAYOUT布局很不合理，很多工序是比较杂乱的，造成了包括运输路线在内，工序间的转运线路过长，甚至流水线倒流的现象，这些浪费是不产生任何价值的。库存浪费仓库库存的浪费包括原料采购过早过多造成积压，未能及时交付的产品积压和各种不良品未能及时处理所造成的积压因；还有半成品未转入下道工序而滞留造成的积压。2014年Y公司原纸的库存占用资金700万/月，远远高于其他公司；半成品储备期达到了至少20天，远远超过了规定的7天的安全库存，占用了大量的资金和空间，造成巨大浪费。因技术（设计、加工）不足造成加工上的浪费加工上的浪费包括工序分配劳动力不均衡或者没有充分考虑个体产品间的制造差异造成部分操作操作工序停机等待等;工序顺序安排不当造成流水线倒流增加的搬运等。操作动作不规范造成的时间浪费工人不按照要求进行作业，造成动作和工时的浪费。由于产品缺陷造成的废品缺陷会造成各种浪费，包括浪费返工时间，重复测试浪费时间，浪费原材料。3.3.4生产线制造柔性差，换产品周期长目前，×包装印刷企业的一般产品转换需要2~3小时时间才能完全正常生产。生产线柔性制造能力差。一旦供应商不及时提供特殊原料，缺乏快速反应能力，整体的工时和设备损失巨大。此外，生产周期只有2到三天的订单，虽然有些订单价格好，利润高，但是因为工厂小批量供货损耗太严重而失去了订单的机会并且久而久之也不敢再接小订单。企业的快速响应能力不足，不能适应小批量、多品种、快交货的发展趋势。3.3.5责权及流程不清，管理粗放在X公司内，生产和品质两个部门配合度差，一个只管自己生产，一个只管检验不管过程，各自为政，造成潜在隐患无法及时避免，出了问题相互推卸责任的情况，公司产品的质量水平一直处在下游水平，不良品率很高，给公司的效益增长带来了很多的损失。同样更重要的是逐渐的失去了客户的信任，在市场占有率方面一直处于下降趋势。Y公司的内部工作流程优化不足。流程和程序文件下发后实施不严密，无人跟进反馈并进行更正，部门之间沟通力弱，团队协作能力差，效率低下。3.3.65S管理推行的不够深入公司内部的管理人员和员工的5S管理意识虽然曾经接受培训，大部分仍处在对基本概念的理解非常肤浅的程度，公司缺乏深入推行5S管理体系的能动性。

第4章 Y公司精益生产管理改善方案实施4.1精益生产管理改善实施流程改进方案将是对生产管理者和一线人员进行必要的精益思想和精益生产方法的培训，并建立了畅通的信息沟通渠道和反馈机制。其次，通过绘制当前价值流图。找到值流过程中的问题。根据研究结果绘制未来价值流图，改善措施的落实情况。针对生产现场进行5S整改。最后对操作标准化及流程标准化进行优化明确。实施流程如图4.1图4.1Y公司精益生产管理改善方案实施流程图4.2精益思想的推广与沟通精益管理是一种新的管理模式，与传统的生产方式有很大的不同，一些管理理念在传统生产模式已不能满足新模式的要求。Y公司的精益生产管理的现状是促进精益思想，以确保顺利实施精益生产，我们必须着眼于公司的实际情况，以指导和培训员工，建立精益生产的正确管理理念。在研究工作的开始阶段对Y公司精益生产管理状况进行了问卷调查，调查问卷从四个维度设计了16个题目，问卷共发放20份到公司的9个部门、（每个部门2份，经理1份，员工1份）总经理、副总经理各1份，调查问卷回收率100%，汇总调查问卷汇总分析信息如表4.1。表4.1Y公司精益生产管理调查问卷信息汇总表现在的问题是，Y公司推广精益思想深度不够，以及精益生产的实施力度也是远远不够的。