企业成长可持续的评价模式研究

企业成长可持续的评价模式研究

自20世纪80年代以来，自动地思教授提出了公司生命周期理论。公司生命周期理论在过去的20世纪80年代得到了广泛支持。该理论指出,企业必然经历一个从产生、发展、壮大到逐渐衰亡的过程,就如同人必然有生老病死一样。企业界的实践表明,企业生命周期确实存在,并已经成为一个定律。尽管世界各国都存在着少数“海龟”型的长寿企业,但短寿仍然是绝大部分企业的宿命。国内外专家学者的研究显示,跨国公司平均寿命为40～50年,欧洲与日本企业的平均寿命为12.5年(阿里德赫斯,1998);美国中小企业的平均寿命不到7年,大企业的平均寿命则不超过40年(殷建平,1999);而中国中小企业的平均寿命为3～4年,企业集团的平均寿命为7～8年(王方剑,2000)。绝大多数企业何以如此短寿ue792企业如何才能实现可持续发展ue792作者试图在前人研究的基础上,从解析判断企业成长是否可持续的充要条件出发提出衡量企业成长可持续性的标准,建立一个企业实现持续发展的分析框架,并从企业成长的现实状态中提炼出企业成长的优选模式,为企业实践提供指导。一、企业成长方面的理论研究回顾亚当斯密在1776年的《国民财富的性质和原因的研究》一文中,分析了分工和市场对企业成长的影响。斯密有关分工的理论以及规模报酬递增的原理被认为是分析企业成长的理论渊源。美籍奥地利经济学家约瑟夫熊彼特于1911年在他的早期代表作《经济发展理论》中,开创性地提出了以技术创新为基础的经济创新理论。他认为创新是企业成长的动力源。法国经济学家吉布莱特1931年在其代表作《非均衡经济学》中提出了企业成长是一个随机过程的观点。吉布莱特强调,企业的成功与否是一个概率事件,并不能完全由企业自身控制。科斯于1937年提出的交易费用理论及此后的新制度经济学则对企业的边界及产权安排问题进行了革命性的分析。彭罗斯(Penrose,1959)则在其成名作《企业成长理论》中提出了企业成长的管理约束导致的企业阶段性成长问题。进入20世纪80年代,企业成长方面的理论有了长足发展。爱迪思通过生命周期理论,为企业如何从内部适应企业自身生命力的演变规律提供了指南。迈克尔波特提出的五力结构竞争模型和竞争战略理论,则着重解决了企业如何面向外部环境变化选择产业以及适应产业生命周期的问题。纳尔逊和温特于1982年在《经济变革成长论》一书中从企业进化论的角度,用组织管理和选择力分析了企业组织的形成和演变,强调了企业经营战略中的能力观,而不是一味注重规模。1990年普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表的“企业核心能力”一文中提出的企业能力理论,则强调企业自身能力对企业成长的驾驭作用,其焦点在于围绕企业核心能力培养的企业内生成长过程及其竞争优势的来源。其后众多的学者从能力和知识的角度分析企业的成长,形成一股研究热潮并延续至今。来自经济学界和管理学界的学者们在企业内部的成长动力、制度结构、边界确定、进化演变、资源与能力基础以及企业外部的机会选择和环境适应等方面所做的研究,为企业实现持续成长的相关研究和实践提供了丰富的理论营养。同时,学者们提出的各派理论都只着重强调企业成长的某个方面,并未就企业如何实现持续成长做出全面的分析,更没有提供可以直接进行实践操作的解决方案。这或许是由于企业成长问题过于复杂和庞大。作者在此也仅能作一个尝试性的探讨,未必能涵盖问题的全部。希望能抛砖引玉,与学界同仁共同推动企业成长理论在应用领域的发展。