地产公司组织优化方案(含标杆案例)

组织架构优化建议日期：2021年3月南京XX地产管理咨询项目——汇报内容一、现有组织架构分析二、组织发展规律及标杆企业组织管控模式介绍与启示三、组织架构及职能优化建议1、架构优化2、基于方案二的权责与部门深化方案

2、职能优化四、下一步工作安排组织职能待优化点：缺乏专业决策机制平台，职能切分过细分内部沟通协调成本较高，项目职能式管理模式对多项目操作有困难现行政决策代替专业评审决策，易造成专业意见不足带的决策风险现共13个部门，管理幅度过大易带来横向沟通成本过高，据此推测影响运行效率；另行政职务与专业管理要有所区分，内部建议要明确现项目管理模式的职能式，适用于单项目操作，当项目数量增至3个或以上，内部的运营效率、人力资源配置出现不足。①②③③南京XX地产的部分职能工作中，部分管理界面需厘清注：图表来源《XX公司各部门职能》客服中心在部门设立定位为客户关系维护和公司形象体现的窗口，但现有职能工作仅限于客户投诉处理，职能行使与定位有距离，职能需完善物管技术部目前主要负责维保内的工程质量维修，此定位对专业技术人员的引进和提高有局限，可考虑丰富和优化职位定位预算部、物资部、造价审核部，在目标成本管理、结算审核、动态成本、合同管理等职能需优化、落位前期部目前职能是负责项目开发全过程报批报建工作，职能需细化明确工程管理部与项目部的专业职能区分明确下，现虽为两个部门，但职责界限模糊本次组织优化建议的两个核心内容What：我们想要什么样的组织？1、建立一个组织模式，使得这个组织能有效支持对项目运营，过程中为实现该目标共同积极推动。2、通过这样的组织运作，提升开发效率，缩小与行业差距。How：我们如何才能实现？1、问题的产生，源于对项目开发管理模式的现状与人员成长发展匹配度差异而产生，故我们要首先探讨，项目规模与人员成长的发展平衡。2、项目管理模式的改变可能引发管理定位及职能变化，因而我们在明确项目管理模式后，要进行组织管控定位的探讨。3、组织优化需要保障措施，对实现组织优化的诸多手段进行初步探讨。汇报内容一、现有组织架构分析二、组织发展规律及标杆企业组织管控模式介绍与启示三、组织架构及职能优化建议1、架构优化2、基于方案二的权责与部门深化方案

2、职能优化四、下一步工作安排常见的集团管控类型总部核心职能管理目标总部与下属公司关系适用范围投资管控型（管尾）战略管控型（管头和尾）运营管控型（管头尾和中间）通常，集团对下属公司的管控方式按管控对象、集分权程度和业务的相关性，可以分为投资管控型、战略管控型和运营管控型三种类型。以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。投资回报；通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。通过总部业务管理部门对下属公司的日常经营运作进行管理。公司业务组合的协调发展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育。各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；项目策划；设计开发/工程管理；人力资源。多种不相关产业的投资运作。相关型或单一产业领域内的发展。单一产业领域内的运作，但有地域局限性。分权集权财人/财人/财/物/经营过程PPPPPP一般房地产集团管理职能框架——从国内大型房地产集团的实践来看，差异主要体现在“业务运营管理”战略管理业务运营管理风险监控投资及资本运作战略规划研究年度战略目标

