企业竞争模拟参赛手册

企业竞争模拟参赛手册TOC\o"1-2"\h\u108991.竞赛背景 2108222.竞赛组织者 2153343.竞赛方式 262163.1竞赛组织方式 2176793.2报名原则 3225043.3报名方法 3304653.4竞赛选拔规则 3269403.5竞赛方式 4247413.6报名费用 466694.赛程安排 4125744.1各学校宣传报名及组织校内热身赛（3月1日——3月20日） 4316204.2正式报名（3月21日——3月24日） 485014.3预赛、复赛、半决赛（3月28日——4月25日） 4180214.4总决赛（4月30日——5月1日） 5259165.奖励方法 5107346.企业竞争模拟大赛简介 6212217.2010年企业竞争模拟大赛盛况 689108.企业竞争模拟大赛的阻碍力 77279.规则介绍 789269.1一样规则 7133339.2市场机制 8223909.3产品分销 9100989.4库存与预定 929669.5生产作业 1070629.6产品研发 12195209.7人力资源 1357479.8财务治理 14268049.9评判标准 182024610.理论分析与讲解 193005810.2团队构建 202539510.3产品战略 212866810.4生产治理 22764710.5市场营销 232135610.6财务治理 2534210.7评判标准 281007210.8竞争分析 29竞赛背景“全国MBA培养院校企业竞争模拟大赛”差不多成功举办了九届，第十届竞赛将在2011年3-5月间举行。为了将这种企业治理实践类学生赛事活动进一步推广和扩大，自2010年开始MBA培养院校企业竞争模拟大赛只限于MBA培养院校的学生参加，同时另外举办“全国高等院校企业竞争模拟大赛”，将该赛事推广到所有高校，以促进更多院校学生之间的交流，提升大学生的治理实践能力。实践证明，这种竞赛对促进治理理论与实践的结合，对增进院校之间的友谊，对培养学生的竞争意识和团队合作精神，具有重要的意义。2011年全国高等院校企业竞争模拟大赛将与第十届全国MBA培养院校企业竞争模拟大赛同步举行。竞赛组织者主办单位：全国高校教育技术协作工作委员会，中国治理现代化研究会决策模拟专业委员会。承办单位：北京大学经济治理实验中心，北京大学创新研究院。协办单位：支持单位：竞赛方式3.1竞赛组织方式本次竞赛的报名工作由各学校自行组织，可开展校园赛或不开展校园赛，全国竞赛没有报名队伍数量限制。初赛、复赛和决赛将在全国赛区进行。高校开展校园赛可依照自身条件设立若干分赛区，由各高校相关部门指定相关专业的教师组织本校各赛区的竞赛，也可托付学生会、社团等在相关专业教师的指导下组织竞赛。组织校园赛可从大赛网站下载“赛区申请表”，填写完备之后发送到大赛组委会邮箱bizsim@163，审核确认后即可猎取相应赛区使用权限。“全国高等院校企业竞争模拟大赛”在时刻地点上与“全国MBA培养院校企业竞争模拟大赛”并行，决赛在北京大学现场进行，同时参加两项竞赛的队伍决赛只能参加其一。3.2报名原则每个参赛队由2-4人组成。职务分工为：总经理，生产经理，营销经理，财务经理，人力资源经理。每个学生最多只能参与一个团队，每个团队必须有一位指导老师，一位老师能够指导多个团队。3.3报名方法各参赛选手在3月24日前登录大赛网站进行注册并填写必要信息，报名网址为，已有账号的同学不须注册可直截了当登录，登录后完善个人信息，并由CEO账号选择“报名参加2011年全国高等院校企业竞争模拟大赛”，报名截止后，由大赛组织方尽量按照同校不同组的原则设定程序随机分配赛区。公司账号的代表为CEO账号，CEO注册填写的公司名称务必与报名表中的虚拟公司名称一致。登录账号以后，点击“我参与的竞赛”，可查看已参加过的竞赛和正在参加的竞赛。报名终止后两天内即可完成初赛的赛区设置。各参赛选手在网站注册后需要在3月24日前将参赛队信息发送到大赛组委会邮箱bizsim@163，填写好团队名称、学校、学院、各个队员的姓名、、指导教师、指导教师、通讯地址等相关信息。参赛者应为高等院校在校学生。3.4竞赛选拔规则依照报名队伍的数量，决定预赛、复赛后进入下轮竞赛的队数，估量每赛区16个队中有至少两个领先的队能够进入下一轮竞赛。假如还需要增加或减少少量的队，将依照各队的名次和综合分进行比较，加以取舍。需增加队伍时，第一选在各赛区名次排在前的。同样名次，选在各自赛区内综合分高的。减少名次时，按相反的次序。为防止决赛队过于集中，每个学校进入决赛的队不超过2个。若成绩优秀但因为名额限制不能参加决赛，也颁发决赛成绩证书。3.5竞赛方式竞赛使用最新版本bizsim企业竞争模拟软件平台，校园热身赛、全国初赛、复赛差不多上利用互联网上进行远程竞赛，本届大赛决赛在北京大学集中进行。大赛3.6报名费用本次竞赛不收取报名费。