管理学(马工程版)课后思考与练习解答(课后习题答案)

《管理学(马工程版)》思考与练习解答绪论ADDINCNKISM.UserStyle1．管理学的研究对象是什么？在企业管理研究的基础上抽象出的一般管理理论对其他组织的管理是否也具有指导意义？（一）管理学的研究对象是：个体活动与群体活动；一般企业与组织企业；管理学的研究体系个体活动：（1）在可以利用的不同资源中进行选择（优先利用哪些资源？以什么样的方式利用这些资源？如何才能使资源利用达到效益最大化？），解决这些问题都需要我们自己的统筹管理能力。（2）如何有效的利用时间？合理的分配时间。群体活动：群体活动的管理首先是（1）要选择群体活动的方向与内容；实质是群体可支配资源的配置方向和配置方式；目的是保证资源的利用获得最大的满足。（2）因为群体活动是有一群人完成的活动，每个人都有不同的特征，以及其工作能力不同，所以群体活动的管理不仅是研究资源的利用而且还要研究人的努力的整合，通过对人的管理使群体中不同的人在不同时空的努力转化成对群体有效的贡献。一般企业与组织企业：持续的群体活动是在一定形式的组织中进行的，或者说，群体活动的持续进行导致了组织的产生。随着社会的发展，群体活动的规模越来越大，活动内容越来越复杂，专门从事管理的人也越来越多，这些人对管理活动的思考也越来越丰富，因而促进了管理思想的系统形成，推动了管理理论的发展。因此现代管理学通常通过解剖企业经营活动来描述和抽象管理活动的一般规律。管理学的研究体系：管理学的研究体系是由管理活动的过程特点所决定的。管理活动是一个由决策、组织、领导、控制以及创新所构成的循环往复、螺旋式上升的过程。（二）对人的活动，或者说对人在活动中的行为与关系的协调是企业以及其他有组织的群体活动的基本内容，因此在企业管理研究的基础上抽象出的一般管理理论对其他组织的管理也具有指导意义。2.现代管理学是如何产生的？这对当代管理理论研究和管理实践的发展可能提供哪些启示？现代管理学的萌芽与发展——工厂制度为管理思想的繁荣提供了客观的基础，系统的管理理论随着工厂的发展而逐渐萌芽。泰勒（科学管理之父）对作业方法和时间的研究以及法约尔对一般管理的研究，显示了早期的管理学者与管理实践的密切关系。韦伯（组织理论之父）对官僚组织的抽象总结彰显了早期理论家的贡献。梅奥的霍桑实验启发了管理学家关于企业活动中人的因素的思考。20世纪40年代印欧诸多学者关于管理特质的对方位研究催生了管理的理论丛林。因此现代管理学在汲取相关其他学科理论与方法的基础上不断成长与发展。启示：人的劳动生产率不仅受到工作场所物质环境或企业的制度环境、人的工作能力以及技术水平的影响，而且与人们在劳动中的工作态度和情绪、人们的工作积极性与主动性有关，与人的诸多心理需要能否得到满足有关。因此使得人们开始把管理的注意力从生产现场的机器操作转向生产过程的人性方面，从对人的经济需要的注意转向对人的社会性的关心。在新的形势下，企业在组织内部的生产经营活动时，不仅要考虑到自身的调价限制，而且还要研究环境的特点，提升适应外部环境的能力。3.管理学学习的目的和意义?目的：不仅是为了抽象和掌握管理的一般规律，了解管理的一般理论和方法；更是为了提升我们的管理能力、指导我们的管理实践，以实现个体与社会的和谐发展。意义：（1）了解管理的一般规律，熟悉管理的一般方法，不仅可以缩短我们成为成功管理者的过程，而且可以帮助我们越过陷阱，少走弯路，缩短成功的周期，提高成功的概率。（2）帮助我们形成理性分析的能力，从而提升我们以直觉判断为基础的决策或决断的能力。（资源的有效利用需要设计、评价和比较不同的方案。为此，需要我们拥有理性思维的同时熟悉相应的量化分析方法）（3）指导我们的管理实践，提升管理水平。（只有在掌握科学理论方法的基础之上，我们才能结合不同组织的性质和使命，根据可以支配的资源种类和数量，适应组织环境的特点及其变化，选择合理的活动方向、内容和方式，从而提高资源配置的效率，充分实现组织的目标）4.试分析管理学的理论研究与管理实践能力提升的关系。用辩证唯物主义和历史唯物主义的观点分析管理理论与管理实践的关系。管理理论是管理实践发展的产物。管理实践虽然一直都有，但是只要当管理实践丰富到一定程度以及人们对管理实践的思考积累到一定深度后，才会形成管理理论。管理理论产生后继续随着管理实践规模扩大，内容复杂、市场扩张等变化而呈现出不同的特征，形成不同时期的不同管理流派。管理理论的未来发展也必然是管理实践发展的结果。管理实践的性质决定了管理理论的特征，管理实践的演化催生了管理理论的发展。但是，人们可以通过总结管理实践经验抽象出具有一般规律的管理理论，再运用该理论去指导实践，进而完善管理的活动，丰富组织活动的内容，提高管理活动的效率。如此，循环往复，不断地进行螺旋式发展提升。5．马克思主义对学习和研究管理学的指导意义是什么？用马克思主义理论指导管理学的研究和学习，要求我们运用辩证的思维去看待问题。