-经营目标及分解（主营业务/非经常性损益）

-投资目标

-重要战略措施

-股东关注的其他事项计划管理预算管理执行监控和评估产品研发

-产品研究和产品标准化研究产品策划

-项目定位及产品策划

-产品概念方案产品设计

-方案/初步/施工图设计产品实现

-工程管理

-采购管理

-成本管理产品营销

-市场营销

-销售管理客户服务

-物业服务

-客户服务经营性资产管理系统性风险控制违规性风险监控

-财务资金审计

-工程审计

-经营人员审计投资及资本运作策略

-方向、规模、方式、组合比例

-投资计划资本运作

-银行信贷、IPO/增发、债券、股权合作/基金、信托等项目投资实施投资者关系管理执行上市公司规范要求综合管理职能财务管理资金运作及管理人力资源管理行政管理品牌管理流程管理信息化管理公共关系管理法务管理……集团管理职能框架逐步倾向于总部强管控总部管控渐强投资管控型战略管控型操作管控型主要差异研究重点房地产开发企业组织结构的演变：随着多项目开发、跨地域开发能力以及规模的提高，房地产企业的架构逐步转变为集团架构总部项目部/项目公司区域中心总部随着管理成熟度及人员能力的提高，管控设计逐步从集权到授权过渡，从倒三角到正三角的演变操作管控型：集团职能部门专业管理相对细化，集权度较高战略管控和投资管控混和：集团职能部门业务管理相对简化，授权度较高快速扩张阶段：本地和异地多项目规模化开发阶段：全国性大量项目开发总部城市公司/项目公司项目部城市公司操作管控：集团负责价值链关键环节管控，加大授权初始阶段：本地少项目发展阶段：本地多项目/异地少项目公司（项目部）扁平化组织：公司是项目操作主体，项目部主要负责施工管理常见的项目管理模式有以下三种项目公司制矩阵制职能制项目公司开发设计工程销售类型开发设计工程销售职责分工开发设计工程销售项目部工程部只负责施工现场管理项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营公司有专业技能提升要求项目公司开发设计工程销售项目公司成为区域开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化大的多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点职能部门内部实现规模经济对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意123针对行业内较多采用的矩阵型，又可以按职能强弱分为三种矩阵式管理模式类型职能管理型矩阵式管理型职责分工开发设计工程销售项目部项目部负责现场工程管理项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点

实施条件

本地多项目开发专业人才不足项目数量较多，需要人才共享平衡难以掌握，职能部门实权大，项目经理职大权小项目管理型项目部成为开发工作的主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体。通常项目经理与职能部门对项目成员考核权重为70/30。项目经理管理和协调能力强项目部缺点对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升提高运作效率培养综合型经营管理人才类型弱矩阵（强职能）平衡矩阵职责分工开发设计工程销售项目部项目经理负责项目总体计划的制定与协调，并具相应考核权限项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体。项目经理与职能部门对项目成员考核权重对等各占50%。优点公司介入协调工作比较多员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训项目经理与职能部门经理相互制约达成平衡。实施条件强矩阵（弱职能）专业团队优势弱项目部缺点发挥专业资源集中管理优势培养项目经理综合协调能力对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升设计工程项目部项目部设计工程项目部项目部设计策划设计销售开发设计工程销售项目部项目部策划设计工程销售项目部项目部标杆做法1：万科集团2008年后对组织架构（1/3）总裁资金管理中心战略投资部财务管理部风险管理部采购工程部

建筑研究中心产品管理部总裁办公室物业管理部人力资源部董事长董事会办公室长三角区域管理本部珠三角区域管理本部环渤海区域管理本部上海南京南昌杭州苏州深圳中山佛山东莞大连北京广州沈阳天津海南成都武汉

流程信息部西安长沙产品线运营线管理线监控线鞍山青岛无锡战略总部专业区域执行一线万科总部的定位是战略管控型，对投资、资金、人力资源、风险进行集权管理，对产品线侧重于支持及服务、创新及研发，总部共设置11个部门，按产品、运营、管理、监控4个条线进行管理11城市公司架构（2/3）

运营监控线产品线管理线万科城市公司管理线条上仍与总部相一致部门设置中注重风险制衡，如采购管理中的“四定独立”四定独立－定样：设计－定价：成本－定商：采购－定货：项目定样定价定商定货12万科项目管理模式：弱矩阵（3/3）1．项目部仅对现场工程进度、质量、安全文明负责；各专业工作环节还是以各专业职能部门为主；2．团队虚拟与实派相结合；3．项目经理负责协调计划推动与协调；4．项目经理考核权重小（30-40%）。标杆做法2：华润区域公司组织架构（1/2）图1.华润置地**大区整体组织架构华润项目管理模式：平衡矩阵（2/2）1．项目经理对现场工程进度、质量、安全文明负责；项目总对项目总体计划和业绩指标负责；2．虚拟团队，（适度分解职能部门，下放部分专业人员）。职能线负责对本专业成果进行质量把关和专业支持，项目总负责积极推进各专业工作和成果按照项目总体计划的要求及时保质完成；3．项目群人员管理：项目总对配属本项目的专业人员具有建议权，人员考核方面，赋予项目总匹配的考核权重（项目总：职能主负责人为50%:50%)。

