管理学原理课件

第一篇总论第一章管理概述第一节企业管理与企业管理学人类活动与管理管理的重要性管理

管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。企业管理

企业管理是为实现企业目标，完成企业任务而对企业生产经营活动进行决策、组织、激励、协调和控制。管理学－－－

管理学是一门系统地研究管理活动的基本规律和方法的科学。企业管理学－－－

企业管理学是以企业管理为研究对象的一门科学，它研究企业管理的客观规律。学习管理学原理的作用讲课内容第一篇总论第二篇决策第三篇组织第四篇领导第五篇控制第六篇创新参考书目1、《管理学－原理与方法》，周三多，复旦大学出版社2、《管理学》，（美）哈罗德·孔茨，经济科学出版社管理的职能计划组织领导决策创新

第二节管理的职能与性质一、计划：计划就是对组织未来活动如何进行的预先筹划1）研究活动条件A．内部资源能力研究；B．外部环境研究；2）制定经营决策是在活动条件研究的基础上，根据这种研究所揭示的环境机会和威胁，以及组织在资源拥有和利用上的优势和劣势，确定组织在未来某个时期内的总体目标和方案。3）编制行动计划其目的在于将决策所确定的目标在时间和空间上分解落实到组织的各部门、各环节，对每个单位和每各成员的工作提出具体要求。二、组织：为确保制定出来的计划能够顺利实现，需要对组织中的个人与部门在工作中的分工与协作关系作出合理安排。1）设计组织结构：

组织结构指界定组织中所进行活动的分工和协作关系的一种结构或框架2）配备人员：

将适当人员安置在组织适当的岗位上；3）运行组织：

向配备在各岗位的人员发布工作指令，提供必要物质和信息条件，使组织运行；4）变革组织：

根据组织活动开展和内外环境的变化，研究和推行必要的组织变革。三、领导：要实现计划目标，不仅需要组织，而且还需要领导。指利用组织赋予的权力和自身拥有的权力去指挥、影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的具有很强艺术性的管理活动过程。四、控制：为了保证组织各部门、各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动。

将计划标准与实际运行情况相比较，判断是否存在偏差；分析偏差原因，并采取纠偏措施。

计划确定目标制定战略开发规划

组织决定需要做什么，怎么做，由谁去做

领导指导和激励所有参与者，协调以及解决冲突

控制对活动进行监控确保计划完成

组织目标的实现管理职能过程导致管理职能间的关系：（1）不同的业务领域在管理职能内容上有所差别。比如，营销部门、人事部门、财务部门的计划内容不同。在不同的组织层次上，管理工作与作业工作的密切程度也不同：低层次的管理工作与作业工作联系较为紧密，高层次的管理工作与作业工作联系就相对少些（2）不同组织层次在管理职能重点上存在差别不同层次花在管理工作上的时间比重不一样。同一管理职能，不同层次管理者所从事具体管理工作的内涵也不完全相同。（就计划而言，高层关注战略计划，而基层关注作业计划。）（3）对管理职能的不断深化。两个新的职能是决策和创新。

A、决策职能：

管理实际上是由一系列决策连贯起来组成的，在相当程度上说“管理就是决策”，决策职能渗透于管理的所有职能之中。B、创新职能：

创新是使组织的作业和管理工作都不断有所革新，有所改进。（4）、协调是管理的核心。①管理工作就是设计和保持一种环境，使身处其中的人们能够在组织内协调地开展工作，从而能有效地完成组织目标。②有了协调，组织可以收到个人单独活动所不能收到的良好效果，即“1+1>2”的协同效果。

第二章

管理思想的发展

第一节中国管理思想的发展传统管理思想形成的背景传统管理思想的要点顺道；重人；人和；守信；利器；求实；对策；节俭；法治中国现代管理思想的历史背景中国现代管理思想发展的新趋势

一、早期的西方管理理论1.

