图书馆搬迁与管理

图书馆搬迁与管理

近年来，许多高校新建或扩建了图书馆，以满足学校教育、科研和科学发展的需要。与此同时，图书馆的搬迁也是一个复杂而庞大的项目。如何科学组织管理图书馆搬迁成为图书馆界研究的新课题。在搬迁过程中要将旧馆原有的各种资源,如图书、设备、家具等整合在一起,形成符合新馆运行模式的新体系,对搬迁进度、搬迁效果及整个搬迁过程的科学组织都有很高的要求。利用项目管理这样的科学管理方式来组织管理图书馆搬迁,可以最大限度地有效利用搬迁中人力、物力、时间等资源,起到事半功倍的效果。一、在图书馆转让中应用项目管理的可能性(一)图书馆固定目标美国项目管理协会(PMI)在《PMBOK指南》中对项目的定义是:“项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。”38它具有临时性、独特性、目标性。图书馆搬迁工程具有明确的开始和结束时间,需要调动全馆人力、物力、财力,打破原有的业务流程,结合各个图书馆自身特点,建立新的临时性运作团队完成图书馆搬迁工作。其目标非常明确———使图书馆设备、图书整体、有序、高效地搬迁至新馆,尽早实现新馆开放工作。这说明图书馆搬迁工程符合项目特性。(二)系统方法与组合调用的组合项目管理是在一个确定的时间范围内,为了完成一个既定的目标,通过临时性的组织运行机构,运用多种学科知识的融合,有效地计划、组织、领导、管理和控制,来解决问题的一种系统、科学的以项目为对象的系统管理方法。图书馆中的项目一般而言其规模与复杂度远没有工程技术项目那么大,而且项目预算的约束力较弱,因此项目管理中的很多方法、技术和工具并不适用,但其中的时间管理、范围管理、整合管理的思想和方法是普遍适用的,图书馆的项目管理侧重点更多地在于进度控制。图书馆搬迁工程中最重要的也正是搬迁进度的控制,在搬迁过程中将图书馆原有的纵向管理方式调整为横向管理方式,组织架构、人员调配不再按原有的模式进行,而是根据图书馆搬迁项目的需要进行临时的组合调用。按照项目的生命周期———启动、计划、执行、控制和收尾五大过程,对搬迁项目从开始到结束的全过程进行管理,以早日实现新馆的全面开放。二、图书馆模式组织模式项目启动阶段需要完成项目立项、任命项目经理、建立项目团队、着手项目具体准备等工作。江苏技术师范学院图书馆搬迁工程从2009年2月开始全面启动,到2009年10月底基本结束,实现新馆的全面开放。是一项目标非常明确、期限要求明显、工作量巨大、复杂程度较高的工程,需要图书馆各部门人员、勤工俭学学生、搬家公司协同完成,因此我们将图书馆搬迁工程确立为项目,进行项目管理。图书馆搬迁工程的目标就是在学校规定的时间实现新馆全面开放,具体工作包括:搬迁前总馆、分馆部分图书的磁条更换、所有图书的打包、设备清点整理;搬迁过程中总馆分馆图书、设备的整合;搬迁到馆后的图书上架整理、设备安装调试、家具摆放到位等等一系列复杂工作。根据搬迁项目的特征,成立以图书馆馆长、图书馆部门主任、图书馆工作人员、勤工俭学学生为主的图书馆搬迁项目组。项目组分为几个子项目组,部门主任作为各子项目的项目经理,根据具体任务分配子项目组成员,打破常规状态下按图书馆业务流程实行的职能组织模式,使各职能部门按照搬迁项目要求进行人员重组,组成临时的团队,原有的业务职能让位于搬迁项目,形成5个子项目组,加强子项目组之间的横向沟通,通过各子项目组的工作进度的管理,保证搬迁项目的总体进度。所有子项目组人员由子项目经理直接管理,各子项目组经理由项目经理———馆长统筹协调管理。按搬迁项目不同阶段,将项目划分为搬迁前准备和搬迁及搬迁后整理两个阶段,项目经理和子项目经理始终不变,根据不同阶段任务对项目团队成员进行适时调配(见图1)。三、团队工作的行动指导项目计划作为项目管理的重要阶段,在项目中起承上启下的作用,项目计划规定了谁在什么时候该做什么、该用多大代价做到什么程度,是项目团队开展工作的行动指南113,项目执行与监控的依据,也是项目收尾的依据。因此项目计划是对项目任务或工作进度进行计划并安排一个可操作的进度,以确保实现项目目标的阶段。项目计划包括工作分解(WBS)和项目进度计划。(一)项目整理WBS(WorkBreakdownStructure)是项目中所有工作的逻辑分解和层级结构。主要是把一个项目整体分解为易于管理、控制的若干个子项目或工作任务,是制定项目进度计划、确定项目资源需求的基础。通过对图书馆搬迁项目的两个阶段的任务做详细分析,按不同阶段工作分解结构,把图书馆搬迁项目分解为可执行的、具有先后顺序和层级结构的最小单元任务,并将其分别落实到5个子项目组。(二)项目计划管理项目进度计划就是确定项目活动的起始和完成日期。它是在工作分解结构的基础上,对项目活动进行一系列的时间安排。通过项目进度计划的制定,可以列出所有要执行的工作任务、各项任务之间的关系、完成各项任务预计的时间及各项任务的相关责任人,其目的是控制项目的时间,在实施过程充分利用资源,保证项目能在规定时间内完成。我们利用MicrosoftProject制定项目计划,并将其保存为初始“比较基准”,作为下一步项目实施过程中根据具体实施情况进行计划调整的参照。首先,定义项目基本信息。根据图书馆搬迁项目的要求,定义项目开始日期为2009年2月23日,项目组织结构如图1所示;定义常规工作时间,项目从开始日算起,向后排定工作日程。其次,按照WBS分解任务表把子项目及相关的工作任务输入MSProject新建项目文件的任务名称栏中,进一步形成大纲式的详细WBS。再次,确定任务间的关系。根据WBS得到的各项目任务间的逻辑关系和层结构,确定每项任务的工期、开始时间、完成时间和项目之间的链接关系及各子项目的责任人,制定初始的项目进度计划,形成项目进度计划明细表及甘特图。甘特图通过活动列表和时间刻度形象地表示出项目的活动顺序与持续时间,可以直观地表明任务计划在什么时候进行以及实际进展与计划要求的对比,并能用于评估工作进度。四、图书馆项目进度计划的确定项目实施的过程就是把项目计划付诸实践的过程,实施项目计划包括项目执行和项目控制两个方面的工作,一方面要按照项目计划控制工作进度、配置不同阶段的人力资源;另一方面要定期将实施过程中实际进度与计划进度进行分析比较,根据实施情况不断更新进度计划,以达到最佳效果。我馆的搬迁项目的实施依据为前文所述利用MSProject制定的图书馆搬迁项目计划“比较基准”。根据“比较基准”的项目进度计划明细表和甘特图科学实施整个搬迁工程,5个子项目由子项目经理分别管理,齐头并进。在第一阶段准备工作结束后,按照项目组织结构图将第二阶段团队人员调整到位,开始搬迁及搬迁后整理阶段的计划实施。馆长(项目经理)定期召集5个子项目经理(各部主任)检查监测实际进度,比较分析计划实际执行情况与“比较基准”的偏差,适时调整修改项目计划,并根据新版计划控制下一步的项目执行过程,形成了一个封闭的循环系统,整个搬迁项目的进度控制过程就是在这种封闭的循环系统中不断运行的过程。五、项目实施检查项目收尾阶段主要工作是馆长(项目经理)对项目成果正式验收,对