赛程安排4.1各学校宣传报名及组织校内热身赛（3月1日——3月20日）由各参赛院校自行开展，大赛组织方提供相关支持。由于没有报名队伍数量限制，因此可不进行校内赛。4.2正式报名（3月21日——3月24日）按照各学校的组织报名情形，正式报名。4.3预赛、复赛、半决赛（3月28日——4月25日）具体的竞赛时刻、赛区分配、晋级规则，在3月24日报名终止之后，于3月26日之前在竞赛网站上公布。依照竞赛成绩和学校名额限制不超过20个队进入决赛。4.4总决赛（4月30日——5月1日）4月30日全天，16支决赛队集中到北京大学进行决赛，5月1日上午进行赛后总结交流并颁奖。参加决赛的往返路费、食宿费由参赛学校承担。预赛、复赛、半决赛、决赛的终止竞赛规则：竞赛进行7期后，依照序号最小的赛区第一名综合分小数点后第三位是否为偶数，决定是否终止竞赛；若未终止，下一期一定终止。奖励方法5.1向决赛前三名的队、队员、领队和指导老师颁发大赛特等奖奖状（注明名次）及奖品。5.2除了决赛前三名，向获得决赛资格的队、队员、领队和指导老师颁发大赛一等奖奖状。5.3向半决赛前30名但没有获得决赛资格的队、队员、领队和指导老师颁发大赛二等奖奖状。5.4对各省（市、自治区）大赛成绩第一名但没有获得以上奖励的队、队员、领队和指导老师颁发优胜奖状。5.5向获得团体成绩前三名的学校颁发团体优胜奖奖杯。团体成绩运算如下：5.5.1一个学校的团体成绩是该学校所有参加大赛的队的成绩之和。5.5.2每个队的成绩是该队在大赛中参加的所有竞赛的成绩的加权总和。参加预赛、复赛、半决赛中的每一级别竞赛的成绩等于15减去该队的名次。在加总时，预赛、复赛、半决赛的成绩权重分别为1、2、4。获得决赛资格的每个队再增加20分。因此，团体成绩在决赛结果出来之前差不多确定。5.5.3获得团体成绩前三名的学校假如没有进入决赛的队，每个学校竞赛成绩最好的队获得参加决赛的资格。说明：奖状和奖品按照报名表的姓名填写，并按实际参加竞赛的人员发放。企业竞争模拟大赛简介《决策模拟》是全国MBA指导教育委员会举荐的课程之一，为了进一步推动全国运算机教学模拟方法的应用，2001年开始全国MBA教育指导委员会和北京大学光华治理学院联合举办了企业竞争模拟大赛，到2010年差不多成功举办了九届，旨在提高青年人的现代治理知识水平和治理实践能力，激发创新精神，培养治理创新能力，竞赛依靠北京大学两代教授20余年研发的企业竞争模拟平台进行。通过运算机在互联网上模拟企业经营所需要的市场经济环境，以及经营过程中的各种决策变量（包括生产、营销、财务、人事等方面）和现实环境中不可幸免的偶然因素，参与者分别扮演CEO、CMO、CFO、CHO等角色，在运算机模拟的企业内外部环境下针对企业运营的各方面逐期作出决策，系统将参考企业内外部环境对经营绩效作出评判。每10-20家企业组成一个市场，依据报名情形进行随机分组，每轮竞赛8-9期决策。2010年企业竞争模拟大赛盛况5月8日，“第九届（2010）全国MBA培养院校企业竞争模拟大赛”和“2010年全国高等院校企业竞争模拟大赛”决赛在广东商学院举行。

决赛现场，合肥工业大学“落草为寇”队的其中两位“职员”正在猛烈地讨论着公司第一期不同市场不同产品的价格需求，另一位则认真地将数据输入公司统计系统中。西南政法大学“初露锋芒”队的队员给公司产品定价时，一一认真比照了其它竞争企业以往的产品定价、销售量、成本和利润等项目。上海海事大学“yogurt”队是全场唯独一支“全女将”上阵的队伍，“公司CEO”还经常走动于三位职员之间，与她们商量产品定价，行动显得干脆利落。

通过一天的猛烈角逐，北京大学“长青公司”队等3支团队获得MBA组一等奖，南京农业大学“Destiny”队等9支团队获得MBA组二等奖。而在本科组中，西南政法大学“初露锋芒”队等3支队伍获一等奖，河源职业技术学院“炎黄”队等7支队伍获二等奖。

第九届（2010）全国企业竞争模拟大赛由全国MBA教育指导委员会主办，广东商学院、北京大学光华治理学院、北京大学经济治理实验教学中心、中国治理现代化研究会决策模拟专业委员会承办。有来自全国19个省（市、自治区）37所高校的336支队伍参加此次MBA组竞赛，43所高校的370支队伍参加此次本科组竞赛。最后有安徽工商治理学院、北京大学、北京邮电大学、合肥工业大学、吉林大学、南京农业大学、石河子大学、天津大学、西南交通大学、中南财经政法大学、中山大学的11支队伍参加广东商学院的决赛。