科学管理理论：泰罗----科学管理之父

主要观点：

通过科学方法提高效率从而提高生产率。

强调：①应用科学；

②创造集体的协调与合作；

③把管理和劳动分离为两个职能。

第二节

西方管理思想的发展“科学管理之父”泰罗（泰勒Taylor）古典管理理论最杰出的代表人物就是个美国管理学家弗雷德里克．温斯洛．泰罗。提出了一整套的科学管理方法和管理制度。其中主要包括：定额管理制．差别计件工资制．工人培训制．职能工长制以及操作标准化．工具标准化等。泰罗1911年出版了《科学管理原理》一书，也由此被誉为“科学管理之父”。2.组织管理理论：亨利·法约尔--现代经营管理之父主要观点：

把企业活动划分为技术、经营、财务、安全、会计和管理六个方面，承认对管理者教育的必要性，建立了管理的十四个原则。“一般管理之父”法约尔古典管理理论的另一位代表人物是法国管理学家亨利．法约尔。法约尔最主要的代表作是１９１６年出版的《工业管理和一般管理》一书，也由此被誉为“一般管理之父”。区分经营和管理的概念．系统的提出并阐述了管理的计划．组织．指挥．协调．控制等五种职能。

十四条原则

法约尔认为，管理的成功不完全取决于个人的管理能力，更重要的是管理者要能灵活地贯彻管理的14条原则：(1)

劳动分工(2)

责权对等(3)

纪律严明(4)

统一指挥(5)

统一领导

(6)

个别利益服从整体利益

(7)

合理的报酬

(8)

适当的集权与分权

(9)

等级链(10)

秩序(11)

公平（12）人员稳定（13）首创性（14）团结精神“组织理论之父”韦伯资本主义古典管理理论的另一重要组成部分，就是由德国管理学家马克斯．韦伯提出的行政组织理论。为后来的行政管理研究奠定了理论基础，为此他被西方誉为“组织理论之父”韦伯的官僚组织以合理合法的权利作为组织的基础，设计出了具有明确分工、清晰的等级关系，详尽的规章制度，和非人格化的相互关系的组织系统，具有精确性、稳定性、纪律性和可靠性，被称为“机械式组织”。三种理论的共同特征1、都把组织中的人当作机器来看待，忽视人的因素和及人的需要、行为，被称为“无人的组织”；2、没有看到组织与外部的联系，关注的只是组织内部的问题，因此是一个“封闭系统”的管理。二、现代管理理论（一）行为科学学派

1．早期理论－－人群关系论

埃尔顿·梅奥[著名的霍桑试验]

主要结论：

生产效率不仅受物理的、生理的影响，而且受社会环境、社会心理的影响。霍桑试验与人际关系学说该试验始于1924年，哈佛教授梅粤（梅奥，Mayo）于1933年出版《工业文明中人的问题》，对霍桑试验的结果进行了系统总结，主要观点为：A、员工是“社会人”，具有社会心理方面的需要，而不仅仅是追求物质金钱收益；B、正式组织中存在非正式组织C、企业领导者应注重通过提高员工的满意度来激发士气，从而达到提高生产率的目的。自此以后，致力于人的因素研究的行为科学家不断出现，人际关系的研究开展起来。行为管理思想的深化1949年，将早期的人际关系学说正式命名为“行为科学”，60年代以后，将行为科学在企业中的应用称为“组织行为学”。组织行为学研究的三个层面：A、员工个体行为研究（人性假设）；B、员工群体行为研究（如群体压力、沟通等）；C、组织行为的研究（以人为中心的领导理论等）。