招商地产组织架构（1/2）招商地产项目管理模式：强矩阵（2/2）1．项目部是项目操作的主体(甚至包括投资、定位等)，总部的职能部门在此过程中只是一个服务和管控的部门，仅营销与客服由总部操作；2．一般为实派团队；3．强化项目总的考核权力；项目总考核权重大（70%或以上）。公司分管领导项目部总经理项目首席建筑师项目建筑师高级项目部经理/高级项目部经理助理项目部副总经理/项目部总经理助理项目部预算工程师项目部财务经理项目部土建工程师给排水、通风、燃气工程师项目部电气工程师档案/报建/环境工程师龙湖总部组织架构（1/3）总经理室客户及公司品牌部投资及运营发展部财务部人力资源部法务中心体验中心营销中心物业中心客户中心公共事务及行政中心战略及营运中心投资发展中心产品中心工程技术质量中心商务运营中心信息中心会计中心风险管理及内部审计中心投融资中心绩效考核中心招聘中中心龙湖组织架构条线分明，形成“一室四部十七中心”的总线职能式组织体系，各部门权责分明龙湖区域公司架构（2/3）董事长总经理研发部专业设计模块、景观设计结构工程师文员项目研发经理研发专员项目工程经理土建、电气、给排水工程师专业支持模块景观装饰工程师工程部业内工程师项目成本经理、土建造价师专业造价模块安装、造价工程师采购模块景观、材料采购主管造价采购部文员客户服务模块客服、销支策划模块策划主管、市调主管营销部文员项目营销经理、策划主管、置业顾问融资模块融资经理融资专员会计核算模块会计经理、出纳财务部项目财务经理、会计售场出纳人力资源模块人力资源主管专员行政模块行政主管、网管、前台人力资源及行政部驾驶组驾驶员投资发展模块项目拓展经理报建模块报建主管发展部文员项目负责人龙湖项目管理模式：PMO矩阵（3/3）1．PMO系统：建立集团和项目间的直接管控，总部直接审批项目关键节点，保证项目成功开发2．项目设项目工程经理负责项目现场管理，各条线派驻项目团队服务于项目，项目总：职能主负责人为40%:60%)3．地区总作为PMO机制的最高负责人，当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定4．地区公司项目管理的总牵头作为PMO会议召集人，负责项目关键开发成果的提报。虚线部分人员当无项目时人员回归部门管理标杆企业项目管理模式分析弱矩阵

平衡矩阵强矩阵劣势计划管理能力弱，各部门计划不匹配，协调性差；专业部门及主管领导常常是事件的实际推动者，缺少项目整体意识时会造成责任缺失/效率慢；伞状决策结构，决策最难。项目对接人难以获得部门足够的支持和资源；项目经理的决策力和推动力不足，则无法体现效果，推动过强对文化冲击较明显；高层决策力要求仍高，更需关注平衡。分级结构下，对抗意识增强，项目公司/项目部常常抱怨大各职能部门的操作性职能下放后常常不知所措/越位/缺位或“总部空心化”。优势职能专业能力迅速积累、强化人力成本较为经济培养项目经理的协调与推动能力对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升培养综合型项目总提高运作效率；培养综合型经营管理人才；目标导向比较明确；责任界面较清楚。PMO式矩阵依赖于公司的项目计划的管控能力依赖于公司关键成果的模板质量及信息反馈机制实现集团对各地项目的有效监控大幅提高项目运作的效率和各方协调性承担集团与城市公司的集权与分权的沟通桥梁汇报内容一、现有组织架构分析二、组织发展规律及标杆企业组织管控模式介绍与启示三、组织架构及职能优化建议1、架构优化2、基于方案二的权责与部门深化方案

2、职能优化四、下一步工作安排相对于其他行业，房地产企业组织管控体系更为复杂，赛普根据多年的行业咨询经验，总结并有效推行了一套适应于房地产企业的组织管控理论和方法论管控模式管控的目的是实现组织价值的最大化,而不是控制风险。管控模式需要根据组织特点针对性设计，并根据组织的发展进行适应性调整管控效果不取决于部门如何设计，而是取决于权责的合理划分

管理模式需要关注的6个方面的问题:

未来的发展规划及各组织单元的核心使命和功能是什么，各自的定位？如何进行权责体系规划，实现权责匹配？采用什么项目管理模式以及运营模式以适应未来的发展？

根据运营模式价值链如何规划以及项目、各部门管控权责边界？

如何明晰岗位配置及岗位权责？如何设计有效的监控体系以保证风险得到有效控制？

组织管控模式选择及组织定位营运模式价值链规划及管控边界权责体系岗位职责监控体系战略理解组织管控模式选择及组织定位管控边界设定组织架构设定明晰权责体系梳理完善管控制度保障体系组织管控体系设计”六步法”管控设计的原则与方法渐进原则可复制原则精简低成本原则风险制衡原则