用辩证唯物主义和历史唯物主义的观点去追踪管理思想的历史演进；用抽象管理活动的一般规律去指导管理理论的实践运用；去分析管理学的时代特征，去预测管理学的未来发展。使我们能够更加……少走弯路…… 6.为什么说“理论联系实际”是管理学学习和研究的基本方法？理论联系实际，首先需要我们把握管理学的理论体系，理解管理的基本原则、方法和工具。这些原则、方法和工具是在丰富的经验基础上抽象出来的，具有普遍指导意义。同时，我们也知道，具体的组织的实践总是千差万别的，组织的性质不同，使命不同，活动内容不同，可以借助和运用的原则、方法以及工具也不同，及时某些地方相同，具体运用也会相互有异。这就不仅要求我们在学习相关理论时了解这些理论的形成实践背景，而且要求我们通过具体的事例分析来把握理论和方法的本质。（理论：抽象的，具有普遍意义；实际：不同组织、同一组织的不同时期情况不同，具体问题具体分析）理论联系实际，用所学的管理理论与方法去观察和分析我们工作生活中所遇到的具体问题，更有效地思考和探讨我们身边的管理问题。第一章管理导论1.如何认识组织的特征、企业的特征？组织：作为动词，是管理的一种职能，甚至是管理的代名词，主要包括对劳动进行分工，然后对分工进行协调。作为名词是是一群人为了实现某个特定的共同目标而结合起来协同行动的集合体。组织的特征具体包括：（1）组织是由两个或两个以上的成员构成。（2）组织具有明确的目标。（3）组织有特殊的活动。（4）任何组织在一定程度上都是独立存在的，因此与外部社会有相对明确的界限。企业：一种特殊的社会经济组织，是指那些根据市场反映的社会需要来组织和安排某种商品的生产和交换的社会经济单位。企业的经济活动主要包括三个环节：资源筹措、资源转换以及产品销售或成果处理。资源筹措：任何产品都是在一定的资源进行加工的基础上形成的。企业需要投入的基本资源主要包括人力资源、物质资源以及财务资源。资源转换的过程就是企业产品的生产制造过程，是企业组织劳动者借助劳动资料，利用一定的生产技术作用于劳动对象，以得到符合要求的产品。成果处理是企业借助待定渠道把特定产品利用特定方式转移到需要这种产品的特定消费者手中，企业借此获得相应的销售收入，以补偿生产过程中的各种消耗，使企业的经营活动得以延续。2.简述管理工作的主要内容？管理工作的主要内容包括为组织利用资源的活动选择正确的方向（决策），然后根据活动的要求设计合理的职位系统、招募合适的人员（组织）；把招募到的人员安排到恰当的岗位后，要尽力让他们持续的表现出积极的行为(领导）；不同成员的行为不一定都符合组织的预定要求，所以要进行及时的追踪和检查（控制）；资源利用的效率，在很大程度上取决于活动方法或技术是否合理，随着人们对客观时世界认识能力的提升，活动方法需要不断改进。实际上，不仅仅活动方法，活动组织的方向，从事具体活动的人的安排，也随着活动环境与条件的变化而及时调整或创新。因此组织要通过管理，努力保证始终让正确的人用正确的方法，在正确的岗位上从事正确的工作管理，管理包括决策，组织，领导，控制以及创新等一系列工作。3.如何理解管理的本质，它对我们的管理实践活动有哪些启示？管理的本质从某种意义上说，是对组织成员在活动中的行为进行协调。组织成员的行为能够协调的前提是他们愿意接受这种协调，而且他们的行为具有一定程度的协调性。由于认知和行动能力的限制，个人在组织活动中表现出的行为，不一定完全符合组织的要求。因此，管理者首先要努力引导组织成员的行为使他们的行为与组织的目标要求相一致。同样，由于认知和行动能力的差异，不同的组织成员在不同的时空中表现出来的行为，虽然单个的分析是符合组织要求的，但从整体上来看，他们的行为以及在此基础上对组织提供的贡献可能出现不平衡。所以需要对组织成员的行为进行协调。而协调组织成员的行为是以组织成员愿意接受协调和组织成员的行为，可以协调为前提的。4.管理活动的基本原理有哪些简述其主要思想？管理活动的基本原理包括人本原理，系统原理，效益原理和适度原理。人本原理的主要思想上是 “依靠人的管理”和“为了人的管理”。依靠人的管理，一方面强调，组织被管理者参与管理，参与组织活动方向、目标以及内容的选择、实施和控制。另一方面强调，根据人的特性，对组织对人进行管理，重视管理的人性化。（组织被管理者参与决策，用执行者在具体业务活动中了解的组织各环节活动的具体情况来弥补管理者信息的不足，可以提高组织活动方向和方式选择的正确性，同时会使他们在活动过程中产生某种认同感，从而使他们更加自觉地为实现自己参与选择的组织活动而努力。）为了人的管理，是指管理的根本目的是为人服务。（管理的为人服务，不仅应包括通过管理工作来提高组织业务活动的效率，从而使组织能够更好地满足服务对象的要求，而且应包括通过管理工作，充分实现组织成员的社会价值，促进组织成员的个人发展。）我们研究的组织、组织从事的活动以及组织活动的管理都是人造、开放、动态的系统类型。系统原理的主要思想是(1）管理活动所要处理的每一个问题都是系统中的问题。（2）管理必须有层次的观点(3)管理工作必须有开发观点。