当日，广东商学院副院长于海峰到场并为开幕式致词，中国治理现代化研究会决策模拟专业委员会主任王其文宣布大赛规则。广东商学院教务处处长李俊、经济与治理实验教学中心常务副主任任晓阳，北京大学EIP打算研究院教授赵文辉，闻名企业家代表、北京大学MBA校友王开元出席开幕式。开幕式由北京大学创新研究院执行院长蔡剑主持。企业竞争模拟大赛的阻碍力企业竞争模拟大赛自2001年开始举办至2010年差不多成功举办九届，一直受到全国各个高校老师和学生的大力支持，参与的学校超过百所，近五千支队伍参加过竞赛，广泛受到媒体的关注，搜狐网对历届竞赛都进行过专题报道，在各主流搜索引擎均排名第一。竞赛的承办单位开始只有北京大学光华治理学院。随着国家对经济治理实验教学的重视和中国治理现代化研究会工作的开展，北京大学经济治理实验教学中心、中国治理现代化研究会决策模拟专业委员会从2008年起成为承办单位。同时，具体承办模拟决赛的学校也作为承办单位，2010年是广东商学院。从2008年开始，《中国研究生》杂志、《学位与研究生教育》杂志作为协办单位。规则介绍9.1一样规则模拟参加者要服从竞赛治理者的领导和指挥，按时、按规定的方式提交决策。人机对战竞赛无需治理员参与，用户提交经营打算后系统自动进行模拟。参加本次模拟的有N个组，代表N个相同类型、相同规模的企业(或称公司)，它们能够生产4种产品，在4个市场上销售。初始之时，企业差不多开发2种产品同时进入3个市场，已开发产品还可进一步升级，已进入市场还可进一步培养，新产品新市场有待开发。各公司每期(假定一期为一个季度)做一个决策，同时要在治理者指定的时刻往常将决策输入运算机。否则，模拟治理者能够将该公司上期的决策作为该公司本期的决策。公司做决策时应考虑本公司的现状、历史状况、经营环境以及其它公司的信息，综合运用学过的治理学知识，发挥集体聪慧与制造精神，追求成功的目标。公司做决策时一定要注意决策的可行性。比如，安排生产时要有足够的机时、人力和原材料，要买机器要有足够的资金。当决策不可行时，模拟软件将改变公司的决策。这种改变有一定的随意性，并不遵循优化原则。9.2市场机制各市场对各种产品的需求与多种因素有关，符合差不多的经济规律。对某公司的需求量依靠于该公司的决策及状况(包括对产品的定价、广告费、促销费用及市场份额等)，也依靠于其它公司的决策及状况。同时，需求量也与整个市场的容量、经济进展水平、季节变动等因素有关。价格、广告和促销费的绝对值会阻碍需求，与其它公司比较的相对值也会阻碍需求。企业对产品的广告阻碍该产品在各个市场上的需求，也具有一定的连续阻碍。促销费包括营销人员费用等，企业在各市场的促销费阻碍它在该市场的各种产品的本期需求。企业的研发费、工人工资（系数）会阻碍产品的等级（质量），等级高的产品能够较高的价格出售。模拟中公布的动态消息是对下期的经济环境、社会变革、自然现象等突发事件的推测，事件是否真正发生以及将造成多大阻碍都具有随机性，决策者要有风险意识。9.3产品分销本期生产产品的75%和期初工厂的全部库存能够运往各市场，市场之间不转运。本期生产的25%需作为工厂库存，不能销售。产品的运输费分为变动运输费和固定运输费。变动运输费是指每个产品所需要的运费，固定运输费是指只要产品运往市场就需要支付的运输费用，与运送数量无关。9.4库存与预定9.4.1库存：剩余原材料可存在企业的仓库，库存费为每元原材料每期0.05元。成品可存于工厂的仓库或各市场的仓库，单位成品每期库存费为:产品1:40.00元产品2:100.00元产品3:150.00元产品4:200.00元库存费在每期期末支付，库存量按期初和期末的平均数运算。例：产品1期初的工厂和市场库存总数为100个，期末工厂和市场的库存总数为130个，那么产品1本期的库存费为：[（100+130）/2]*40=4800元9.4.2预定：当市场对某公司的产品需求多于公司在该市场的库存加本期运去的总量时，余外的需求按以下比例转为对下期的定货，到时以本期价格与下期价格的较低者付款。公司下期的运到该市场的产品优先满足上期定货。若上期定货不能被满足，剩余的不再转为下期定货。产品1产品2产品3产品4市场129.0%35.0%38.0%40.0%市场231.0%35.0%40.0%41.0%市场320.0%25.0%30.0%31.0%市场422.0%28.0%24.0%25.0%注意：某公司不能满足的需求，除了按一定比例转为对该公司下期定货外，其余会部分转为对其它公司的需求。9.5生产作业9.5.1各产品生产所需资源生产资源产品1产品2产品3产品4机器(时)200.0290.0420.0650.0人力(时)220.0180.0200.0240.0原材料(元)500.01500.02800.03500.09.5.2生产班次第一班正班:6:00-14:00第一班加班:14:00-18:00第二班正班:14:00-22:00第二班加班:22:00-2:00一期正常班为520小时（一季度13周，每周40小时)，加班为260小时。例：现有100台机器，100台机器若在第一班正班全部生产1产品则能够生产的数量为：100*520/200=260个，需要匹配的工人数：260*220/520=110人需要耗费的原材料数量：260*500=130000元9.5.3机器资源机器可在两班使用,但第一班加班和第二班用的机器总数不能多于公司机器总数。