公司管理及人员现状如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？如何有效防范风险？原则对组织管控设计的相关影响随着管理成熟度及人员能力的提高，管控设计逐步从授权过渡，积累业务管理经验和专业知识可对采取的项目管理模式试点运行，根据项目特点与区域要求进行适应性调整，待成熟后再全面推开整合专业相关度较高的职能，适度分工，避免极端专业化；强化部门间的配合与协同管控与业务制衡相结合（专业小组决策、不相容岗位人员调配、风险审计、风控、业务之间的制衡）可以考虑的举措组织职能优化三个重点：专业决策平台建立、职能集约化梳理、项目管理模式选择现行政决策代替专业评审决策，易造成专业意见不足带的决策风险现共13个部门，管理幅度过大易带来横向沟通成本过高，据此推测影响运行效率；另行政职务与专业管理要有所区分，内部建议要明确现项目管理模式的职能式，适用于单项目操作，当项目数量增至3个或以上，内部的运营效率、人力资源配置出现不足。①②③③成立专业决策小组，完善专业决策机制从公司经营发展高度，对公司的重大事务进行决策；对房地产开发业务的重大事项进行决策。专业决策小组职能使命专业决策小组职能设计思路专业决策小组是城市公司最高决策机构；其成员可包括：总经理、各分管副总及其适当人员；专业决策小组采用定期方式对公司的经营管理、项目开发和重点专业技术问题进行评审和决策；其决策机制采用民主评议，集中决策的方式；专业决策小组的正式决策由总经理或相关业务分管领导负责安排推动和落实；……示例：产品决策专业小组、招标采购专业小组……招标采购专业小组职能使命招标采购专业小组职能设计思路招标采购专业小组是公司招投标决策组织；其成员可包括：总经理、各分管副总及其适当人员；负责供应商考察，入围供应商的确定，评标和供应商的评价；负责确定合格供应商资格；指导专业部门进行采购工作；监督招投标过程是否符合公司相关规定；……从供应链的角度组织对招标采购及供应商的管理。示例组织优化方案一：梳理优化职能，增设专业决策小组增设专业决策小组，降低决策风险优化部门职能：物管技术部合入工程管理部，部门名称调整为工程技术部加大客服中心管理职能，将XX会管理、交付管理纳入总部职能营销部职能加入销证办理、定位策划职能总经理办公室增加运营管理、投资拓展职能人力资源部增加组织管理职能优势：管理调整影响小，项目管理模式仍为职能式，仅在部门职能作优化梳理，在现有架构基础上厘清部门界面和职责不足：未能解决近阶段多项目开发，带来的专业人员缺乏，专业协同度弱的问题，且部门较多协调成本高未能有效解决组织优化方案二：调整项目管理模式为弱矩阵式调整项目管理由职能式调整为弱矩阵式增设专业决策小组优化部门职能：同方案一优势：项目管理模式调整为多项目开发打下基础，项目管理责任分解，做实项目部不足：管理调整影响明显，部门职能、工作程序、人员责任落位项目管理模式选择的依据：项目情况-单一项目开发为主，地域较集中，但项目数量由单项目串行向多项目并行发展（将达3个），较适合采用弱矩阵制进行多项目管理，集中优势资源管理成熟度-产品线未有明确和形成，管理成熟度不高，专业化积淀不足人员情况-截止34月底，专业技术人员（工程、设计、合约、营销等）占人员总比46%，行业专业人员占比在60%左右，人员配备上存在较大不足弱矩阵南京XX地产目前处于同城多项目开发阶段，建议采用弱矩阵项目管理模式，以发挥专业集中优势、做快项目、锻炼队伍项目工作群由直接派驻的专业工程师和虚拟派驻的的其他职能岗负责组成。