二、企业家的经营方向作者运用苏格拉底的反诘法,通过解答一系列关于企业持续成长所需条件、衡量标准和实现路径的问题,来搭建企业持续成长的分析框架。怎样的企业成长才是可持续的ue792是放任企业自然长大,或者渐进的成长,还是跳跃的成长,抑或是采取折衷的方式ue792自然或渐进的成长是否会导致企业成长速度过慢而被“快鱼”吃掉ue792跳跃地成长是否会导致企业价值链条的断裂而猝死ue792折衷的方式是否会导致企业“脚踩两条船”而马失前蹄ue792更进一步讲,什么样的成长才算是渐进的成长ue792什么样的成长是跳跃的成长ue792有没有能够综合二者优点的成长方式ue792企业能够实现持续成长的根本要素是什么ue792什么是区分企业成长是否可持续的本质特征ue792速度快慢ue792常规与否ue792风险大小ue792还是其它……键本质:一是方向问题,二是强度问题。一旦企业的成长方向发生错误,则企业的行为无异于南辕北辙,只能加速企业的衰亡。而企业发展的强度(不仅包括发展速度,还包括知识、技术和能力的积累,尤其是默会知识和核心能力的积累)则决定了企业在竞争当中能否取胜。方向问题反映了企业是否在做正确的事,强度问题则反映了企业是否把事做得好。综合二者,反映了企业成长的效率与效果。当一个企业成长的效率很高、效果很好时,则我们可以认为,企业实现了可持续的成长。那么如何衡量企业成长的效率与效果呢ue792我们知道,企业经营的方向受到来自企业内外部各方面要素的影响,这些要素的综合作用决定了企业在某个特定的时候、在某个特定的情形下选择某个特定的经营方向,没有一个既定的模式或套路。现实中要在激烈竞争中谋求生存和发展的企业不可能一直固守同一个经营套路或模式,否则无异于被动挨打,企业家们无时无刻不在创造新的案例,唯有创新者才能生存。在企业界我们常常看到勇出奇兵、狭处逢生的例子。因而任何理论都无法预先评估一个企业的经营方向正确与否,只能通过实践来检验。所谓条条道路通罗马,只要能走得通、走得快,任何一条路的选择都不能算是错,尽管它可能更崎岖或者更遥远。由于企业异质性的存在,一家企业是完全可能将别的企业走不通的路走成功的。在这方面,即使是最高明的战略咨询家也有可能大跌眼镜。作者在此做出这样的理论假设,任何一家企业由其领导人深思熟虑后建立的经营方向在竞争中是有获胜机会的,而不是自寻绝路。也就是说,我们不对企业的经营方向作是否成功的判断,我们预设企业家所选择的经营方向能够成功。在此前提下,我们评估企业实际的行为(企业经营程式)是否与企业家所选择的经营方向相吻合。如果是吻合的,则企业成功地进行了程式转换。如果不吻合,则企业未能成功地进行程式转换。我们知道,在不吻合的情况下,企业家往东,企业实际却在往西,企业会因为内耗而定位模糊。企业不仅无法实现成长,甚至可能会发生倒退,在竞争中一败涂地。因此,只有当企业家的经营方向与企业经营行为的方向吻合时,也就是企业具有内在一致性时,企业的成长方向才能真正实现,企业才有可能实现成长。实现了程式转换的企业可能不成功,但是没有实现程式转换的企业一定不成功。程式转换是企业实现持续成长的必要条件。而在企业发展强度方面,在激烈的竞争中,企业必须用有限的资源投入获得尽可能多于竞争对手的有效产出,才有可能在竞争中处于优势地位。随着要素市场和资本市场的发展,企业不仅能充分运用内部的资源开展生产活动,而且可以用内部的资源撬动外部资源为企业生产活动提供支持。这也是竞争的需要,正如手持步枪无法打赢现代化战争,企业如果不懂得运用杠杆,无异于将能力放大器让给了竞争对手,其结果是显而易见的。