A、需要层次理论：亚伯拉罕·马斯洛

生理、安全、感情、尊重、自我实现

强调：只有未满足的要求才有激励作用；需要是有层次的。

B、双因素理论：弗雷德里克·赫茨伯格

保健因素、激励因素——激励模式理论2．行为科学学派的主要理论

C、X，Y，Z理论

1）X理论：人性本恶、无大志且不喜欢创新和压力

Y理论：与X理论相反

2）超Y理论：不同的人对管理方式的要求不同

3）Z理论：企业领导者与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。X理论：①一般人天生好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作②人生来就以自我为中心，漠视组织的要求③一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性④人们通常容易受骗，易受人煽动。持X理论观点管理者必然会在管理工作中对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作。Y理论：①一般人天生并不是好逸恶劳。②外来的控制与惩罚不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法。③在适当条件下，一般人士能够主动承担责任，不愿负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性。④大多数人都具有一定的想象力、独创性和创造力。⑤在现代社会，人的智慧和潜能只部分得到了发挥。三、定量管理思想始于二战期间，把运筹学模型、计算机等用于管理决策，提高管理效率。特点：力求减少决策中个人主观判断成分，依靠建立一套决策程序和数学模型来寻求决策的科学化。定量管理有时被称为“管理科学”，但它并不是管理科学的全部。四、系统和权变管理思想孔茨提出“管理理论丛林”，认为至少存在11个学派。其中，系统管理思想和权变管理思想占主导地位。二者有一个共同的特点：强调管理者要把其所在的组织看作一个开放的系统，要研究组织内外对管理活动有重大影响的环境因素或情境因素，希望通过对这些因素的研究找到各种管理原则和理论的具体适用场合。

用先进的数学方法和管理手段使生产力得到最为合理的组织，以获得最佳经济效益，较少考虑人的因素。决策可分为程序性决策和非程序性决策。A、系统管理思想基本观点：组织是一个系统；（企业由若干个相互联系的要素构成）局部最优不等于整体最优；组织是一个开放的系统，与外部环境相互影响，在管理方面时刻关注外部环境的变化，及时作出反应。B、权变管理思想权变管理思想基本上可以视为系统管理思想向具体管理行动的延伸和应用。权变是指相机而变、因地制宜、随机应变。权变管理思想强调管理者在采取行动时应根据具体的环境条件的不同而采取不同的管理方式，没有一成不变的、普遍适用的“最佳的”管理理论与方法。五、管理理论的发展趋势

更加重视人；强调系统化；重视非正式组织；广泛应用先进的管理理论和方法；加强信息工作；结合“效率和效果”；重理论联系实际；强调预见能力；强调创新；强调权力集中。四大原理：

系统管理原理人本管理原理责任管理原理效益管理原理第三章现代企业管理的基本原理

1．系统定义—由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定的环境中具有特定功能的有机整体。

2．系统的特征：集合性、层次性、相关性

3．系统原理的要点：

整体性原理、动态性原理、开放性原理、环境适应性原理、综合性原理

一、系统原理：二、人本原理尊重人：职工是企业的主体依靠人：有效管理的关键是职工参与发展人：现代管理的核心是使人性得到最完美的发展为了人：管理是为人服务的三、责任原理

1、明确每个人的职责

2、奖惩要分明、公正而及时

3、职位设计和权限委授要合理：四、效益原理1．效益：有效产出与其投入之间的一种比例关系。

2．对效益的评价

3．如何追求效益第二篇决策

第一章决策一、决策的含义：

是人们为实现一定目标而制订行动方案、并准备实施的活动，也是一个提出问题、分析、解决问题的过程。

决策问题的要素有：决策者、目标、自然状态、备选方案及其与状态相关的后果、方案的评价与选择二、决策的过程

①发现、确定问题

②设计方案

③评价和选择方案

④实施和审查方案三、决策的影响因素

1、外部环境：经济环境、技术环境、社会环境、自然环境、人口与文化教育环境

2、价值因素：价值观念、价值系统四、决策的目标决策的合理性

1．合理性的含义：客观上、主观上、认识上、对组织的、对个人的、“最优的”、“满意的”、“合理的”