项目工作群：承担提交成果和决策提案的职责。

项目总经理：对工程经理进行直接管理，对矩阵的专业岗位做项目计划达成、项目计划分解、月度计划安排管理。

下派的专业岗：在纵向上以各职能部门的指导意见为主，在横向上接受项目总监指导，纵向以技术为主，横向是以项目开发计划和项目运营为主。考核模式，项目总：职能部门为30%:70%。注：装修工程师和园林工程师根据项目需要进行配置，若多项目时，可共用。行业中常见的弱矩阵项目部配置示例项目矩阵式管理的项目工作群模式项目总经理的决策权限：着眼项目运作的全过程，项目总应参与或介入各环节各专业重要成果的形成与确认。原则上与项目经营目标密切相关（特别是与项目进度、质量、成本控制相关）的各类输出成果，项目总均应积极参与意见或知情。参与的形式可多样：审核、会签会议评审、审批等，具体事项具体规定。项目总经理决策项3万元以内的设计变更申请3万元以内的设计变更造价审批3万元以内的紧急/零星采购申请监理规划大纲监理实施细则施工组织设计/专项方案施工进度计划（施工专项计划）现场施工材料设备样板（不涉及最终效果的材料样板）现场施工工艺样板一般质量事故处理方案安全事故应急处理预案（报备城市公司）甲供材料设备进场验收（首批，不涉及客户观感）乙供材料设备进场验收（首批）工程重要节点验收（基础/结构/外立面完工/景观施工完成等）竣工预验收（内部）3万元以内的工程变更申请3万元以内的工程变更造价审批项目管理月报项目工程后评估交付前风险检查报告5千元以内的公司出资维修项目部业务招待费事前申请（单笔金额≤1千）项目总经理的决策权限示例构建专业决策平台：发挥集聚智力资源和专业力量的作用，同时辅助管理层针对各专业领域关键事项做出决策，降低项目开发管控风险专业决策平台绩效管理专业小组产品决策专业小组招标采购专业小组成本决策专业小组决策平台：绩效管理专业小组（1/4）绩效管理专业小组成本决策专业小组招标采购专业小组组长总经理小组成员【固定成员】副董事长、总经理、人力资源分管领导、人力资源部负责人【非固定成员】各系统分管领导、运营人员，其他人员根据通知选择性参加召集人人力资源部分管领导决策事项重大组织结构、组织职能及岗位配置方案评审决策公司人力资源政策和绩效薪酬体系方案决策评定KPI指标及绩绩目标、权重评审评审管理层及各部门绩效考核结果、绩效工资分配方案评议员工绩效申诉产品决策专业小组绩效管理专业小组成本决策专业小组招标采购专业小组组长总经理小组成员【固定成员】总经理、成本分管领导、预算部负责人【非固定成员】设计分管领导、物资部负责人、设计部负责人、其他专业技术骨干召集人成本分管领导决策事项项目目标成本评审决策项目目标成本重大调整项目结算评审决策供方库级别确定评审合约规划方案评审合同标准化范本评审产品决策专业小组决策平台：成本决策专业小组（2/4）绩效管理专业小组成本决策专业小组招标采购专业小组组长总经理小组成员【固定成员】决策事项的分管领导、决策事项的主责部门负责人、运营负责人【非固定成员】决策事项的相关部门负责人、专业骨干召集人专业条线分管领导决策事项项目可研报告评审产品定位报告评审示范区策划方案评审示范区方案设计方案评审建筑/景观/装饰概念、方案设计成果评审决策产品标准化研发成果评审决策重大技术方案论证评审项目计划书评审决策项目材料部品评审决策重大设计变更论证项目整体营销推广决策产品决策专业小组决策平台：产品决策专业小组（3/4）绩效管理专业小组成本决策专业小组招标采购专业小组组长领导组组长：总经理；工作小组组长：招标采购分管领导小组成员【固定成员】：领导组：副董事长、总经理、招标采购主责部门分管领导【非固定成员】：招标采购主责部门负责人、成本负责人及其他相关成员召集人招标采购主责部门分管领导决策事项采购策划（基于项目）招标标书及文件评审入围供应商的确定、评标、中标单位评审供应商的评级产品决策专业小组招标采购的相关专业工作以内部招投标工作小组的管理制度决策平台：招标采购策专业小组（4/4）企业的组织管控模式应随着外部环境、管理者的领导水平和企业内部核心能力的变化而改变；组织管控模式不存在最优和标准的模式，只有最合适企业现状的管控模式才是最好的；任何一种组织管控模式都必须是基于组织的战略发展方向、适合其特定的内外部环境并有完善的配套手段。组织管控模式是由多种因素共同决定的，并应随着企业的发展不断完善组织就是如何安排员工与工作，以达到最优绩效。但是，企业常常陷入一个误区，就是希望通过设计最好的组织框架来解决所有组织性的问题不存在最优的组织组织模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变存在选择组织模式的标准选择组织模式基于组织所期望的行为模式，而这些行为则基于组织既定的战略的方向待决策事宜一、架构选取模式二、部门职能边界三、专业小组人员及职能的确定下阶段工作安排工作内容完成时间责任人提交组织优化初步方案赛普组第一阶段成果提交审核赛普项目组汇报结束，谢谢！龙湖PMO的岗位职责——运营副总

直接上级：地区公司总经理间接上级：集团运营管理部总经理直接下级：报批报建及市政配套中心经理/总监、运营中心经理/总监、项目总监、部门文员

每地区公司1人6级以上员工地区公司战略指标在项目上的分解和落实与总经理一起确定项目的总体运作策略在项目运作