该公司的领导层有对企业的长期发展是有足够的信心和耐心的，但员工的信心和耐心是有限的。因此，公司应加强对员工推行精益生产的全方位的培训，使员工真正理解精益思想，特别是基层的员工，其中技术人员，生产线组长和一线员工要真正的了解精益生产，同时做好在公司各个阶层的互动学习。4.2.1精益思想的推广通过调查分析可以看到针对公司全员的精益思想推广势在必行，具体的实施方法是：42.1.1员工引导从管理层开始管理，每天至少进行30分钟的小例会进行探讨开展进度和总结方法，总高级领导者从上往下逐级传授精益思想，这样我们就可以完全让全员在理解精益生产的层次上相统一，并让其他人了解精益思想的重要性，然后对公司的一般技术人员和生产一线管理人员进行有效的精益思想深入教育教会他们如何深层领会，并学习如何引导下属及他人学习建立精益生产的思维，从而在今后的生产和培训中，使他们能够在生产现场上发挥推行精益生产的主导作用。最后，对于生产一线的工作人员，以加强实际操作为主，加强精益生产的理论知识和理念为辅，公司定期举行定期培训，另一方面是日常生产线上的强化管理，使其形成习惯化。42.1.2全员培训通过精益学习的不断推进，及时向员工提供精益知识趣味活动，并通过这种方式来强化责任管理，全体员工深入其中和自己的工作密不可分。每个人都学会了同样的方法来解决类似的问题，每个人都感受到不断学习所获得的直接利益。最终，所有人员都会理解精益原理。每个员工都必须参加一个或多个改善项目，每个员工都应该思考如何改善他们的工作。通过各种内部活动和媒介与他人沟通沟通和表达自己的想法。4.2.2建立较为完善的反馈机制Y公司的生产管理是缺乏完善的反馈机制的，因此，我们应该建立一个有效的反馈机制，抗反馈，让所有人员都尽可能说出自己想说的，为其提供反馈的渠道。首先，我们应该建立反馈箱在生产车间的各个位置，改善专员需要收集反馈信息，并通过改进小组进行筛选，然后通过集体分析，进行定期会晤，进行判别，并最终付诸实践。最后，这些好建议，好精益改善如果一旦被采纳使用均应在全公司范围内进行成果展示，并应给予提出改善的人员以适当的物质和精神奖励。精益思想主张民主。就是要求每个员工都能够主动检查自己的工作。这就要求这项工作的透明度，使得公司将各项业务开放给大家看。然而，为了让员工能彻底的来改变传统的思维方式，就必须给予严格的要求和指导，但管理者需要成为一名教练，而不是一个暴君，然后员工才可以发挥活跃的积极性来进行精益生产的推广工作。4.3价值流分析改善及各类浪费的识别改进经过对Y公司的生产过程的详细分析，我们发现，产品的生产过程中是有很多浪费的，以下将对公司产品的整个制造过程进行价值流分析改善及各类浪费的识别改进。4.3.1价值流图分析价值流图分析是把企业的产品从原材料变成产品的生产加工过程所创造的附加价值进行分析的一个过程，这个过程从物料进入企业开始算起，一直到成品流出企业。把这个过程中的每一个活动视为价值变化的一个环节。根据产品生产路径从开始上料到最终产品交付顾客绘制出价值流图。根据从最终产品交付给客户提请值流程图的开始的产品生产路径。每一个进程使用的物流和信息流表达的流量。要找出价值流分析过程中的问题。绘制未来价值流图，确定改进的方向。例如Y公司生产A产品的生产状态，即：供应商来料;仓库收货;仓库给生产线的配料;产品打样;第一次检测;上线批量生产;最终测试;打包;送货。绘制A产品当前价值流图4.2。图4.2Y公司YED产品当前价值流程图当前的价值流图显示以下信息：物资采购计划每周收到客户订单，查看材料的品种齐全，安全生产库存，订单信息，生产领班生产工艺，生产领班，对于缺料，限购将立即下申购。