第一班加班用的机器在完工后的四小时也不能用于第二班正常班，但可用于第二班加班。例：现有100台机器，若在第一班加班使用了10台机器，那么第二班正班只能使用90台机器，然而第二班加班能使用100台机器。机器价格为90，000.00元，折旧期为5年，每期(季度)折旧为5.0%，不管使用与否。若购买机器，本期末付款，下期运输安装，再一期才能使用，使用时才运算折旧。如第9期末采购的机器第11期才能使用，并从第11期开始计提折旧，闲置机器一样计提折旧。9.5.4原材料采购原材料的标价为1元，但能够依照定货的多少得到批量价格优待。优待价格如下：定购量>=单价20000000.9215000000.9510000000.9701原材料的运输费用分固定费用（按是否定货）和变动费用（按定货量）。购原材料的运费算作本期的成本，批量优待算作本期收入。由于运输的缘故，本期决策订购的原材料至多有50%能够用于本期使用。9.5.5生产治理费用公司每期的生产治理费用与生产的产品和班次有关。第一班生产产品1，费用为10000元；第二班生产产品1，费用为12000元。第一班生产产品2，费用为15000元；第二班生产产品2，费用为18000元。第一班生产产品3，费用为20000元；第二班生产产品3，费用为24000元。第一班生产产品4，费用为30000元；第二班生产产品4，费用为35000元。每台机器每期的修理费为280.0元，不论使用与否。9.6产品研发9.6.1研发作用企业要生产某种产品，需先投入差不多的研发费用，其数量相当于下面的等级1。它包括为生产该新产品需要的专利的获得、设施的购置和技术的培训等。为了提高该产品的等级，企业还需要进一步投入研发费。它包括为提高产品质量的技术革新和生产工艺的改进等。这些费用相当于下面的等级2、3、4、5。若产品等级高，能够增加客户的需求。在运算成本时，将本期的研发费用平均分摊在本期和下一期。9.6.2研发费用各种产品达到不同等级需要的累积研发费用(简单加总)如下：等级1等级2等级3等级4等级5产品1100,000.0220,000.0350,000.0450,000.0550,000.0产品2200,000.0350,000.0500,000.0650,000.0700,000.0产品3300,000.0450,000.0580,000.0700,000.0800,000.0产品4500,000.0600,000.0700,000.0850,000.01,000,000.0如：产品1若差不多累计投入研发费用220，000元，则产品1提升到3级还需要投入研发费用130，000元。说明：工人工资系数对产品等级的阻碍是在研发费用基础上的进一步调整。比如，研发费决定的产品等级为3，考虑工资系数后，产品等级调剂后的区间为(3.0，3.9)。考虑研发费的产品等级的提高要循序渐进，每期最多提高一级。9.7人力资源9.7.1新工人聘请与培训企业能够在每期期初聘请工人，但招收人数不得超过当期期初工人总数的50.0%。本期决策招收的新工人在本期为培训期。每个新工人的培训费为1000.0元。培训期间新工人的作用和工资相当于正式工人的25.0%。通过一期培训后，新工人成为熟练工人。9.7.2工人退休或解聘企业每期有3.0%的工人正常退休。企业决策时，能够依照情形解聘工人。决策单中的辞退工人数是退休和解聘人数之和。依照政府规定，退休和解聘人数之和不能多于期初工人数的10%。本期退休或解聘的工人不再参加本期的工作，企业要发给退休和解聘的工人每人一次性生活安置费2000.0元。9.7.3工作时刻与待遇第一班正班:10.0元第一班加班:15.0元第二班正班:12.0元第二班加班:18.0元每个工人只能上一种班，加班人数不能多于本班正班人数。未值班的工人按第一班正班付工资。（注意：机器能够用两班，工人只能用于一班）例：本期有效劳动力总数300（有效劳动力数量=期初人数-辞退人数+新雇人数*25%），生产所需工人总数298.5人，闲置1.5个工人。闲置工人工资为：1.5*520*10=7800元生产所需工人差不多上按照小时数运算，因此在按人数运算之时需保留小数点。9.7.4职员鼓舞以上的小时差不多工资是本行业的差不多工资，也是各企业确定工资的最低线。企业能够用提高工资系数的方法鼓舞职员。设对应差不多工资的工资系数为1，若工资系数为1.2，则实际工资为差不多工资乘以1.2。提高工资系数有助于提高企业的产品质量，减少废品率，也能够提高产品的级别。因此，提高工资系数会增加成本。9.7.5废品废品是在运输到市场之后被消费者或者经销商发觉，第一不能带来销售收入，会白费企业的资源、运费，同时还会因为顾客及经销商退换产品造成折价40%的经济缺失（可明白得成对顾客的赔偿，赔偿额度为废品数量*价格*40%）。