在方向既定的前提下,能够充分运用杠杆的企业发展相对成功,而不能充分运用杠杆的企业发展相对不成功。杠杆度是企业持续成长的充分条件。综合上述分析,可以得出企业持续成长的充要条件,即企业实现了彻底的程式转换以及企业合适地运用了运作杠杆(与财务上的经营杠杆概念区别开)。围绕这两个条件的满足状况,我们可以观察企业成长的现实状态,并进一步解析出企业成长的优选模式。接下来的问题是,怎样的程式转换才是彻底的ue792杠杆运用到什么程度才是合适的ue792三、公司可持续发展的衡量标准1.从企业自身角度如何处理与外部环境的关系怎样的程式转换才是彻底的ue792如前分析,衡量企业成长方向演变成功与否的关键指标在于企业是否彻底进行了成长的程式转换,其核心含义是企业是否进行了以盈利模式为核心的企业运作系统的全面转换。成功的程式转换使企业得以按照企业的舵手——企业家设定的方向突破原有成长轨道,进入新的更有利润和前景的成长轨道。企业程式转换越彻底,企业进一步发展的后劲就越大。当企业的行为完全符合企业经营方向的需要时,则可以认为企业进行了彻底的程式转换。从根本上讲,企业运营的程式转换目的是为了使企业能够适应产业生命周期变化的要求,及时转移盈利模式、经营领域和经营方式,以免受困于某一个夕阳产业或失去盈利能力的经营环节,导致企业的衰亡。在企业运作的实践中,企业发展到一定程度,往往将管理提升和经营平台调整放到非常重要的位置,有时甚至为此不惜牺牲一定的速度。这正是企业为实现彻底的程式转换所作的努力。但程式转换的含义还远远不止于此。它意味着企业根据自身的能力和目标,不断适应环境的变化,从旧有的发展模式转向新的发展模式。这是一种系统性的企业行为变化,而不仅仅是某一方面的改变。具体来讲,企业要围绕盈利模式的转变,在管理层面、经营层面、公司治理层面、产业运作层面,乃至经济运行层面全面改变与相关力量的关系,既包括与推动力量的关系,也包括与制约力量的关系。同时,企业自身的资源和能力既是企业成长的基础,又是企业成长的制约,因此也需要作相应的转变,包括企业价值观、文化、企业行为、控制系统、激励系统、资源配置手段乃至核心能力的转变。在经济运行层面,企业需要确定作为一个社会公民的角色定位。在产业运作方面,企业需要确定产业竞争的背景,主要战场所在、立场为何、对手是谁、与谁合作等等立场安排,以及采取何种竞争策略等等。企业可以通过收购、兼并、联盟、对抗、企业集群网络等方式改变相关企业之间的关系。在公司治理层面,企业需要确定公司的产权结构、公司制度、股权关系、债权关系等契约安排,这一层面充分体现了产权的话语权。在经营层面,企业需要明确公司的产品领域、品牌及定位、目标市场、技术积累与选择、产品群与产业链的衔接等等。在管理层面,企业需要在计划、组织、指挥、协调、控制等职能方面做出操作方式的安排,还需要在工业工程、管理科学等技术层面做出技术选择安排,并且要在流程重组、整合创新、公司文化和企业精神等方面做出战略规划安排。企业的经营和管理层面充分体现了知识的话语权。作者将企业与外部环境的互动关系用一个陀螺模型表示出来,见图1。企业这个“陀螺”要想能够一直顺畅运转下去,其一是要保证一定的速度,以对抗各种阻力;其二是要根据地形、阻力以及障碍的变化不断转换方向。要经常转换方向,又要保证一定的速度是一件相当困难的事情,每一次击打陀螺的着力点和力度都要不同,如果运转方向需要改变,但是击打陀螺的着力点和力度却没有相应地作改变,则陀螺就会倒下。正如企业需要转变经营方向的时候,如果没有进行彻底的程式转换,企业就一样会失败。