（组织与环境的作用是交互的，管理者不仅要注意研究和分析环境的变化，及时调整内部的活动和内容，以适应市场环境特点及变化的要求，而且应努力通过自己的活动去改造和开发环境，引导环境朝着有利于组织的方向去发展变化。）效益原理的主要思想是尽量以较少的资源消耗去实现组织的既定目标。做正确的事是追求效益的前提，用正确的方法做正确的事，则是实现效益的保证，管理者必须注意提高自己和下属的做正确的事的能力和用正确的方法做事的能力。适度原理的主要思想是在众多矛盾和对立的存在中，寻求最佳组合，从而实现组织的最佳效率。管理者的工作效率，不仅取决于对管理的理论知识和方法的掌握程度，还取决于所掌握的知识的方法的应用能力。5.管理的基本方法与工具有哪些？它们的作用是什么？管理的基本方法：根据管理对象的不同，这些方法包括与人有关的管理方法、与物有关的管理方法、与资金有关的管理方法等。根据活动选择与组织实施的阶段不同，这些方法涉及方案的制定、方案的比较、方案的组织实施以及实施过程中的控制等。根据管理的层次，这些方法又可以分为宏观的、中观的、以及微观的管理方法。根据属性的不同，管理方法可以分为法律方法，行政方法，经济方法以及教育方法等等。抽象来看，这些方法或者以理性分析为基础，或者以直觉判断为依据。理性分析不仅是大量严格的定量方法的运用，而且是以严密的逻辑思维为基础，其主要作用是为方案的组织实施提供支持。科学的组织管理的活动过程，要求我们对组织活动的外部环境和内部环境进行充分的分析，在这个基础上制定不同的方案，对不同的方案进行比较，选择实施方案，论证所选方法的可行性和合理性。直觉判断的作用是：在组织环境的变化不总是依循既有的规律或者即便依循一定的规律，由于相关因素的错综复杂性，这种规律没有迅速的被揭示，特别是时间敏感性很强组织活动中所遇到的问题，此时以直觉判断为基础的决策就显示出它的优越性了。管理的基本工具，包括作为管理工具的权利和作为管理工具的组织文化。权力的作用是直接规范被管理者在组织中必须表现的行为，并对其进行追踪和控制，。组织文化的作用是引导组织成员在参与组织活动过程中不同时空的行为选择。（组织文化的核心是组织成员普遍认同、共同接受的价值观念，以及由这种价值观念所决定的行为准则。组织文化一旦形成对组织成员的行为影响就会是持续的、普遍的，而且是低成本的。）6.如何认识理性分析与直觉判断的关系？关系=区别（见第5题）+联系联系：类比感性认识与理性认识的辩证关系在管理方法的运用中，我们既要注重理性分析的作用，同时也不可忽视直觉判断的重要作用。理性分析以大量严格的定量方法和严密的逻辑思维为基础。直觉判断主要是管理者这个的主体的情感和意志等非理性因素，对于管理和认识活动具有激活、驱动和控制的作用，所以我们要重视理性分析也要重视直觉判断。直觉判断是理性分析的低级阶段，理性分析是管理方法的高级阶段，直觉判断和理性分析是相互依赖，相互渗透的，所以我们要促进直觉判断向理性分析的飞跃。具体来说，就是要占有丰富而真实的感性材料，用科学的思维方法对感性材料进行加工制作，做到去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里。7.当代社会发展的主要特征是什么？它对组织管理活动的影响有哪些？当代社会发展的主要特征是全球化和信息化。全球化对管理活动的影响：（1）全球化环境和全球化经营对管理的主要职能，如决策、组织、领导和控制都提出了新的挑战。企业应该在外部环境评估和内部条件分析的基础上，首先考虑如何进行国际化，经营管理者需要在战略目标的指引下，管理和组织分布在世界各地的子公司和代理机构。（2）要求管理者必须具有全球化的视角。做一名全球化管理者，首先需要理解全球化管理的环境，即一般环境（主要指国家和文化）和任务环境（主要是供应商、竞争对手、销售商、顾客和劳动力市场与工会），以及理解这些环境因素对管理的影响。其次需要理解与掌握一些与全球化管理所必须的关键能力，即国际商务知识，文化适应能力，换位思考能力和创新能力。信息化对管理活动的影响：信息化不仅催生了一个质量要求高，成本要求低，个性化，短、平、快的全球市场，而且深刻的改变了企业的运作和管理模式。实现信息技术支持下的组织管理，包括决策、组织、领导、控制和创新。并且有助于各类决策和行动，实现效率与效益的过程。第二章管理理论的历史演变1.评述（评论和叙述）泰勒科学管理的基本思想。泰勒科学管理的基本思想包括：（一）改进工作方法，并根据工作的要求挑选培训工人；（1）改进操作方法，提高功效、合理利用工时。把生产过程中每个环节的每项操作分解成许多动作，并形成标准的作业方法。（2）作业环境与作业条件的标准化。为了使工人能够在标准时间内完成标准的操作，还必须根据作业方法的要求，使工人的作业环境和作业条件标准化。（3）根据工作要求挑选和培训工人。根据不同工人的不同特长来分配工作，根据标准的作业方法来培训工人。利用标准的作业方法来集中成批培训，不仅可以保证受训者掌握的是科学的操作方法，还可以提高培训速度和效率。