根据生产订单的生产线，包括生产过程中，蓝色框条。通过对A产品现状价值流图的分析得出以下结果瓶颈依据画出来的目前状况的价值流程图分析，YED产品加工的困难是：原料的反馈周期太长，平均为6天。增值时间YED产品生产过程中增值时间依据现状的价值流图分析是15.3分钟总周转周期时间通过现状价值流图分析可得出：物料到达后收料时间为0.5天，物料备料需要1天，物料整型需要0.5天，产品上线流转过程停滞及发货前准备时长累计3.5天，总周转周期时长为5.5天。过程时间经过计算，A产品生产的过程时间（总周围周期时间+增值时间）为5.53天。过程效率经过计算，A产品生产过程效率（增值时间除以过程时间）为0.54%。节拍A产品每月的预计销售量为980只，每月在此产品上投入的工作时长为10天计算，那么每天要生产的数量为980/10=98只。每天的工作时间为460分钟，计算出的生产节拍时间为5.2分钟（即生产每台产品所需要的时间）。产品加工工艺周期经过计算，A产品加工工艺周期为操作30秒，一检操作70秒，入壳点胶耐压操作70秒，终检包装操作100秒，总时长为270秒，合4.5分钟。生产线布局现状例如在焊接车间对加工过程，产品，可以看出工艺路线不合理，导致在长现象的过程产品的运输路径。有很多处理工艺和垃圾处理，处理路线需要重新布局分析的基础上。针对当前价值流程图的解析汇总见表4.2瓶颈工序增值时间总周转周期时间过程时间过程效率(增值时间除以过程时间）节拍产品加工工艺周期产线焊接工序周转路径制程人员数到料周期平均为6天15.3分钟5.5天5.53天0.54%5.2分钟4.5分钟808.8米8人表4.2针对当前价值流程图的解析表4.3.2价值流程改进A产品加工的过程优化将从实施看板管理、产品加工工艺周期优化，生产线布局优化，快速切换线等方面进行改善，对未来价值流塑造详述如下。43.2.1实施看板管理引入看板管理控制生产过程停滞和生产周期的问题，对于A产品价值流图分析现状，得出结论，每一步都是产品信息传递流通不畅，生产停滞如何加工周期长。我们决定介绍一下板管理控制过程和过程周期过长的问题看板（看板/KBN）是实现准时化生产方式的重要工具，是生产过程的每一步，生产活动控制信息系统。看板是工厂的一个潜在的问题或需要做的工作在显示板出现或写，让人看到的显示面板，知道会出现什么样的问题或应采取什么措施[24]。看板操作过程中要求遵守以下原则：没有看板不能生产也不能搬运。看板只能来自后道工序。前道工序只能生产取走的部分。前道工序按收到看板的顺序进行生产。对本公司现状价值流优化所使用的看板分为两类：工序间看板和信号看板工序间看板工序间看板箱挂在前面的工序的组件上，当组件使用完毕，拆除看板牌，放置在看板回收箱内。在制品看板看板箱为代表的意思是“这部分已被使用，请添加。”现场管理人员定时恢复看板牌，汇总然后及时发放新的组件给前道工序。信号看板看板信号产生一批挂在产成品上。如果该批产品的数量减少到基准数量的要求时，可将看板送回到前工序，按照生产工艺开始生产。没有退换看板就表示产成品还有有足够的数量，没有再生产必要在整个制程过程中看板承载着传递信息载体的机能。1生产和运输的说明生产管理部门根据客户订单的要求整理出订单，生产订单只下达给成箱生产线，生产各工序的信息传递都是基于看板管理。看板记录了产品生产和交付数量，时间，目的，地点，搬运工等信息，逐渐向前道工序进行传递。2，以防止过度生产和过度交付看板必须按照使用的既定规则进行使用。