2．合理性的判断方式：事实判断与价值判断

3．判断的先决条件

4．评价合理性的方法目标的生成:1、个人目标与组织目标

2、单一目标与多目标

3、目标的递阶结构

4、目标的属性

五、设计与选择方案的方法

1．经验法

2．实验与模拟法

3．研究、分析法六、决策方法头脑风暴法；特尔菲法；教育交流法；集体磋商法；边际分析法；加权评分法；成本效益分析法；确定性决策和非确定性决策方法。七、决策科学的发展（一）现代决策活动的特点（二）群体决策1．特点：有效性、开放性、合理性2．协调行为3．决策效果的影响因素（三）行为决策的主要结论人的理性是有限的人的判断是易错的问题的发现受知觉、动机等心理因素的影响和支配规范决策理论（“经济人”理论）应根据描述性决策理论（“社会人”理论）加以修正决策是一种文化现象（四）现代决策的智能化：电子数据处理EDP→

管理信息系统MIS→

决策支持系统DSS

第二章

计划一、计划的概念

为了把决策付诸实施而预先进行的行动安排。是决策实施的安排，即“6W”。二、计划的表现形式

1．目的或宗旨：组织活动的意义、使命。

2．目标：目的及宗旨的具体化，是活动的终点及结果。

3．战略或策略：为实现目标选择的发展方向、行动方针、资源等的总纲。

4．政策：为组织活动建立的行动指南，是决策思想的一般说明或理解。

5.战术：行动计划。策略通过行动计划实施，一定需要有效的战术的支持。

6．程序：处理问题的例行方法与步骤。

7．规则：最简单的计划，在某些场合下，允许或不允许采取某特定行动的规定。

8．规划：为实施既定方针所必需的目标、政策等而制定的综合计划。

9．预算：用数字表示预期结果的一种报告书。也称“数字化”的计划。三、计划的层次：

战略层、管理层、业务（操作）层计划种类 对应的决策层次目的或宗旨 目标战略层的战略决策战略或策略 政策政策层的管理决策战术 程序操作层的业务决策规则 规划战略决策、管理决策预算 业务决策

ManagementbyObjections：让主管人员与员工亲自参加目标制定，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。

例：目标管理（MBO）社会经济的宗旨任务企业总目标分公司目标更多的具体目标部门和单位目标个人目标：业绩或人力资源开发目标

自下而上的方法自上而下的方法目标的层次体系组织的层次体系董事会最高层主管人员中层主管人员基层主管人员关于战略或策略制定的原则以社会需要为出发点把握进机扬长避短出奇制胜集中资源量力而行例：SWOT矩阵－道斯矩阵根据SWOT确定竞争战略

内部优点（S）内部弱点（W）外部良机SO：增长型策略WO：扭转型策略

（O）

极大－极大极大－极小可能将来最成功的为利用机会，策略,运用组织的优采取克服弱点的点，去利用机会开发策略

ST:多种经营型策略WT：防御型策略外界恶兆

极大－极小极小－极小（T）使用优点去克服紧缩开支，或避免恶兆 清理或合资企业

四、计划方法运筹学；经济计量模型；投入产出分析；系统动力学；预测学；滚动计划法；网络分析技术；等等课堂讨论：你的老板要提升你的职位，但要让你到一个你的家人不喜欢的地方。请提出必要的假设，然后说明你将做出什么决策及怎样做？案例讨论：麦当劳餐厅的策略1、麦当劳面临什么良机和恶兆？如何克服？本来又有什么方案可选？2、在麦当劳进入欧洲市场前，没有多少人相信快餐能在欧洲成功。为什么你认为它是成功的？它推行了什么？策略这些策略不同于它在亚洲的策略。怎样不同？3、麦当劳餐厅的基本哲理是什么？它如何实施这种哲理和适应不同环境？第三篇组织

第一章组织结构第一节组织理论一、组织的定义及相关概念1．组织：按照一定目的和秩序而形成的具有权责结构的社会群体。现代组织学研究的内容动态的组织行为学静态的组织结构学研究组织原则、组织形式、组织效应等研究组织对职工心理状态及人际关系的影响，追求群体内个人尽情舒畅、彼此和睦融洽2．相关概念：职权：赋予某职位的权力。职责：某职位应完成某任务的责任。负责：反映上、下级的关系。