（二）改进分配方法，实行差别，计件工资制；实行差别计件工资制，未完成定额的按低工资率付给，完成并超过定额的按高工资率付给。（三）改进生产组织加强企业管理。（1）在企业中设置计划部门，把计划职能和执行职能分开。计划部门完成下面四个方面的任务：调查研究；根据调查研究的结果，制定有科学依据的作业，方法时间定额和工资标准；制定计划向工人发布命令和指示；把实际执行情况与确定的标准进行比较，以便进行控制。执行部门包括进行现场监督的工头和直接从事操作的工人。（2）实行职能工长制。管理人员从事专门的职能管理，可以提高管理劳动的效率（3）进行例外管理。例外管理是指企业的上级主管把一般的工作日常事务授权给下级管理人员去处理，而自己保留对例外事项或重要问题的决策与监督权。评价……2.评述法约尔的一般管理理论的主要思想。法约尔的一般管理理论的主要思想：法约尔认为，经营和管理是两个不同的概念，管理只是经营的一部分。除了管理外，经营还包括技术，商业，财务，安全以及会计等一系列职能。其中管理职能包括有计划、组织、指挥、协调、控制等。为了适应企业经营的需要，必须加强管理教育，而加强管理教育必须要尽快建立一种得到公认的管理理论，包括为普遍的经验所验证过的一套原则、规则、方法和程序。法约尔的14条管理原则，劳动分工、权利和责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、人员的报酬、集中（管理权力的集中和分散）、等级制度、秩序（物的秩序和人的秩序）、公平、人员稳定、首创精神、人员的团结。评价：……3.试评价韦伯组织理论在今天管理实践中的意义。韦伯的组织理论是指一种通过公职或职位，而不是通过世袭或个人魅力来进行管理的理想的组织制度。韦伯认为，为社会所接受的合法权利有三种类型：一、传统型权利；二、个人魅力型权利；三、法理型权力。传统型权力建立在对于习惯和古老传统的神圣不可侵犯性要求之上。个人魅力型权力建立在对某个英雄人物或某个具有神赋天授品质的人的个人崇拜基础之上的权力。法理型权力的依据是对标准规则模式的合法化的信念，或对那些按照标准规则被提升到指挥地位的人的权力的信念。韦伯认为，只有法理型权力才能成为科层组织的基础，因为这种权利具有以下特征，（1）为管理的持续性奠定了基础，因为权力是赋予职位，而不是个人的，因此权力的运用不会因领导人的更换而中断。（2）合理性。担任职务的人员是按照完成任务所需要的能力来挑选的。（3）领导人可以借助法律手段来保证权力的行驶。（4）所有权力都有明确的规定，而且是按照组织任务所必须的职能加以详细划分的。评价：（百度）韦伯行政组织理论对于当代企业管理的意义1组织中的人员应有固定和正式的职责并依法行使职权。组织是根据合法程序制定的，应有其明确目标，并靠着这一套完整的法规制度，组织与规范成员的行为，以期有效地追求与达到组织的目标。2组织的结构是一层层控制的体系。在组织内，按照地位的高低规定成员间命令与服从的关系。3人与工作的关系。成员间的关系只有对事的关系而无对人的关系。4成员的选用与保障。每一职位根据其资格限制（资历或学历），按自由契约原则，经公开考试合格予以使用，务求人尽其才。5专业分工与技术训练。对成员进行合理分工并明确每人的工作范围及权责，然后通过技术培训来提高工作效率。6成员的工资及升迁。按职位支付薪金，并建立奖惩与升迁制度，使成员安心工作，培养其事业心。

韦伯认为，凡具有上述6项特征的组织，可使组织表现出高度的理性化，其成员的工作行为也能达到预期的效果，组织目标也能顺利的达成。4.现代系统与权变管理理论的主要思想是什么？管理思维的系统（唐纳德）把企业组织及其成员的相互关系看成一种协作的社会系统。组织是一个协作系统，组织是两个或两个以上的人有意识协调活动和效率的系统。协作系统的三个基本要素：协作的意愿；共同的目标；信息的沟通。经理人员的职能是（1）建立和维持一个信息系统，（2）从不同的组织成员那里获得必要的服务，（3）规定组织的共同目标，并用各个部门的具体目标加以阐明。权变管理理论的主要观点：组织的性质不同，使命不同，活动特点不同，所处环境不同，在管理活动中选择的技术与方法也各有不同，组织管理要根据内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的、最好的技术和方法。管理技术与方法同环境因素之间存在一种函数关系，企业管理要随环境的变化而变化。5.评述西蒙决策理论的主要思想。西蒙决策理论的主要思想：西蒙认为，管理的本质就是决策。所有管理工作，都是围绕着决策的制定和组织实施来进行的。决策是组织及其活动的基础，组织是作为决策者的个人所组成的系统。决策过程，包括情报活动、设计活动、决策活动和审查活动。由于决策者在认识能力上和时间、经费以及情报来源上的限制，不可能完全具备这些前提，不可能做出完全合理或最优的决策，只能做出足够好的或令人满意的决策。组织活动的类型包括程序化决策和非程序化决策。程序化决策，建立一定的决策程序，每当出现这类工作或问题时就利用既定的程序来解决，而不需重新研究。