其中之一的规则是：“没有看板不能生产，也不能交付。”根据这一规则，如果工序中没看板，是既不能生产，也不能传送;看板数量在减少，生产产量也要相应减小。看板只标出必要的生产的，因此使用看板可以做到自动防止过量生产，过度的交付。在A产品在看板控制在生产的全过程实施的情况下，具体操作如下。根据原料储存现况及订单看板信息，采购人员可以根据D日及D+1日的需求进行原料调达。由于供应商基本都集中在当地，同样与供应商协商改善供货周期，由之前的每周2次配货改为D+1配货的方式，当天的下达的调达指令，要求第二天原料送到。这样缩短了供料的周期，增加了生产调配的灵活性。储运部引入看板管理后，收货人员根据D+1看板了解到今天要到的原料品种，进行当天的收料准备，质检部门也提前确定来料信息，提前做好检查准备工作，将原来的5小时的停滞时间压缩到1.5小时。.在加工过程，制造人员根据材料看板进行准备，将原来的1小时的停滞周期停滞压缩至0.5小时天，有效压缩停滞时间。各道工序根据信息看板对比实际进行及时的操作调整，降低身生产被延迟的时间。单件流生产模式单件流生产是基于70年代时的生产模式，它是对传统的生产观念的根本转变。生产的传统模式是通过大量的在制品和零部件的储备，以保持均衡生产任务的完成，储备越多，问题越不容易暴露，目的是维持现有的现况进行生产，通过数量和体量来避免问题的发生，实际上是一种掩盖问题而不是从根本上解决问题的生产方式。单件流生产，即该过程仅使最小批量的产品在生产工序间运转，从原材料的制成到成品加工过程中始终处于不停止，不积累，不超越的流动状态，是一种向零库存，零积压挑挑战的生产管理方式，这种生产方式是改善类型的。单批流可以减少过量生产产生的各种浪费。每个产品从上道到下道游工序的不间断的进行生产，从而减少了等待时间和库存的浪费，同时也暴露所存在的问题，逼迫员工不得不及时的处理，当问题得到解决，产品的制造水准和人员的工作技能以及意识都会得到很好的提高。A产品作为例子，可以看到，作为纸箱产品，最小批量就是500个，可以作为一个批次，从纸板工序开始要进行印刷、裱纸、模切、打包这样一些过程，两个工位之间的缓冲最多是2批产品，如果上道后续发现缓冲区有2批产品，即停止生产，知道通过看板管理发现缓冲不足时即开始进行生产。这样加入中间某个工序发现问题，不存在制造大批量不良的可能，同时也不存在积压的浪费。43.2.3生产线布局改善因为在车间生产流程考虑不全面的，导致生产工序以及储存空间的不合理导致转运的浪费以及极大的增加造成运输安全的隐患。这主要体现在原纸的存放区域和成品打包区域的不合理布局。所以需要改变生产工序的布局。对改善前的布局分析如下：1）由于纸板线车间和原纸仓平均公用了5200平方米的2#厂房，因此非预印的原纸对于纸板线的运输长度来说是比较合理的，运输距离基本都能保持在40米内完成，但是由于预印机在1#车间，原纸必须先进行预印才能再回到纸板线上进行纸板生产，这样的生产排序遭造成了，原纸的在生产工序上的倒流，因此原纸要完成前两道工序需要先从2#车间出纸然后去1#车间印刷再到2#车间进行拉纸板，可计算出每卷纸仅仅在这两道工序传递间行程就长达340米，是惊人的数字，因此所损耗的不仅仅是运输的浪费，等待时间的浪费，同样给也是对燃油的浪费。2）同样印刷完的面纸需要进行和瓦楞纸进行装裱，但是由于裱纸机位置设置的不合理，导致流水工序的交叉，不仅容易出现周转的浪费，更容易发生因流水线交错导致的混料，错料的发生。