1、形成新的生产力与竞争力

2、形成群体文化

3、直接满足组织成员的各种需要二、组织的作用三、企业组织的基本要求功能要求效率要求最终要求适应性要求稳定性要求时间特性要求激励性要求协调性要求基础性要求表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。

是组织设计的结果，执行管理和经营任务的体制。四、组织结构的概念企业组织结构示意图所有者机构高层管理机构研究开发部门生产部门销售部门服务部门行政部门中层主管基层主管作业人员横向协作关系产权关系领导关系指挥关系机构：实体问题关系：制的问题第二节组织结构设计一、组织结构设计的任务、依据和原则1．任务

提供组织结构系统图和编制职务说明书2．步骤

职务设计与分析；部门划分；结构的形成3．原则：（1）因事设职与因人设职结合（2）权责对等（3）命令统一二、组织结构的类型直线型组织结构职能型组织结构直线职能（参谋）型组织结构直线职能参谋型组织结构1、直线型：各职务按垂直系统直线排列，上级对下级直接管理。适用于产品单一的小型组织和现场管理2、职能型：除直线主管外还设职能机构，．可根据业务范围向下级下达命令和指示。实际中采用较少。3、直线职能（参谋）型：综合了上述两种，设两套系统，指挥系统（直线式）与管理职能系统（参谋式）。适用于规模不太大，产品品种不太多、工艺较稳定、市场信息易掌握的企业。4、直线职能参谋型：直线主管予以一些职能部门一定的权力。适用于企业规模较大、产品种类多的企业。5、事业部制：按产品或地区划分为许多事业部或分公司，各分公司独立核算、自负盈亏；集中决策，分散经营。

适用于规模较大、产品种类多、产品间工艺差别大、技术较复杂和市场广阔又多变的企业。事业部制组织结构公司领导职能部门1职能部门2事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门职能部门生产单位生产单位生产单位……

……

……6、区域制组织结构：

产品或服务所需的全部活动都基于地理位置而集中在一起。

适用于既要保持自然分散特性又要自主经营的企业。区域制组织结构总经理东部地区西部地区中部地区公司参谋部门：人力资源、公共关系计划、法律、研究开发地区参谋部门市场经营生产财务7、矩阵制组织结构

纵向是职能系统，横向是产品或区域的项目系统，项目系统无固定工作人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原部门。

适用于创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。总经理职能部门1职能部门2职能部门3项目小组A项目小组B项目小组C矩阵制组织结构8、模拟分权制：介于直线职能型和事业部制之间的组织，组织框架类似直线职能制，但直线部门又有较大的自主权。9、顾客型组织结构：基于所服务的顾客类型的划分而建立起来的。10、项目管理组织结构：针对特定期限内完成的一次性任务而建立的。分为个人负责型、参谋型、组合型和总体型四种模式。11、多维立体型部门化：职能、产品、区域三个系列部门化的三维矩阵结构。第三节组织结构的设计

与运行中应注意的几个问题一、组织结构中的管理幅度与管理层次管理幅度管理层次影响管理幅度的因素工作能力；工作内容和性质；工作条件；工作环境（一）权力：处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的一种影响力，或简称为管理者影响别人的能力。包括专长权、个人影响力和制度权。二、集权与分权（二）集权与分权1．集权：决策权在较高管理层次的一定程度的集中。2.分权：—决策权在较低管理层次的一定程度的分散。3．分权的实现:

权力分配（制度分权）与授权

授权：是一个上级主管授予下属一定权力的过程。三、直线与参谋区别与联系：直线人员拥有指挥和命令的权力；参谋作为直线的助手来进行工作。主要矛盾正确发挥参谋的作用1、委员会是指从事执行某些方面管理职能的一组人。