如：1、2、3、4四种产品分别有废品30、20、10、5个，各产品价格分别为4000、7000、10000、13000那么第一这些废品不能带来任何收入，同时废品缺失等于：（30*4000+20*7000+10*10000+5*13000）*40%=170000元废品数=供货量*废品率，然后四舍五入9.8财务治理9.8.1融资渠道银行贷款：模拟开始时各公司有现金3,000,000元。为了保证公司的运营，每期期末公司至少应有2，500，000元现金，若不足，在该公司信用额度的范畴内，银行将自动给予贷款补足。企业也能够在决策时提出向银行贷款，期初获得资金。然而，整个模拟期间贷款的总数不得超过10,000,000元的信用总额。例：期初实际只有1，500，000元现金，那么在本期决策中假如不填写银行贷款项目就会自动产生贷款额度1，000，000元贷款，若主动申请填写了2，000，00元贷款，那么这1，000，00元包含在2，000，00元的额度内。至于期末预留多少现金合适，需结合自己的财务规划。银行贷款的本利在本期末偿还，年利率为9.0%(每期的利率为年利率的1/4)。因此银行贷款属于短期融资，不能用于买机器等长期投资。发行债券：公司为了筹集进展资金或应对财政困难，能够发行债券。当期发行的债券能够在期初得到现金。公司某期发行的债券数额与尚未归还的债券之和不得超过公司该期初净资产的50%。各期要按5%的比例偿还债券的本金，并付利息。债券的年利率为13.0%。公司模拟开始几期，可能差不多发行了债券。未偿还的债券总量可在“期末企业状况”中查看。本期新增发的债券本利的偿还从下一期开始。债券不能提早偿付或拖延。9.8.2投资公司除了能够进行内部生产投资外，还可进行买国债外部投资。公司每期都能够买国债，年利率为6.0%。若购买国债，在本期末付款，本利在下期末兑现。9.8.3纳税公司缴税是公司对国家应尽的义务，也是评判公司经营绩效的一项重要指标。税金为本期净收益的25%，在本期末缴纳。本期净收益为负值时，可按该亏损额的25%在下一期（或以后几期）减税。9.8.4分红公司分红的条件:(1)应优先保证期末剩余的现金数量超过2，500，000元。(2)分红数量不能超过公司该期末的税后利润。注意：考虑到资金的时效性，公司累计缴税和累计分红按8.0%的年息运算。9.8.5现金支出顺序期初现金+银行贷款+发行债券-部分债券本-债券息-培训费-退休费-差不多工资(工人至少得到第一班正常班的工资)-机器爱护费+紧急救援贷款-研发费-购原材料-治理费-专门班工资(第二班差额及加班)-运输费-广告费-促销费+销售收入-储备费+上期国债本息-本期银行贷款本息-上期紧急救援贷款本息-税金-买机器-分红-买国债警告:当资金不足时，将按以上次序支出，并修改决策。假如现金不够支付机器爱护费往常的项目，会得到紧急救援贷款。此贷款年利率为40%，本息需在下期末偿还。9.8.6会计科目运算公式上期转来=上期末（即本期初）现金额度银行贷款=本期实际贷款数额发债券=本期实际发行债券额度还债券本金=累计发行债券数*偿还债券本金比例还债券利息=未归还债券*债券年利息率/4新工人培训费=单位新雇工人培训费*实雇工人数解雇工人安置费=单位辞退工人安置费*实辞工人数工人工资总额=（一班正班总人数*520*一班工资+一班加班总人数*260*一班加班工资+二班正班总人数*520*二班工资+二班加班人数*260*二班加班工资+闲置工人总数*520*一班差不多工资）*工资系数工人差不多工资=（期初人数-辞退人数+新雇人数*25%）*第一班正班差不多工资专门班工资=工资总额-差不多工资机器修理=单位机器修理费*机器数本期研发费=∑本期各产品研发费用投入研发费分摊=（上期研发费用+本期研发费用）/2购买原材料=本期实际采购的原材料原材料优待=本期实际优待购买原材料运费=本期购买原材料实际运费使用材料费=∑各产品单件所需原材料数量*该产品本期总产量治理费=本期实际耗费治理费运输费=本期实际耗费运输费广告费=本期实际广告费促销费=本期实际促销费销售收入=∑每个市场[上期订货数*（上期价格与本期价格的较低值）+（本期销售量-上期订货数）*本期价格]假如本期销量小于上期订货数，那么确实是实际销量*（上期价格与本期价格的较低值）。废品缺失=∑各产品各市场废品数*该产品该市场本期价格*40%折旧费=机器价格*机器数量*每期折旧率产品库存变化=∑本期末（下期初）各产品库存金额-∑本期初（上期末）各产品库存金额某产品库存金额=该产品库存数*该产品单位库存金额。单位产品库存金额是指每个产品的价值，是按照第一班的工资、按每天工作一个正常班运算机器折旧、原材料按标准价格运算的净资产”。