非程序化决策，是指不重复出现，如新产品的开发、生产规模的扩大等。6.在组织理论中，组织协调机制主要有哪些形式？明茨伯格认为，组织管理的基本问题是分工和协调。组织结构的实质是，人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和。组织的协调机制：不论企业采用的具体协调方法有多少种，都可以归纳为六种基本的机制。这六种机制，可能在时间上继起，也可能在空间上并存。可以归纳为：相互调适（）、直接监督、工作程序标准化、成果标准化或产出标准化、技术（技能）以及知识标准化、规范标准化。P591、相互调试：指通过私下沟通来达成协调的目的；2、直接监督：由一个人向其他在工作上相关的人下达命令或进行指示，进而达到协调的目的；3、工作程序标准化：为相关任务下的工作人员明确制定工作程序，以达成协调的目的；4、成果标准化或产出标准化：通过规定工作的结果来对组织成员的活动进行协调或控制；5、技术（技能）以及知识标准化：让员工接受相关的训练，使之具有共同的技术或知识背景，从而达成协调的目的；6、规范标准化：把行为规范注入整个组织工作中，使所有成员根据相同的信念选择和表现其行为。7.什么是组织合法性？它对于组织结构变化的影响如何？合法性机制是新制度学派解释组织趋同现象的重要逻辑。合法性机制是指制度环境诱使或迫使组织采纳被外部认同的组织结构和行为的作用机制。合法性机制对组织的行为影响可能表现为“强意义”，也可能表现为“弱意义”，前者强调组织行为和组织形式都是制度所塑造的，组织或个人本身没有自主选择；后者则认为制度通过激励机制来诱导组织及其成员的趋同性选择。8.有人说“管理既是科学，也是艺术”，你是如何评价这个观点的？管理既是科学的，也是艺术的，管理是科学与艺术的融合。管理，可以指的是管理理论（或管理学），管理工具（手段与方法）以及管理实践。毫无疑问管理理论和管理工具是科学的，或者可以是科学的。而管理实践则明显的表现出艺术性的特征，在管理实践中管理者需要根据活动环境，活动条件以及活动对象等因素的特征及其变化艺术地应用那些科学的理论、手段和方法。实际上，管理活动的有效性在很大程度上正是取决于管理者能否艺术地运用以及在何种程度上艺术地运用那些科学的理论、手段和方法第三章决策与决策过程1.如何理解决策？决策有哪些基本特征？决策的概念：狭义的决策是一种行为，是指在几种行动方案中做出选择。如果只有一个方案就没有选择的余地，也就无所谓决策。决策要求提供可以相互替代的两个以上的方案。广义的决策是一个过程，包括在做出最后选择之前必须进行的一切活动。决策的前提：是为了解决某个问题实现一定的目标。决策的条件：有若干可行方案可供选择；对方案进行比较分析，确定每一个方案对目标的贡献程度和可能带来的潜在问题，明确每一个方案的利弊；决策的结果：即在众多的可行方案中选择一个相对满意的行动方案。（问题—方案—选择—结果）总之，决策是指为实现一定的目标，在多个备选方案中选择一个方案的分析判断过程。决策的基本特征：（1）目标性：任何决策都包含着目标的确定；（2）可行性：任何决策方案的实施都离不开资源的支撑，要充分考虑其实施条件与资源的限制；（3）动态性：从权变理论的角度看，没有一成不变的、普遍适用的、最好的管理理论和方法。一切应取决于当时的既定情况。决策也是一样；（4）整体性：整体性有两层含义：一、决策涉及组织全体成员，决策方向和具体方案实施是组织全体成员共同的责任；二、决策内容要兼顾组织各个方面，确保组织各部门和单位彼此在工作上的均衡和协调；（5）创造性：任何决策都需要不同程度的创造性思维。2.请描述决策的制定过程。决策过程通常包括识别问题、诊断原因、确定目标、制定备选方案、评价选择方案以及实施和监督六个阶段的工作。决策实际上是一个“决策-实施-再决策-再实施”的连续不断的循环过程，如此往复贯穿于管理活动的始终。识别问题：找出现状与预期结果的偏离。管理者所面对的问题是多方面的，有危机型问题、非危机型问题、机会型问题。识别问题是决策过程的开始，以后各个阶段的活动都将围绕所识别的问题展开；诊断原因：识别问题不是目的，关键还要根据各种现象诊断出问题产生的原因，这样才能考虑采取什么措施，选择哪种方案；确定目标：找到问题及其原因后，应该分析问题的各个构成要素，明确各构成要素的相互关系，并确定重点。以找到本次决策所要达到的目的及确定目标；制定备选方案：明确了解决问题要达到的目标后，决策者要找出约束条件下的多个可行方案，并对每个行动方案的的潜在结果进行预测；评价选择方案是否可行：是否能够满意解决问题？后续影响如何？实施和监督：一项科学的决策很有可能由于实施方面的问题，而无法获得预期成果，甚至导致失败。从这个意义上说，实施决策比评价、选择行动方案更重要。3.请用实例说明不同的决策类型及其异同之处。决策的分类：根据环境可控程度：可以分为确定型决策、风险型决策、不确定型决策；根据决策问题的分类：从决策所涉及的问题来看，决策可以分为程序化决策和非程序化决策的；根据决策主体的分类：根据主体的不同。