（是集体管理与个人管理的关系的体现）2、委员会的主要作用3、委员会的局限性4、提高委员会的工作效率四、委员会五、正式组织与非正式组织1、正式组织：有明确权责划分、有正式组织结构的社会单位。2、非正式组织：由于人们互相联系而自发形成的个人和社会关系的网络。3、非正式组织的作用

（1）负面作用（2）正面作用4．利用和积极发挥非正式组织的作用学生课堂1、试讲授：（一）人员配备的内容，包括选聘、使用、考评、培训、留人等五个方面的五个题目。（二）组织行为学的主要内容介绍，一个题目。

限每人一题目，每人15不超过15分钟。在第六周进行。个人向老师报名。2、当一回企业的人力资源部经理HRM：设计一份公司的招聘广告，于第七周公布；在第八周当一次主考官。限每人应聘时间不得超过15分钟。3、试参加一次模拟应聘：认真准备欲应聘内容，充分体现个人特长。第2、3项内容第七周进行。分别以小组为单位，每组出一名HRM和一名参加其他组的广告应聘者，由小组长进行协调。作业：1、考察一个公司或组织的组织结构，分析其存在问题并提出合理化建议。2、分析至少三种以上的组织结构类型，谈谈你认为各种类型中都适合采取哪些管理手段或管理策略？3、谈谈你对目前国内企业（或某一个企业）的人员配备管理工作的看法。任选一题，第八、九周交

第四篇

领导

管理者（各级领导人）是任何企业最基本、最珍贵的资产。

第一章领导理论

第一节领导概述一、领导与领导者领导：运用各种影响力，指挥或带领、引导或鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导者：在组织中发挥领导作用的人。（具有一名以上下属的各级主管）二、领导的作用：指挥、协调、激励1、在组织决策方面起指向和决断作用2、在组织体系中起纽带及核心作用3、在组织行为方面发挥激励和协调作用三、领导的构成要素及领导效能1、领导的构成要素权力；（制度权、个人影响权、专长权）对人要有基本的理解；杰出的鼓舞能力；领导者作风及其所营造的组织气氛。2、领导效能的支柱领导效能健全组织制度权力员工的沟通决策质量领导者素质威信第二节领导方式及其理论一、领导方式的基本类型：

专权型、民主型、放任型

二、领导者素质及素质结构（一）基本素质：品德、知识、能力、体质、群体素质结构（二）领导素质结构1、技巧结构观念技巧、人文结构、技术技巧

高层管理、中层管理、基层管理2、能力结构技术能力、商业能力、财务能力、安全能力、会计能力、管理能力

工人、工长、车间主任、分厂长、部门领导、经理、总经理三、领导方式理论（一）利克特的4种管理方式Ⅰ、专制—命令式Ⅱ、温和—命令式Ⅲ、协商式Ⅳ、群体参与式*

（二）阿吉里斯的不成熟—成熟连续流

从不成熟的

被动、依赖、方法少、兴趣淡、目光短浅、地位从属、少自知之明

到成熟的

能动、独立、方法多、兴趣浓厚、目光长远、地位显要、有自知之明且能自控领导的任务是帮助员工从不成熟走向成熟（三）连续统一体理论Ⅰ领导作出并宣布决策Ⅱ领导销售决策Ⅲ提出计划并让提出问题Ⅳ提暂定计划Ⅴ提问题征求建议、作出决策Ⅵ决定界限，团体决策Ⅶ允许下属在一定界限内行使职权

ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦ

以上级为中心以下属为中心强弱弱强

领导权力应用

下属自由领域（四）管理方格理论1.1贫乏型管理1.9乡村俱乐部式9.1专制的任务管理9.9团队主管5.5适中但不卓越1、领导方式权变理论

S=f(L,F,E)领导方式=f(领导者特征,追随者特征,环境)领导者特征：领导类型追随者特征：下属的成熟程度环境：领导职位、任务性质、上下级关系

（五）权变理论（情境理论）2、权变理论：经营管理无定式，一定要因地、因时、因人而宜。3、权变的依据4、权变的外部环境技术革命、经济动荡、市场变化；经济体制改革；跨文化管理；价值观的变化。5、权变的内容思想观念与技能；管理体制（领导体制、职能机构、决策与控制体制、人事制度）；领导方式：领导作风倾向（4种管理方式）领导行为偏好（管理方格图）；竞争策略（策略多、运用活、调整快）。6、权变的原则居安思危；未雨绸缪；信息先行；勇于变革；选好改革策略；万变不离其宗。

第二章激励第一节

激励的内涵一、激励定义

管理者激发下属的某种动机和需要，使他们产生积极性，并通过行为达到一定目标的过程。〖激励：动机对人的行动起到的激发、推动、加强作用，称之为激励。〗二、积极性的表现方式：1、干劲：是否愿意从事某种工作。2、责任心：对待工作尽心的程度3、主动性：职工与监督、分工有关的表现。4、创造性：与改进工作有关的表现

积极性的一般发展规律是：

参与→负责→主动、创新

领导者要通过了解内因、创造外因来达到目的。了解内因：激励因素的分析与研究创造外因：采用激励手段及建立激励机制三、内因与外因

第二节激励理论一、企业要建立科学合理的激励机制

1、激励机制：是指企业按照积极性的运动规律对职工施加一定的激励影响，促使其积极性形成并按预定方向发展的一套运行制度和管理方法。2、建立激励机制的现实意义人的最低生存条件已基本保证，对企业的期望提高了；智力劳动的比重、程度提高，传统的监督和刺激方法的效能降低；人的素质提高，对个人发展的要求提高，在实际工作中很难满足。社会交流与沟通的增加使得影响积极性的因素更加复杂、繁多。对社会地位的评价标准随着个人价值观的变化而变化，对企业的要求多样化。二、激励理论

（一）积极性的本源：需要

1．马斯洛的需要层次理论：

生理、安全、社交、尊重、自我实现2．赫次伯格的保健（不满）因素与

激励（满意）因素理论（二）积极性的导向器和调节器：认识1、期望理论需要→要求→满足

激励力=某一行动结果的效价×

期望值

（只对未满足的需求）2、波特和劳勒的激励模式个人的努力及其程度：取决于奖励价值、个人察觉出来的努力和受到奖励的概率个人达到的绩效：取决于努力程度、个人能力大小及对任务的了解、理解程度的深浅个人所应得的奖励：应当以实际达到的工作绩效为标准，剔除主观评估因素个人对奖励满意与否及程度：取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉个人满意与否及程度：会反馈到下一个任务的努力过程中。

3、公平理论

1．个人所得报酬Qp另一个人所得报酬Qx------------------=------------------

个人的投入Ip另一个人的投入Ix2．个人现在所得报酬Qpp自己以前所得报酬Qpl

--------------------=------------------

个人目前的投入Ipp自己以前的投入Ipl

4、强化理论正强化：

奖励某些行为，使之进一步加强负强化：

惩罚某些行为直至减弱或消失5、激励需要理论人有三种基本的激励需要：

权力需要；社交需要；成就需要三、激励机制建立：积极性良性循环图15234组织、引导考核、奖惩考察分析教育、培训目标管理实际干得如何、干得好坏后果的不同？怎样才能干好？干劲往何处使？干到什么程度？积极性如何？为什么？为什么要好好干？干到什么程度？管理四、激励手段