如生产一个1产品所需资源：机时120、工时140、原材料500，机器价格100000，每期折旧5%，差不多工资3元/小时，故1产品的单位金额=[（100000*5%）/520]*120+140*3+500=2073.8462元原材料储备费=库存单位费用*（上期末库存数+本期末库存数）/2成品储备费=库存单位费用*（上期末库存数+本期末库存数）/2还银行贷款=本期初贷款数还银行贷款利息=本期初贷款数*贷款年利率/4本期纳税=本期利润*税率（负利润情形不缴税，并在后期抵扣税款）买机器=本期实际机器采购数*单位机器价格分红=本期实际分红数额本期利润=本期收入总额-本期成本总额本期收入总额=原材料优待+销售收入9.9评判标准每期模拟终止后，软件依照各企业的经营业绩评定一个综合成绩。评判的标准包含七项指标：本期利润、市场份额、累计分红、累计缴税、净资产、人均利润率、资本利润率。其中运算人均利润率的人数包括本期辞退的和本期新雇的工人，运算资本利润率的资本等于期末净资产加未偿还的债券。评定的方法是先按这些指标分别运算标准分，再按设定的权重运算出综合评分。各项指标的权重分别为:0.2,0.15,0.1,0.1,0.2,0.1,0.15,其中市场份额是按各个产品在各个市场的销售数量的占有率，分别运算标准分后再求平均的。标准分的算法是先求全部公司某指标的均值和标准差，用企业的指标减去均值，再除以该指标的标准差。标准分为0意味着企业的这一指标等于各企业的均值；标准分为正，表示该指标较好；若为负，表示该指标不佳。在运算本期综合标准分时，会考虑上期综合评分的阻碍，也会依照企业的进展潜力进行调整。假如企业所留现金小于本期期初现金或本期成本，这意味着经营的连续性不佳，其标准分将适当下调。理论分析与讲解10.1企业战略概述

——每个成功的企业都有一个好的战略，失败的企业背后往往隐藏着错误的战略奋斗目标——公司价值最大化，即七项指标综合评分最高第一要明确公司的奋斗目标，公司的目标永久差不多上公司价值最大化。在商战模拟中，公司价值最大化就表达为七项指标总和评分最高。目标的实现过程即为公司战略的制定与执行过程。每一个治理团队在接手自己的企业之时，都应该在认真分析历史资料和对手以及评判标准的基础上为自己的企业制定一套完整的进展战略。进展战略时刻上的长期和短期战略短期战略即时期战略。假如我们模拟的是8期的话，我们能够把第1、2期作为第一时期，第3、4、5（6）期作为第二时期，剩下的（6）、7、8期作为第三时期。在这三个时期企业的进展重心和进展策略完全不同，开局重在扩张节奏以及产品开发和市场进入策略选择；第二时期重点在于权衡并和谐好产品的“量”与“质”，在原始积存的同时做大最大限度扩张；第三时期重点在于如何调整各项指标以实现综合分最高。空间上的公司整体和公司部门的战略公司战略是企业整体的、最高层次的战略，具有指导性、概念性、长期性、宏观性的特点。而部门战略则较为具体和微观，是公司战略的具体落实，具体来说包括生产策略、研发策略、人事策略、财务策略和市场策略等。战略投资在我们的商战模拟中，企业间的战略对抗集中表达在产品的数量与质量竞争。规模投资为了支持现有战略的扩张或者在新的领域中进行拓展，需要在机器设备等有形固定资产等方面进行投资。在我们的商战模拟中规模投资要紧是产品“数量”的投资。创新投资是指研发、广告、工艺、分销渠道等之类的开发性投资，通常情形下，这类投资是无形的，是用来为现行战略的扩张或新战略建立基础的。在我们的商战模拟中则要紧指“质量”的投资。一个企业仅仅只有战略是不行的，企业成败的两大关键：杰出的战略制定能力+成功地实施和执行既定战略的能力。战略只有适合自己的才是最好的。量体裁衣，依照自身的能力和特点选择最能够发挥自身优势的战略，才是最好的战略。10.2团队构建Team≠Group所谓团队，是指一群互助互利、团结一致，为统一目标和标准而坚决奋斗到底的一群人。并非所有共同工作或联系紧密的人就属于同一个团队。而“Group”群体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的斗争能力；团队必须是一个有高度竞争力、斗争力，具备“团队精神”的“Team”。一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝——失败的经典一只蚂蚁来搬米，搬来搬去搬不起，两只蚂蚁来搬米，躯体晃来又晃去，三只蚂蚁来搬米，轻轻抬着进洞里——成功的典范如何构建高效团队？有效的分工与协作分工的原则：“物尽其用”——每一个成员都能够在合适的岗位上发挥其最大的价值合作的关键：有机整合，而非简单拼凑CEO——统筹全局，和谐各部门工作CFO——内部财务运算、规划与分析、投资决策指导；对手财务状况分析CMO——市场阻碍因素分析、行业及对手市场状况分析、营销策略制定COO——生产决策优化、产量与质量扩张规划CHO——工人聘请、与生产紧密结合，辅助其他各个部门工作以及刺探对手情报等公司整体进展战略规划，领导层集体会议决定。