战略角度下企业全面预算管理体系构建方法探讨

作为企业管理体系中的重要组成部分，企业的全面预算管理要以企业明确战略规划经营目标的完成为出发点的。与此同时，对发现的问题-思考问题-处理问题-提管理者理水平，都是基于全面预算管理的过程中的，企业自身的管理能力和管理机制逐步完善和优化。依据企业全面预算管理的全流程，从预算管理、费用预算审批、预算执行、费用预算考评四个方面论述与分析管理方法存在的问题，从而明确提出相对应解决措施。一、战略与全面预算之间的关系简述企业的关键意义在于企业的发展战略是保证企业健康稳定发展。全面预算管理的目的是确保企业各种资源合理安排和计划，最大限度地做到协助企业节约成本、完成收益最大化的效果，二者紧密联系，缺一不可，主要体现在以下几方面。（一）全面预算开展的起点是战略导向企业战略管理是企业根据自己的核心竞争力制定的确保其长远发展的建设规划，都是企业在生产运营活动中的重要发展前景。科学合理切实可行的战略发展规划能够起到指引功效，确保企业在激烈的竞争市场中找到方向。（二）全面预算要想更好地开展一定要做好发展战略具体指导，依据战略发展规划，合理布局企业内部的各种资源。具体而言，全面预算管理工作的意义取决于战略导向。如果想顺利推进该发展战略，就必须有一个全方位的费用预算来支撑。全面预算管理是发展战略可视化工具中不可或缺的一部分。大力实施全面预算管理，企业可以更科学地区划资源，完成对企业整个过程的动态监管。市场经济和管理方法活动，使各种存在的不足在，根据对全面预算管理的评价和点评，能够在第一时间发觉企业的发展战略，为企业发展进一步调节战略发展规划给予重要环节。（三）二者之间可以进行有效对接调整为了确保企业可以充分运用战略导向管理与全面预算管理的重要意义，平衡记分卡可用于连接二者。该架构还可以在会计层面、顾客层面和管理流程层面开展搭建，之后在费用预算方面开展溶解，可以确保企业的进一步改善，处理内部结构费用预算机构不紧问题，确保二者的有机结合。二、全面预算管理的作用（一）明确工作目标全面预算管理可以知道企业方面与单位层级的工作规划，并且以费用预算考核标准的方式贯彻到实际单位，使单位企业员工意识到岗位工作职责与部门目标之间的关系及其努力方向，最后高效率进行。（二）促进各部门工作的协调开展全方位预算管理方法能将各个方面的工作中列入统一的方案，推动各部门中间预算的互相配合平衡。比如，在依据销售数据分析明确生产量制度下，生产制造预算应该根据市场销售预算做出调整，物资采购预算一定要和生产制造预算相连接。（三）加强对日常运营活动的管控在预算实施过程中，各部门也可以根据预算考核标准操纵业务流程活动，剖析预算和实际状况的误差，从而开展有针对性地调节，清除薄弱点，减少预算偏差率，完成对日常活动的有效管理。（四）有利于完善绩效考核制度管理方法部门核准的预算指标值是检验部门业绩考核的关键所在对策。企业在开展绩效考核时，应该根据预算执行结果，对预算偏差率、实际效果、工作责任心等方面进行科学点评，导出量化分析结论，保证责任追究制度、激励约束机制。因而，科学的开展全方位预算管理方法有利于企业健全绩效考核体系。（五）可以科学地整合公司内部的各类资源在发展战略带领下，全面预算管理能使公司从全局立场汇总本身的发展理念，从而合理控制内部结构全部工作阶段。根据对公司内部结构各种各样资源开展综合区划，如确立全面预算管理指标考评义务，能有效利用公司内部结构资源，以达到控制公司的效果。三、国有企业全面预算存在的问题（一）预算目标与战略不统一企业的发展战略目标是企业的行动指南，企业的一切运营管理活动都应该以发展战略目标实现为第一要务。结合实际，许多企业太过关心个人利益，把短期运营活动和经济情况作为头等大事，而忽略了企业的持续经营目标，这导致企业的短期内预算目标，与企业长远发展战略和计划无法配对，有时候甚至没法融洽，彼此矛盾。（二）预算内容不完整经营预算是财务计划，其整体性立即体现了企业的总体费用预算成效。财务计划是体现经营情况、经营业绩、资产收入支出等费用预算。一般以使用价值的方式体现企业的经营预算成效。