1、工作激励

2、成果激励

3、培训教育激励特殊的激励

1．金钱

2．参与

3．工作生活的质量

4．工作丰富化二、成功的激励过程

1．确定目标

2．确定需要的组织资源

3．洞悉下属的需要

4．确定有效激励因素

5．使目标与个人需求达到平衡1．你如何看待“金钱”这个特殊的激励物?2．你认为公平理论和强化理论是否科学或正确？请举例说明。它提出的问题你有何解决方法或理论？

课堂讨论第三章沟通一、沟通性质及其作用1．沟通：可理解的信息或思想在两个或两个以上的人群中传递或交换的过程。2．作用：

让成员认清形势；让决策更加合理；稳定员工思想情绪。3．过程：

发送者→编码→媒体传递→接受→译码→作出反应→反馈→发送者4．类别：按功能：工具式和感情式；按方法：书面和口头；按方向：上行、下行、平行与外行；按组织系统：正式沟通与非正式沟通；按是否有反馈行为：单向与双向。二、正式沟通与非正式沟通1．正式沟通：组织系统内，依据组织规定的原则进行的信息传递与交流。（1）特点：

沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，保持权威性；刻板，速度慢，也有扭曲失真的可能。（2）主要形式有：2．非正式沟通：

正式系统外的沟通（1）特点：

速度快、形式不拘、效率高、可满足职工需要；难于控制、信息易失真、导致小集团、影响组织凝聚力和人心稳定。（2）类型：（3）对非正式沟通的管理充分利用非正式沟通；加强对信息的辨别能力；正确对待不利于正式组织的信息（真实的和不真实的）三、沟通的原则：1．准确性原则2．完整性原则3．及时性原则4．非正式沟通策略性应用原则四、沟通的障碍及其克服（一）有效沟通的障碍：个人因素人际因素结构因素技术因素（二）如何克服信息沟通检查；改进沟通准则；善于“聆听”；改进沟通；采用先进手段加速有效沟通案例讨论：沃里克公司的“第二个春天”1、在日本人踏入弗里斯市电视机厂所面临的两个问题中，你认为哪一个是主要矛盾？为什么？2、试分析一下：日本人管理这个厂的指导原则是什么？3、假如你来主管这个濒临倒闭的公司，你将从哪几个方面着手？第五篇控制

第一章控制工作概述控制:是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。第一节控制程序与控制类型一、控制的基本程序1．确定标准2．对照标准衡量实际工作3．采取纠正措施二、选择关键控制点和标准关键控制点：最反映组织目标的标准、对组织明显有利/有害的因素、组织活动中的限制因素等。标准的种类三、控制工作的类型（一）按作用环节不同来分1．现场控制2．前馈控制：

基于预测的前馈控制和顺馈控制3．反馈控制：

端部反馈和局部反馈（二）按改进工作的方式不同来分1．直接控制：着眼于工作中出现的偏差，追究责任，要求改进2．间接控制：着眼于培养、提高管理人员素质，防止由于管理不当所造成的不良后果。优点方法之一：评价个别主管人员方法之二：按主管人员的职务来评价方法之三：管理审计结论：培养卓越的主管人员（三）全面控制与局部控制：·全面控制：根据组织总目标来衡量其整个业绩的控制方法。全面控制的财务控制方法：1．预算汇总表2．损益控制3．投资报酬率第二节有效控制的原理与要求一、原理：1．反映计划要求2．组织适宜性3．控制关键点4．控制趋势5．例外原理6．直接控制二、要求1．控制系统应切合管理人员的个别情况2．控制工作应确立客观标准3．控制工作应具有灵活性4．控制工作应讲究经济效益5．控制工作要具有全局观点6．控制工作应有纠正措施7．控制工作应面向未来第二章控制方法、技术第一节预算控制一、预算的性质是一种计划、一种预测、一种控制手段二、预算的种类：1．经营预算2．投资预算3．财务预算·传统预算的危险三、几种非传统预算方法1．零基预算法：步骤（1）明确目标及其种类与主次（2）所有活动清零并提交计划报告和可行性分析等（3）重新编排活动次序（4）编制预算（按次序分配）优点及缺点2．可变预算：成本随销售量的变化而变化，主要控制固定成本费用3．项目预算（项目的计划和预算系统PPBS）计划、规划与预算安排在同一系统中，以保持管理的一致性，寻求最有效地调配资源