打造核心竞争力核心竞争力是企业能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时刻考查的、具有延展性，同时是竞争对手难以仿照的技术或能力。10.3产品战略产品战略组合两产品？三产品？四产品？产品结构优化——利润至上原则产品结构优化过程：赚钱的产品相对多生产，不太赚钱的相对少生产以达到平稳点。平稳点的导向性指标：理论上，当16个市场的单位机时边际奉献均相等时本期利润可实现最大化（机器为生产最大约束条件）然而，我们的商战模拟中的企业生产以及市场进展受到专门多方面的约束条件，难以追求理论上的最优状态。因此我们需要多指标综合分析，如各产品投资回报率、各产品的单位机时资金需求、资金的机会成本等。研发策略——“质”的竞争研发会增加成本；研发能增加需求研发注意点：早研发早受益：产品受益期为当期及以后各期效益随期数推进递减：越晚研发受益期越短费用分摊原则——谁受益谁承担：受益产品为当期及以后各期中前期视为长期战略投资，后期视为促销手段两大研发策略：早且集中的研发，并尽可能研发到头，产品的竞争集中表达在“质”上。交错研发，并非研发到头，产品的竞争集中表达在“量”上。10.4生产治理生产排班原则：生产最大化；成本最低化当使用第一班正班、第二班正班、第二班加班时，机器每天使用20小时，产能充分利用，即实现生产最大化。在此基础上再按照工人需求比较多的产品优先安排在工资水平比较低的班次，工人数量需求比较少的产品安排在工资水平较高的班次，即实现生产成本最低化。具体如表所示：第一班正班第一班加班第二班正班第二班加班产品1产品2产品3产品3产品4产品4第一班正班第一班加班第二班正班第二班加班产品1产品2产品2产品3产品4产品4产能扩张——“量”的竞争机器规模扩张属于基础性投资，还需要相当比例的配套投资，如聘用工人、采购原材料等。在现金预算上必须有长远打算。规模扩张原则：以财务规划为基础的扩张规划工人数量专门紧缺的开局模式：第一期的规模扩张原则是最大的工人规模决定合理的机器规模；公司运营中期的扩张原则是最有效的机器极限扩张决定合理的工人扩张；后期的扩大规模需结合累计分红、净资产、资本利润率、期末现金等，充分考虑企业的各项评分，企业的潜力以及加赛博弈等合理决策。第一期的机器采购数量由第三期的生产结构决定，并非是第一期的采购数量决定第三期的生产结构。工人数量比较富裕的开局模式：要紧确实是一个财务规划的过程。工资系数成本：增加的工资支出；资金用于其他方面的机会成本。收益：提高正品率，减少废品，增加收入；产品等级提升；销量增加，市场占有率提高。仅仅站在当期利润角度考虑，最优的工资系数应该是刚好使得：（增加的销售收入+减少的废品缺失）-增加的工资成本——达到最大值原材料采购原则：需要多少采购多少，大量库存相当于对资金的占用；参考优待折扣点；同时注意材料采购对资金调剂的阻碍，以及优待折扣对利润的阻碍。10.5市场营销市场营销是企业最重要的职能战略，有效的市场营销战略是企业成功的基础。市场营销活动涉及从进行市场调研、推测，分析市场需求，确定目标市场，制定营销战略，实施和操纵具体营销战略的全过程。需求阻碍因素分析：价格、广告、促销的绝对值以及相对值都会阻碍需求。广告针对某一产品的四个市场，对后期略有阻碍，促销针对某一市场的四类产品，仅对当期有阻碍。营销费用投入应与各产品各市场收入相匹配，按照销售额的一定百分比投入。产品质量（等级）——与研发和工资系数相关研发从全然上提升产品等级，工资系数仅能在当期产品研发等级的基础上再提升不到一级。以上四个因素是阻碍需求的最要紧因素。另外，需求还受整个市场的容量、经济进展水平、季节变动、上期市场份额、随机的市场消息、对手的相对供需情形等多因素阻碍。当某公司供小于求时（供给是指本期运送量-废品数+库存数），未满足的需求一部分会转为对本公司的下期订货，一部分可能会转为对其他公司的需求。产品投放理论上：单位产品各市场边际奉献相等时利润最大。市场边际奉献=该市场的单价-变动运输费当单位产品各市场边际奉献均相等时，直观的结果为某产品四个市场的差价确实是该产品在各市场的单位变动运输费的差额。产品市场投放注意点：市场占有率——评分七项指标之一市场存在进入壁垒，因此不能轻易舍弃市场因为“未满足需求会部分转变为其他公司需求”，因此定价过低造成订货，相当于在自己缺失利润的同时成就了他人。均衡投放市场风险最小（市场份额均衡）。市场消息市场消息是否发生，以及发生以后产生的阻碍有多大，均随机。因此对市场消息的判定更多表达在心理博弈。定价理论成本导向——各产品的单位生产资源边际奉献分析；各产品的成本利润率分析；需求导向——依照供需关系以及需求的价格弹性等竞争导向——参考行业内其他公司的情形以及本公司的市场竞争策略在我们的商战模拟中，定价一样是三者并重。产销结合企业的运营过程实际上确实是生产、市场、财务的一个不断循环过程，不论是做当期决策依旧长远规划时都需要具备生产市场财务一体化的思想理念。