改变这局面必须对生产线进行调整，重新对生产工序进行布局，经过考虑，重新对成箱车间及预印车间进行布局。1）预印车间调整后，将原纸仓的位置进行小部分调整，使预印车间也在2#车间内，虽然牺牲了部分原纸的放置空间，但是预印的面纸可直接上线进行印刷，形成距离为10米，印刷完后，周转到纸板线上进行开纸板，形成距离为30米，至此印刷好的预印纸板对比改善前的形成距离减少了接近300米，可以说是非常成功的改善，假如每天需要消耗10卷面纸，则运纸叉车每天可少行驶3000米，每日节省的邮费可达10元，每年因柴油的节省费用就可达到几千元。2）将裱纸车间进行优化后，不再出现生产工序逆流的现象，人员的走动和物料的转移明显减少，因此出现混料等质量事故的隐患也同样避免掉了，人员和车间内设备工具的有序安全运作得到了保证。优化的流程和布局的基础是改进生产线，所有生产流程都基于生产线布局，生产线布局不好，后面的工作做的再好也只是无用功。综上所述，通过优化生产过程可以给生产带来如下好处。首先，使整个生产更顺畅，减少产品在运输过程中的浪费。其次，避免了人员的交叉，减少传输的安全风险。此外，由于空间的合理利用也同样了降低了原料的库存。总之，流程布局优化后，可大大提高生产效率，同时也奠定了实施看板管理的基础。快速设备转换调整Y公司在虽然逐步实施看板管理和订单式生产模式，但是因为生产的产品有很多不同的品种和型号，迅速的型号转换成为了的关键问题。SMED(singleminuteexchangeofdie)即一分钟换模法，，是一种快速的转换型号的方法，它用于压缩产品型号转化的时间。该方法的核心是把对于设备的转换所要进行的工作区分为不同的两个部分，即“外部转换调节操作”和“内部转换调节操作”。外部转换调节操作：指那些谁可以在不影响设备的正常运转，以进行转换调节操作的，属于外用制剂。内部转换调节操作：指那些谁必须或只能够停止该设备所进行的操作，就可以进行整个操作的转换，属于该设备本身的操作和调整。操作人员在设备运行，随时准备好“内部转换调整操作”需要完成的工作，并优先处理好“外部转换调整操作”，一旦设备被停止，应全力完成“内转换和调整操作”，迅速完成调整装置，以便在最短的时间完成所有的换模准备工作。目前X公司内的现况是“外部转换调整工作”执行的不彻底，“内部转换调整操作”和“外部转换调整工作”交错在一起不分主次的进行操作，相互参杂，人员效率低下，出现作业等待的浪费。第一步骤是将外部转换操作在设备停止运转的前或后进行迅速操作，而内部转换调整操作，在设备完全停止时进行，这样做使型号转换的时间减少了30％。第二步优化内部转换调整作业，由于原来的频繁内部转换作业与外部转换作业交替，浪费时间会较多，集中内部转换调整作业后，优化内部转换调整作业内容，有效降低设备停机时间。图4.7设备转换效率提高的两个步骤A产品在进行价值流调整前从收到物料进入制程开始到产品完成发货实际用的标准生产时间为48小时，但实际的有效加工时间仅为3.5小时，过程效率为7.29%，整体运用看板管理后，制程时间由原来的2天降低到1.12天，有效加工时间由3.5小时降低到2.5小时，过程效率为9.3%，生产效率提高了21.6%，这样可以大量减少库存，而库存量的减少则意味着流动资金、财务成本、产品损耗、仓库及过程管理成本的降低。同时对收发料的工作进行了合并，将原来的2人减少到1人操作，加工总人数由原来的8人减少到7人。4.3.3基于价值流优化而进行的消除制程浪费彻底消除浪费是精益生产的核心功能，“所有超出产品价值的所必须的最小绝对值的材料，机器，人力资源，空间，时间等等都是是一种资源的浪费”。