决策可以分为个体决策和群体决策。实例：P754.请阐述当前影响决策的主要因素及趋势。决策是解决问题的过程。这个过程受到环境、组织历史、决策者特点以及组织文化等因素的影响。影响因素：环境：环境变化往往是导致企业进行变革决策的一个最直接的原因；组织的历史：决策通常不是在一张白纸上描绘组织的未来蓝图，而是在一定程度上对组织先前的活动进行调整；决策者的特点：决策者的个人特点，对组织未来行动方案的选择有着至关重要的影响；组织文化：人们对待组织变化或变革的态度，从根本上取决于组织文化的特点，取决于组织文化所创造的价值观念和行为准则。趋势：5．计算题（p82）第四章环境分析与理性决策1.如何理解组织与环境的关系？组织活动是在一定环境中进行的，组织活动方向的选择以及过程的展开，都要充分考虑到既定环境的特点，环境的复杂与动态特点以及人的认知与行动能力的局限性决定了组织决策的理性与正确程度会受到一定的限制，要尽可能减少这些限制，就要对组织活动的内外部环境进行充分的调查和研究。2.环境分析有哪些主要方法？如何应用？环境分析的主要方法有一般环境分析方法—PEST，具体环境分析方法—波特五力模型，内外部环境综合分析方法—SWOT分析法，针对环境变化的分析方法。一般环境分析方法—PEST：从政治与法律环境（P），经济环境（E），社会与文化环境（S）技术环境（T）四个方面来探究、认识影响组织发展的重要因素。PEST分析，通常要借助各种经济，社会以及其他相关学科已有的研究成果，但在这些成果的基础上有必要对与组织有关的问题进行进一步研究，所以需要具体问题具体分析。具体环境分析方法—波特五力模型：能够经常为企业提供机会或产生威胁的因素主要有五种，分别来自本行业中现有的其他企业、卖方（供应商）、买方（顾客）、其他行业之中的潜在进入者和替代产品。潜在进入者是指从进入障碍的角度来进行潜在竞争分析。进入障碍：行业外部的企业进入这一领域时，必须付出的而行业内企业无需再付出的一笔损失。替代产品：即识别替代威胁，短期看，一种产品的价格和性能都受到替代产品的限定；长期看，一种产品或行业的兴起，有可能导致另一种产品或行业的消失。买方和卖方议价实力：即分析买方和卖方掌控交易价格的能力。交易双方在交易过程中，总希望争取对自己有利的价格。一方获得超额收益的同时，直接导致另一方的损失。行业竞争者：即对现有竞争对手进行分析。对行业内部要分析主要竞争者的基本情况，对本企业构成的威胁的原因以及分析竞争对手的发展方向。内外部环境综合分析方法—SWOT分析法：SWOT方法把环境分析结果归纳为优势（Strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）、威胁（threats），形成环境分析矩阵。P90针对环境变化的分析方法—情境分析法：在环境分析中，一种或一组情况也可被称为一个脚本；在组织各项决策中，一个脚本就是一个决策方案。显然，方案脚本以环境脚本为基础，即先形成环境脚本，再根据环境脚本形成决策的方案脚本。情景分析法可分为定量脚本法和定性脚本法。定量脚本法—定量建模，选择和调整不同的参数，从而产生不同的脚本，借助计算机进行模拟运算，分析人员对每一个脚本的合理性和发生的概率作出评估。定性脚本法—通过人的思维判断，识别重要的环境因素，分析他们之间的关系。基于人的思考，可以关注和识别的因素的范围十分宽广。3.请用实例说明理性决策、非理性决策和行为决策。PPT（16—26）教材p91—954.决策方案生成的主要方法是什么？活动方案生成方法：5W2H法、头脑风暴法、德尔非法、强迫联系法。5W2H法：why\what\where\when\who\how\howmuch头脑风暴法：请一定数量的专家，对预测对象的未来发展趋势及状况做出判断。通过面对面的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，进行创造性思维，在较短的时间内取得较明显的成果。（专家小组规模以10～15人为宜，会议时间以40～60分钟为佳。）德尔非法：德尔菲法依靠专家背靠背地发表意见，各抒己见，管理小组对专家们的意见进行统计处理和信息反馈，经过几轮循环，使分散的意见逐步统一，最后达到较高的预测精度。该法的不足之处是时间较长，费用较高。强迫联系法：将无关的观点和目标之间建立关系是这种方法的基础。一个目标是固定的，其他的目标则可完全随机地或从名单上进行选择，参加者要找出尽可能多的方法将固定目标和随机选择的目标联系起来。联系的强迫性会导致许多新的方法产生。5.（计算题）请用决策树方法来评价和选择一个具体的决策方案。PPT（38—41）教材P100—1016.请用蒂蒙斯的机会评价框架评价一个创新或创业机会。蒂蒙斯机会评价体系的评价对象是具有创新性的机会，主要从行业和市场、经济因素、收获条件、竞争优势、管理团队、致命缺陷问题、个人标准、理想与现实的战略差异，八个方面评价创业机会的价值潜力。