2.无形资产杠杆的内涵杠杆运用到什么程度才是合适的呢ue792我们知道,运用杠杆以尽可能少的内部资源投入,撬动尽可能多的外部资源(包括物质资源、无形资源、虚拟资源或未来资源),以获得尽可能大的收益。衡量企业成长强度变化的关键标准在于企业经营的杠杆度,即企业在何种程度上撬动了外部资源为企业的成长服务运用杠杆使企业能够超出自身自然能力的束缚,实现更高速度的发展。作者认为,可以用边际分析法来判断运作杠杆的合适程度,即企业运用运作杠杆的边际收益等于杠杆运用的风险带来的边际损失的那一点,就是企业运用运作杠杆的停止点。作者将这一点相应的杠杆度界定为安全杠杆度。在安全杠杆度下,企业能够既获取尽可能多的外部资源(资源倍增效应)又不出现任何一种运转链条的断裂,影响企业的生存。超出这一点,运用运作杠杆就不再安全了,其风险带来的损失将超过运用杠杆带来的收益。企业虽然可能获取更多的外部资源,但是企业的某种或多种运转链条存在断裂的危险,危及企业的生存。如现金流不足、脱产或脱销、罢工、信誉危机等等。为了保证企业运行在资金方面的安全性,理论界已经建立了一套成熟的理论和评估指标体系。但是运作杠杆并不限于财务方面,还包含无形资产杠杆。具体而言,企业成长的杠杆包括:经营杠杆(通过调整变动成本与固定成本之间的比例来调动社会资源,如融资租赁、经营租赁、技术或生产合作等);财务杠杆(通过调整自有资金与借贷资金的比例来调动社会资金,主要是各种类型的贷款和集资);股权杠杆(通过增资扩股面向社会募集资金,以最小的原始资本调动最大的社会投资)以及无形资产杠杆。由于财务类杠杆在财务书籍中有更为专门的介绍,作者在此重点解析无形资产杠杆。无形资产的价值已经得到人们的普遍承认,但是较少将无形资产作为一种运作杠杆有意识地加以运用。而且人们对无形资产的认识也常常局限于企业的商标、专利、版权、使用权等与产品有关的方面,这与无形资产更多地作为财务概念出现有关。而从企业成长的角度来看,企业文化、品牌、与利益相关者的关系、企业信誉甚至是企业家个人影响力等等,都能够像企业的有形资产那样帮助企业撬动外部资源,从这个意义上讲,它们都可以纳入无形资产杠杆的范畴。企业拥有良好的企业文化氛围能够帮助企业渡过难关,在企业危急时刻激发员工的斗志和潜力以及外部的支持;良好的品牌、利益相关者关系、企业信誉以及企业家个人影响力,不仅能够在公司处理与外部环境关系时发挥影响力,促使优势资源向企业聚集,而且能够在企业出现暂时性资金链条断裂时帮助企业渡过难关。如果企业能够很好地运用这些无形资产杠杆,则同样的产出,企业需要的资源比竞争对手会更少。从性质上讲,杠杆度应当属于定量标准。但是由于企业运作杠杆的综合性以及企业的异质性特征,我们在对安全杠杆度综合量化评估上存在着一定的困难。正如界定企业的成长边界存在着困难一样,杠杆度的安全与否需要实业家们不断在企业的实践中尝试,找到一个最合适本企业的杠杆度。作者在此用一个安全杠杆度的概念来涵括企业在实践中获得的最佳杠杆度信息,以此衡量企业运作杠杆的合适程度。在今后的研究中,我们可以尝试建立一个综合杠杆指数,例如杠杆收益率、转向风险率等,将财务指标和非财务指标统一为一个系统,找到一个标准值或经验值来标示安全警戒线,正如对财务指标的安全性有一般经验值一样。同时还可以发展一套企业发展环境的评估方法,建立一个环境评价体系,分析在什么情境下企业可以继续运用杠杆加速成长,在什么情境下应减少杠杆度。四、企业成长的状态根据企业成长的程式转换与否,转换的彻底程度和杠杆运用与否