不增加产品价值的都是浪费。尽管增加了产品的价值，但对于资源资源的使用超过了绝对最低限度，仍然属于是浪费。Y公司要先对其各种浪费先进性识别然后再实施相应的方法去消除浪费，X公司的浪费主要有一下几个方面：不良品浪费设备/工具不稳定不按照标准作业来料不稳定（质量，纳期）人为操作失误没考虑客户个性化需求环境温度/湿度/静电过量生产浪费超出下一道工序的需求量提前生产下一道工序的需求设备速度过快或过慢过分加工浪费超出/低于产品特定需求的精度多余的作业项目搬运浪费从原纸库到生产线从印刷工序到裱纸工序库存浪费存货过多过多的原材料错误的订货量生产过剩过多的成品移动浪费人员移动大运输车辆形成长设备调试不合理造成重复/不必要的动作不平衡浪费人员工作分配不合理计划对人员需求不均匀设备故障根据废弃物的标准上面的识别，在工厂各部门，车间开展了从我进行做起，减少浪费，节约能源，降低消耗，取得了良好的效益，增强了大家的认识。表4.8为Y公司现存的浪费及改进措施表表4.8Y公司现存的浪费及改进措施表4.4作业标准化及加工流程优化Y公司的日常管理工作中存在诸多责权及流程不清的状况，加工管理粗放，内耗较大。标准的操作规范是一种有效的工具，可以保持生产效率，提高产品质量，保证安全生产。它提供了一个详细的基础，为使任务在一个固定的时间内完成并且可能的改进措施提供了一个基础。标准工作可以将固有的工作流程清楚展现在人们面前并且清晰地显现出其中的问题和特殊之处，使之对于实际操作者来说能够顺利的解决或完成其中的难点或问题。生产企业的标准操作是绝对必要的。企业规范的标准操作流程，这里不仅指的是工艺的流程规范操作，而且还包括了设备的操作规范，通过标准的作业指导书，使工人都严格执行标准的作业模式。各个工序的操作程序和操作方法组成每道工序的操作规范，目的是为了提高作业者的操作水平，提高其作业效率，减少操作失误，最终生产出高标准高规格的产品，并针对不同质量意识，不同技能水平的人都保证能够生产出质量水平一致的产品。在本次精益生产的改善活动中，Y公司的工艺部对原纸分切，模切工序，打包工序三大工序进行了作业标准化树立，对其规范化流程进行了要求，编订了工位别的标准作业指导书。各类产品的生产和加工都必须按照标准作业指导书来进行，基层监督者和质检部门会对一线人员是否按照标准作业指导书作业给予监督。设备运行操作规范就是正确操作设备的方法，通过正确的方法来使用仪器和设备并确保设备的正常运行。在这次精益生产工艺改进中，X包装印刷企公司的机修课同样也制定出了相关主要设备标准操作说明，按照标准的流程要求，配以通俗易懂的语言和图形，让一线员工不在认为机械非常难以操作，在操作的过程中不断的熟悉设备，了解其性能并可以处理简单的故障，而不再因为机修的没到场造成停机等待的浪费。机修课的工作人员按照人体工程学及防呆法原则制作成教学视频，定期对工人进行培训，便于操作人员及时进行操作方法的巩固和错误操作防范的纠正。4.55S改善实施5S是企业管理的基础，是科学管理的最基本的要求。通过促进5S活动，企业可以有效地达到最佳的六要素，即质量，成本，交货期，服务，技术，管理等。5S的最终目的是提高员工素质，使全体员工养成良好的工作习惯，严格执行良好习惯，打好引进精益生产的基础。其中3定最为重要，3定要求所有的物件都要有标牌，要指定存放的位置，不能有寻找的浪费，只放在所需要的地方以所需要的数量，这样不会存在库存的浪费。