并围绕这八个方面形成了53项指标。PPT（42—47），教材P101—102第五章决策的实施与调整1.如何理解计划与决策的关系？决策是选择组织未来活动的方向与目标，计划则是将决策选择的内容在时间和空间上展开。即组织的不同部门在未来的不同时间需要完成哪些任务，以保证组织目标的达成。2.计划的类型有哪些？请用实例说明。（1）根据计划对企业经营范围的影响程度和影响时间的长短，计划可以分为战略计划、战术计划、作业计划。（2）根据计划跨越的时间间隔长短，计划可以分为长期计划（五年以上的计划，主要是方向性和长远性的计划）、中期计划（一年以上到五年以内的计划，根据长期计划制定。比长期计划，要详细具体）短期计划（一年以内的计划，比中期计划更加详细具体）。（3）按照所设计活动的内容，计划可以分为综合计划（涉及组织内部的许多部门和许多方面的活动，是一种总体性的计划）、专业计划（涉及组织内部某个方面或某些方面的活动）、项目计划（是组织针对某个特定课题所制定的计划）。教材P107—1083.请解析目标管理的过程。目标管理是通过一个过程来实现的。这一过程可分为三个阶段，目标的制定与展开阶段、目标实施阶段、成果评价阶段，这三个阶段形成了一个循环过程目标。目标的制定与展开阶段，包括调查研究——制定组织目标，要研究组织外部影响因素和内部影响因素。目标展开——把总目标逐级分解落实到部门、岗位、个人，编写目标管理卡。定责授权——依据目标的大小难易程度进行授权，确定奖惩标准，明确职责和奖罚条件，目标实施阶段,目标确定之后,组织的各部门要各自围绕自己的目标,因地制宜,因时制宜采取措施，以保证目标顺利实现。在这一阶段要做好以下工作，咨询指导、跟踪调查、调解平衡。成果评价阶段，这是目标管理的最后阶段。根据目标评价完成的结果，并进行奖惩。主要有以下三项，工作评价、工作实施奖惩、总结经验。4.请用实例说明预算管理在现实中的应用。管理预算是一种计划思想的体现，是预测方法的运用，是一种控制手段。管理预算的方法——零基预算法，是最广为运用的典型预算方法之一。在实行零基预算法时，预算人员需要考虑如下几个方面：（1）组织的目标是什么？预算要达到的目标又是什么？（2）开展活动的可选方案有哪些？目前执行的方案是不是最好的？（3）活动开展有无必要？预期成果是什么？（4）需要多少资金？资金从哪儿来？按目前的方案使用是否合理？零基预算法的程序包括建立预算目标体系、逐项审核预算、排定各项目与各部门的优先顺序和编制预算等。实例？5.PDCA循环的基本主张是什么？请结合管理实例来解析PDCA循环过程。PDCA循环又叫戴明环。PDCA分别代表计划（plan）、实施（do）、检查（check）和改进（action）四个基本阶段。基本主张：大环套小循环、上升式循环、综合式循环、关键是A环节。PDCA循环的特点，表现在以下几个方面。首先，大环套小环，PDCA循环构成了一个大环套小环，一环扣一环，相互制约，互为补充的有机整体。一般来说，上一循环是下一循环的依据，下一级循环是上一级循环的落实和具体化。其次，上升式循环，每个PDCA循环都不是在原地周而复始的运转，而是像爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容。这意味着质量管理经过一次循环解决了一批问题，质量水平有了新的提高。再次，综合性循环，四个阶段是相对的，他们之间不是截然分开的，最后推动PDCA循环的关键是A（改进）阶段。实例：PDCA循环的具体步骤可以分为，分析现状、发现问题；分析原因或影响因素；找出问题所在；制定措施，提出行动计划；实施行动计划；评估结果；标准化推广；尚未解决的问题转入下一循环。6.决策追踪与调整有什么现实意义？决策追踪与调整，是决策者在初始决策的基础上对已从事活动的方向、目标、方针及方案的追踪和重新调整的过程。对预期目标能否最终得以实现影响重大。现实意义：改进和提高绩效，明确本企业或本部门的任务是什么？产出是什么？找出现状与决策标准的差距，以及在管理措施和方法上的差异。修正与制定的决策新目标，改进计划方案，让大家目标一致，行动一致，避免出现消极的心理。对新的情况，新的发现进一步的分析，提出新的决策目标，以便进行下一轮的追踪，这样就可以使部门或整个组织始终保持变化和进取的态势。教材P120—121补充：决策追踪的程序？决策追踪与调整的程序，（1）明确决策追踪与调整的内容，（2）选择决策追踪与调整的方向，（3）收集资料和数据，（4）分析差距，（5）设定努力目标，（6）沟通交流，（7）改进，（8）制定具体的调整方案，（9）明确决策调整的职责（10）循环进行。第六章组织设计1．什么是组织设计？组织层级和管理幅度是什么关系？组织设计是对组织系统的整体设计。即按照组织目标在对管理活动进行横向和纵向分工的基础上，通过部门化形成组织框架并进行整合。组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划各部门的职能和权限，确定组织中职能，职权、参谋职权、直线职权的活动范围，最终编制职务说明书。