企业在编制预算时，更多地关心财务指标分析，而忽略非财务指标，侧重于关心财务计划和经营预算，而忽略重点费用预算和战略预算，无法统筹考虑，造成全面预算管理不完善。（三）预算编制过程中可能存在的问题在企业预算管理环节中，需要注意下列三个方面：首先，企业未建立有关费用预算或预算体系不完善，全面预算管理总体目标不科学，可能造成欠缺必需的管束或一味的运营活动；其次，企业虽建立了管理制度，但预算管理与企业具体生产运营活动和企业发展战略脱轨，造成费用预算行不通或形式化；最后，预算管理所采用的方式不合理、不科学、不灵敏，片面强调预算指标的刚度，造成预算管理一开始就存在一定的缺点，之后就没法执行。（四）预算审批过程中可能存在的问题在企业的全面预算管理环节中，尽管申请流程是最少的，却也拥有重要产生的影响。假如企业审核不严谨，会导致下一步工作的专业性不正确。从总体上看，这一过程中可能发生的难题包含下列两方面：一是企业并未建立和完善的费用预算审批程序，有关管理者欠缺必需的专业知识，造成只“批”不“审”，却不能起到成本控制作用；二是审批权操纵不紧，造成并没有相对应权限人私自审核。（五）预算执行过程中可能存在的问题预算执行是全面预算管理的关键流程。企业在开展难题鉴别时，应注意下列两点：一是在全面预算管理执行前期，企业管理人员没注意到预算计划的科学溶解，没有把企业的全面预算管理目标分解为单位预算目标。在费用预算目标分解环节中，分解目标的可测性、可操作性和统一性无法得到确保；二是为了确保企业的健康发展。在全面预算管理中，企业应严格落实责任体制，区划各个部门的责任与义务，真正贯彻到企业全面预算管理通过调研担当和区划各个部门的责任与义务。要密切关注企业有关部门分工不清楚、责任追究不力的潜在性难题。（六）预算考核过程中可能存在的问题预算实施的考核是保障预算管理方法成功开展的前提条件。在发现问题的时期，要了解下列两方面：一是企业没有创建预算考核体系；二是企业创建的预算考核体系不合理、不科学，没有完全具有监管、定期检查意见反馈的功效。四、企业全面预算管理的优化（一）基于战略导向预算目标的确定和传统预算对比，战略导向预算管理方法最为明显的特点就是预算总体目标不但关心传统预算指标值，并且更加重视非财务指标。因而，文中觉得应当从平衡记分卡的视角来决定预算总体目标，这也是金融业方面的难题。第一，分辨企业规划的营业收入预算，根据客户营业成本的高速发展和未来管理能力，逐步完善企业的营业收入总体目标。主营业务成本预算一般采用销售额百分数法编写，剖析之前年度主营业务成本与销售额的比例，作为主营业务成本预算编制。市场成本预算需要根据企业进行编写。收入预算，来确认完成收益总体目标要多少市场成本。人力成本预算通常是根据客户工作的人员情况及历年的工资待遇，研究将来一年人力成本增长状况，以此作为基本编写人力成本预算，将人力成本预算细分化溶解在各个工作部门。第二，顾客层面。消费者是决定企业经济效益的重要因素。顾客层面预算规定根据客户的产品定位客户满意度，分辨企业所涉及的市场领域内的特性，科学研究行业发展趋势，考虑到企业未来发展总体目标。顾客层面可以从潜在用户总数、消费者投诉处理率、宣传策划频次等多个方面编写。第三，管理流程层面。在管理流程层面，企业需要从宏观上整体规划企业的总体发展战略规划，融合各个部门的运营情况制定与企业发展相符的预算指标值。例如，企业A在提升管理流程以前，阐述了企业经营管理过程的各种缺点，去除了非升值阶段，设立了高效率的管理流程。管理流程维度分析管理制度是否有效融合企业战略目标操纵重要环节，预算管理方法是不是根据业务流程优化达到发展战略规定。第四，学习与成长。学习与成长的层面是考核企业员工的学习程度与员工的水准。员工成长了，企业经营管理实际效果才可以平稳。例如企业A这一层面的指标值，关键剖析企业员工花费、招聘费用等预算。（二）优化全面预算的组织体系企业需要贯彻落实各个人员的组织架构管理规范，融合企业具体特性设定一套严谨组织架构，确保预算工作中更具有公信力。企业要全面剖析各种外部环境相关因素，优化各个部门工作，从总体上看，预算机构必须分成管理层、日常管理者和决策层。