4.5.1成立5S推广小组本公司成立以生产副总经理为组长的实施，部门经理的5S推进小组副组长，并通过部门划定各部门的区域和范围，负责5S活动的实施责任考核。如表4.9所示。表4.9Y公司5S推进委员会人员及职能表4.5.25S实施步骤根据5S的内容，公司在生产线开展“5S”改善活动的实施内容和过程如下：整理就是区分需要和不需要的物品，将不需要的清理掉根据整理的要求：在工作现场，有必要进行区分，将需要和不需要的工具和容器等物品进行区分，因为这样既提了高生产效率，同时也是现场改善工作开始的第一步，工作的重点是坚决清理掉不需要的东西。工作思路：按照所整理工作的流程，原则，重点对现场的物品和容器进行整理，并实施改善方案。各部门的领导和改善专员要积极地配合，使整理工作得以顺利开展。各部门根据工厂的要求，整理出很多不必要的物品。生产现场中不重要的，且不用的物品由部门主管决定去留：大的重要物品由车间向工厂打报告，让工厂处理，这些不必要的物品占用生产空间，影响生产效率，占用工厂大量的资金，提高了工厂成本。经过整理阶段改善后，生产现场的面貌有所改观。部门根据以下四个步骤进行现场整理：确定大家的需求内容衡量是否经常被使用将不需要的物品进行标示对已经贴上处理标识的货物进行处理。在5S操作中，把不需要，不经常使用，或偶尔使用，用途不明的物品贴上标签，通常使用红色标签来区分这些非必须使用的物品，并在标示上注明责任部门，处理期限，责任人等等内容，这样取费开杂物后能够腾出空间，保持工作场所的宽敞整洁。整顿是为了能够及时方便的找出所需的物品，制定使用保管的数量和保管的场所并进行标识。针对于工作地点把必要的物品进行分类，根据使用的频率确定放置的方法及位置，以便任何人都能立即取到，是一种节约时间的技术。如果工作场所没有划分成区域，没有设定放置的要求，没有存放数量的明确规定，存放对象没有进行可视化管理，这都会给生产组织工作带来许多头痛的管理问题。所以要提出了每道工序的整改工作要求：物品摆放地点要科学合理，这就要求定位置管理的实施。定位置管理的核心内容是以生产现场为研究对象，对生产要素中的人，物品，地点三者以及在生产活动中三者的关系进行研究。通过整顿和整理，把对生产有影响的人、机、料、法、环结合起来进行考量，清除和生产现场无关的物品、工具以及容器。将生产所必须的物品分类放置在规定的区域内，使人和物都处在最佳的工作状态，满足物与人在时间与空间上达到最优化的配合。这样就可以让人员作业更加的规范化，合理化，可以有效的提高作业效率，降低品质不良的发生，有效杜绝生产安全问题的发生。定位置管理是根据物品或工具的使用频率以及使用的方便程度决定所放置的地点。3定原则包含定位置，定量，定容器。要求定点：在规定区域放置，充分利用空间；定类：按机能或者按种类区分放置，便于拿取和先进先出；定量：确定所用容器、数量和颜色等识别方法。把货放在目所能及的地方，实现放置物品的目视化。采取使用不同的颜色或标志所在区域来对放置物品，如地板划线定位，对物品放置场所进行标识化等等。整顿工作的基本原则是利用“定位置，定量，定容器”把需要的物品定量定位。通过这样的改善，可以使工作者能够快速的找寻到所需要的物品或工具，在最短的时间消耗内，按照流程规定完成所分配的工作任务。使用频率不同的物品，放置的距离就不同，使用频率越高，则放置在离作业者越近的位置，反之使用频率低的物品，应放置的离作业者越远。对现场5S整顿前后的照片比较如下图4.10图4.11图4.105S整顿前图4.115S整顿后清扫就是目所能及和目所不及的地方都要干净。彻底清扫在很大程度上可以保证设备的运行一直保持正常状态。