从长期来看，生产规划应以市场为导向从当期来看，人机结构既定，当期生产结构难以调整10.6财务治理现金流治理：精确运算现金流是一切决策的前提现金收入项目要紧有三项：银行贷款——当期偿付，要紧用于补充当期现金不足，有限额债券——长期占有，但有限额销售收入——企业最全然的资金来源收入实现前现金支出项目要紧取决于：累计的发债规模（本金和利息支出）本期的生产决策（工资、原材料、研发、治理费、机器爱护费、新雇工人的培训费及辞退工人的安置费）市场营销策略（广告、促销及运输费）假如企业当期营运资金不能满足收入前的各项资金支出将直截了当导致企业断流，当期决策无法完整实施。收入能否实现的关键在于：市场的驾驭能力当上期市场显现意外情形，大量产品库存，同时现金、债券、贷款仍不足以满足当期收入前营运资金要求时，即为现金断流，具体解决方案有：减产——最有效最快速，缺失专门大减产最耗原材料产品；减产第二班加班的产品，因为该班次工资最高，这两种调整思路均从最有效的节约资金角度考虑；减产市场中最为滞销的产品，相对缓解市场压力，从市场角度考虑；减产最不赚钱的产品，从尽可能减少利润缺失角度考虑；各产品均衡减产。调整生产结构：调减最耗原材料的产品，一样在短缺少量资金时，该调整是极其有效的，省10万原材料即可节约20万资金降低工资系数：会大量增加废品，同时产品等级下降，销售压力增大增加工厂库存，减少运费：只能减少微量的资金短缺缩减营销费用：最迫不得已的手段，市场压力倍增融资渠道银行贷款——短期融资，不能用于长期投资债券——长期融资，可用于企业扩张等长期投资从财务角度看，为了实现企业的价值最大化应该尽可能的利用财务杠杆，将财务资源发挥到最大。只要资产增值率（资本利润率）大于负债筹集成本（利息率），负债比例越高，股东权益增长就越快。假如企业最后富余大量融资额度，就说明企业没有充分的使用财务资源，没给企业制造尽可能多的价值。投资规划依照银行贷款及债券的各自特点，坚持融、投资相匹配的原则，应将债券作为要紧融资渠道，在长期的战略性投资项目所需资金时应考虑发行债券，如购买机器、研发等。故在尽力扩张且企业自有资金不足的中期坚持债券发行规模最大化也就理所因此，而银行贷款则是作为每期现金调剂的手段，要紧是用来补足短期的生产经营活动所需，如原材料采购、支付工人工资等。由于我们的商战模拟中，企业内部投资的投资回报率远远高于买国债的利息率，因此一样都可不能进行买国债投资。产品盈利能力分析要紧分析指标有：单位生产资源的边际奉献、产品成本利润率、产品资本利润率、产品收入利润率等边际奉献方法采纳的是变动成本分析，差不多原理是：总利润=边际奉献总额-固定成本总额边际奉献总额=销售收入-变动成本总额变动成本是指企业因产品数量结构变化而变化的成本，固定成本总额是固定不变的，是不因产品数量结构变化而变化的成本。因此要追求总利润最大确实是追求边际奉献总额最大。边际奉献总额=某生产约束资源总量*单位该生产资源边际奉献商战模拟中，企业最大的生产约束条件为机器，原材料以及工人匹配都可在一两期内调整好，故而要紧是采纳单位机时边际奉献指标分析。边际奉献总额=总机时数*单位机时边际奉献当我们的机器资源（机器数或机时总数）既定的时候，单位机时边际奉献较低的产品相对少生产相对提高价格，单位机时边际奉献价高的产品相对多生产相对降低价格，在四产品的单位机时边际奉献均相当时，可实现边际奉献总额最大，现在实现总利润最大。边际奉献分析方法考虑的是生产约束条件对企业利润的奉献，在我们的商战模拟中，机器是最大生产约束条件，然而同时我们还面临现有工人数的约束，以及财务资源的总体约束等。在合理的规划中，工人和原材料的约束性专门小，要紧还需权衡考虑的是有限资金的约束。例：某产品在目前的产品结构下它的单位机时边际奉献最高，理应多产，然而该产品所需要的单位机时的资金投入也远远高于其他产品，如65000小时产能用来生产1产品需要投入资金（工资和原材料等）投入100万，而用来生产别的产品分别只需要投入资金50万左右。那么尽管1产品的单位机时边际奉献要高专门多，然而我们也不能简单大量生产1产品，否则就会限制企业的长期扩张和进展，因为企业的财务资源是极其有限的。从长期来看，机器规模本身也是变动的。也正因为如此才需要进行多指标综合分析。生产各产品所需的单位机时资金投入确实是其中需要参考的指标之一。其他利润率指标分析成本利润率分析方法采纳的是完全成本法（包含变动成本和固定成本）该指标反应的是企业的总的成本投入与利润产出，将固定成本也按照一定原则（如销售额比例）分摊到各产品中去，但并不能精确的反应各产品的盈利能力。资本利润率分析方法用的是利润除以资本投入，该指标反应的是企业的总的资本投入与产出的关系。将企业的全部资本投入按照一定的分摊原则计入各产品，得到各产品的投入产出比。有可能单位机时边际奉献专门高的产品需要成倍的资金投入，商战模拟企业的财务资源是有限的。收入利润率用的是利润与收入的比值关系，能够反应企业的获利能力