首先，确定制定预算。企业需要在股东会下开设全方位预算管委会。作为预算管理方法的最高级领导者，全方位预算管理人员将处在预算管理组织的主体地位。由企业总经理及各部门领导构成，融洽各个部门间的预算矛盾，降低内部结构预算耗费的难题。预算管委会承担剖析预算编制方式、标准和流程，核查预算议案，按时剖析预算实施情况，决议预算评价方案。其次，设置预算的日常管理方法。预算事务中心必须追踪具体预算事宜，归纳各个部门的预算管理意见，产生预算议案，监管预算的实施情况，按时编写数据分析报告，承担预算考核等日常管理方面。再次，确立日常预算实行的工作职责。在预算管理的过程中，各个部门以预算执行部门为岗位职责，严格执行预算指标值贯彻落实自身的预算管理规范，以预算指标值为事业；在预算实施过程中，还要融合市场环境产生的影响来判定预算是否要调节；预算实行后，相互配合预算考核，奖罚。最后，提升企业内部全体员工的基础知识。企业应强化对预算管理方法的认知，使企业员工对预算工作中产生精确的认识与理解，防止企业员工不够重视预算工作中问题，危害企业发展。企业需要提升对企业员工预算相关知识的推广，激励员工掌握预算管理方法具体要求和参加预算工作中的积极性。企业的管理者必须产生对预算管理工作的精确了解，积极开展预算管理方法，以达到人人参与预算效果。（三）改进基于战略导向的全面预算编制企业在编写预算时，针对不同费用应当选择不同的方式。这些不会造成比较大范畴的支出，可采取固定不动增加量预算方式进行，并可参考以往具体数据信息调整预算；针对动态性预算，企业可以采取弹力预算来编写，如运营预算中销售业务预算和产品成本预算。企业在编写本年度预算时，可以采取翻转预算的办法，依据月度与一季度对预算作出调整，并结合实际情况逐步完善预算计划方案。翻转预算方式适用企业战略里那些繁杂的方案。结合企业预算编写，大家可以采取“近细远粗”的方式。企业可以直接编写本年度预算，再编写一季度预算，最终编写月度预算。编写一季度预算时，依据月度计算出来的实施情况，剖析预算实行实际效果，适时调整下一季度预算的思路。在编写预算时，还应将近期目标和长远目标高效地结合在一起，并结合实际情况随时随地调节，这也有助于企业的顺利推进完成预算的发展战略。企业在编写全方位预算时，可以采取由上而下的办法。企业高层住宅会依据战略规划经营计划对成本预算开展溶解，再由财务部编制预算，然后将编写好一点的费用预算发送给各个部门，各个部门会根据自己的情况进行合理的调节，最终上传至财务部。财务部审核后，再传递给企业最管理者理层审核。管理层审批后，可按照计划执行。这可以最大限度地确保总体费用预算布局的合理化，还可以确保战略导向朝着目标前进。（四）加大基于战略导向的全面预算执行管控力度在企业根据战略导向的全方位预算编写应贯彻到落实措施中，可以采取刚柔并济的办法。针对企业的折旧费、摊销费和经济往来，必须使用刚度预算标准；为企业发展、市场拓展，应使用弹力预算标准，但预算应设置在一定的监控范围内，在充分预算的实行中，企业应使用事前控制、事中控制和事后控制的基本原则。在事前控制层面，企业应依据对实际运营活动的解读，确立是否满足预算计划方案要求的要求，假如不合乎，则结合实际情况做出调整；在过程管理层面，企业一定要做好预算执行过程中的差别，找到差距的缘故，对差别进行合理剖析。假如是部门或企业员工的难题，部门或企业员工要遭受一定程度的惩罚。假如预算编写发生误差，应根据实际情况对预算作出调整。在事后控制层面，企业要查预算实施的总体情况，保证总体预算总体目标可以充分发挥具体功效，推动总体预算目标顺利推进。（五）提高企业员工的预算管理素质一是，企业需要创建全方位预算管理方法的长效机制，对于财务部和各个部门预算管理工作的薄弱点开展查账。针对财务部，企业要注重预算编制与预算监管的专业知识；针对各个部门来讲，企业应关键提高对全方位预算管理的理解，以及对于预算数据采集、运算搜集的素质。二是，全方位预算管理的核心是常态、系统化。企业能够按季对各个机构进行逐批、有目的性的工作中。在我国，企业可以采取项目教学法，为单位给予高效的参