因此，也可以说清扫是点检的一种，而且同样是一个基础性的生产管理内容。清扫是清除工作场所的脏污，保持工作场所无垃圾、无灰尘、干净整洁，将设备工具、设施的维护、点检和保养完好，消除污染源，防止污染的再次发生，更可以早期发现设备的异常、松动，稳定品质，减少工业伤害。清洁即固化日常清洁工作清洁是将整理、整顿、清扫实施的做法责任化、制度化、规范化，并贯彻执行，确保成果持之以恒。清洁的目的是要坚持维持前几个管理工作的成果。整理整顿清扫安全可以为同时并且很快可以完成，但并不容易长期维持，如果可以经常保持4S的状态，也能达到清洁管理的目的。总结、检查，持续改进；将好的方法和要求纳入管理制度与规范，明确责任，由突击运动转化为常规运动，通过整洁美化的工作去与环境，使员工工作愉快，稳定品质，减少工业伤害。清洁的具体实施步骤见图4.12图4.125S清洁工作实施的具体步骤有以上的各个流程，将5S操作的流程建立成一个标准化。素养即按规定和标准操作通过晨会等手段，提高全员的文明礼貌素质水准，促使每位成员养成良好的习惯，遵守规则，并执行规则。通过培训、宣传、激励等方法，将外在的管理要求转化为员工自身的习惯和行动意识，提升员工的道德品质，提高员工文明礼貌水准，塑造团队精神。表4.10以封装车间为例的5S检查表。

表4.10Y公司封装车间5S检查表

第5章 Y公司精益生产管理改善效果评估5.1改善效果评价的意义这篇论文是以Y公司作为研究对象，推行精益生产管理方式为目标，以价值流图，看板管理，消除浪费作为核心研究内容，再对制定出的改善方案执行了一段时间后，对企业的改善成果进行客观的评价和分析。为了评价此次改善的成果如何，本章主要针对Y公司推行精益生产各项改进措施的所获得的改善成果进行分析和整理。对于制造业来说，以客户的需求为导向，以市场的变化为追求，通过自身不断的发展和改革来不断满足客户的需求，提高产品的质量水准，不断降低成品，最终获取更高的利益和市场占有率。因此进行改善效果的客观评价是十分有必要的。一方面可以发现改善的实质是否真正影响企业向好的一面在发展，另一方面可以归纳总结出一半规律可以指导企业内部的改进方向。5.2改善效果综述以A产品的数据为例，分析评价了在推广应用了精益生产思想的方法后Y公司各个生产制造环节的变化。5.2.1实施精益生产管理前后的制程指标变化在应用了精益生产的理论和操作方法后，通过一系列的数据分析和比对，得出下列图表：5.1。表5.1以A产品为例Y公司实施精益生产管理前后制程关键指标对比表另外，抛开上述数据比较之后，对于精益生产管理产生的正向影响力也可以从制程改善上得到体现。其表现如下：5S改善Y公司在5S的提高有收获共有近百个实施项目，整个车间现场的可视化管理有了很大的提高。设备换型通过换模时间浪费消除活动，现在的设备换模时间比之前减少了接近30%。人员稳定性这是精益生产管理水平的提高的隐性效果。全面推行精益生产管理后，在Y公司的周离职率与同期的平均水平相比减少了2％。5.2.2经济性评价根据精益生产实施的结果，可以明显看出库存的变化，直接影响流动资金占用大幅减少。以材料方式存在的库存会受到气候，材质本身，订单变化等诸多的风险和弊端，库存占用成本主要包括：资金成本，库存服务成本，存储空间成本，库存风险成本。库存影响系数通常为库存资金的18%~42%。通过精益生产改善的推行所产生的流动资金占用的减少计算如下：流动资金变化情况情况见表5.2表5.2实施精益生产管理后流动资金变化表从上表可以看出，通过精益生产