组织设计包括两方面的内容，一是静态的组织结构设计，包括职能设计、部门设计、层级设计。二是动态的组织运行制度设计，包括沟通系统设计、管理规范设计、激励设计。管理层次是指组织内部纵向划分的等级数。管理幅度是指一名上级管理者或一个组织有效管理的下级人员单位或部门的数量。管理层次与管理幅度，在一定规模的组织内成反比例关系，管理层次越多，管理幅度越小；管理层次越少，管理幅度越大。（公共管理学P18）（教材）组织的分工越细，层级越多，管理幅度越大，组织的复杂性就越高。2．机械式组织与有机式组织都具有哪些特点？影响组织设计的因素有哪些？机械式组织是一种稳定的僵硬的结构形式，追求的主要目标是稳定运行中的效率。有机式组织是一种松散灵活的，具有高度适应性的结构形式。他追求的主要目标是动态适应中的创新。（教材P137-138）组织设计的影响因素：包括（1）环境,。管理活动是在一定的环境下进行的，可以分为一般环境和任务环境。环境的复杂性影响组织部门和岗位设计，环境不确定性影响组织结构。（2）战略。成功企业的组织结构是与其战略相适应的。战略发展有四个不同的阶段，分别为数量扩大阶段、地区开拓阶段、纵向联合开拓阶段、产品开发阶段。（3）技术。根据生产技术的复杂程度，将生产技术分为三类单件小批量生产技术、大批量生产技术、流程生产技术。（4）规模。大型组织和小型组织在组织结构上的区别主要表现在以下四个方面，规范程度不同，组织规章条例越多，组织规范性越高。授权程度不同，大小组织都可能高度集权，但大型组织往往通过授权的形式将决策权分散下去，复杂程度不同，层级越多，管理幅度越大，组织复杂性越高。人员结构不同，“帕金森定律”，工作总在增长以占满分配给他的时间。（5）发展阶段。组织存在生命周期，每个发展阶段具有不同特征，同时面临着不同的风险。需要调整战略，以适应发展的需要，并适时调整组织结构。3．基本的组织结构形式有哪些？简要说明各自的优缺点。直线制组织。特点：垂直领导。优点：设置简单，权责关系明确，有利于组织的有序运行。缺点：专业化水平低，缺乏横向沟通，对管理人员要求较高。职能制组织。特点：以专业职能作为划分部门的基础。在各级管理人员之下，根据业务需要设立职能机构和人员，协助其从事职能管理工作。优点：专业化程度高，减轻管理人员压力，有利于降低管理成本。缺点：缺乏协调，责任不清，不利于通才型管理人员的培养。直线职能制组织。特点：以直线结构为基础，在各层级中设置相应的职能部门。优点：统一指挥与专业化管理相结合，能够有效减轻管理者负担。缺点：协调难度加大，损害下属的自主性，降低对环境的适应能力，降低决策效率，增加管理成本。事业部组织。特点：集中决策，分散经营。优点：有利于管理者专注于战略规划与决策，有利于培养通才，提高了组织对环境的适应能力。缺点：机构重复设置，导致管理成本上升，容易滋生本位主义。矩阵制组织。特点：垂直领导系统与横向领导关系结合，任务完成后就解散。项目小组为临时组织，负责人也是临时委任。优点：机动性强，目标明确，人员结构合理，通过异质组合实现创新，沟通顺畅。缺点：稳定性差，多头指挥，权责不对等。4．什么是组织整合？组织整合包括哪些内容？组织整合是按照组织目标的要求，对组织内部的各部门、机构、人员的活动进行安排，使之成为一个有机整体的过程。包括正式组织和与非正式组织的整合，层级整合，和直线与参谋的整合。非正式组织与正式组织的整合，需要发挥非正式组织的积极作用，减少其消极影响。（1）重视非正式组织的作用——满足组织成员的需要；有利于促进组织内部沟通；有利于增加组织成员间的默契，增强凝聚力；有利于组织活动的有序开展。（2）减少非正式组织的消极影响——通过提高组织成员在决策中的参与性，避免目标冲突；加强沟通与信息分享，避免小道消息蔓延；关心成员的工作、生活状况；对非正式组织进行正确引导；鼓励各级管理者参加非正式组织的活动，树立权威；营造有利于整合的组织文化和氛围。层级整合是指组织在纵向设计中需要确定的管理幅度、层级数量以及体现了不同集权程度的各层级之间的权责关系。层级整合包括管理幅度设计，有效集权与分权和组织设计中的授权问题。直线与参谋的整合。组织中存在两类管理人员，直线管理人员和参谋人员。直线管理人员，是指位于组织纵向层级中特定职位的管理者，拥有直线职权。参谋人员是指从专业的角度为特定层级的管理者提供咨询建议的管理者。二者关系，如果处理得当，参谋人员能够为组织的决策提供必要的支持和服务。如果处理不当，有可能引起冲突，降低决策效率，危及组织健康。直线与参谋的整合方法——（1）慎重对待参谋的设置（提高直线管理者的综合能力；适当控制参谋的规模；重视参谋对工作的适应性；重视参谋的来源，参谋可能来自组织内部也可能来自组织外部。）；（2）明确职责关系（明确各自的职责关系，完善直线管理者与参谋的沟通机制。）；（3）授予参谋必要的职能职权（为了有利于参谋发挥作用，克服直线管理者非理性因素的影响，组织可以在必要时授予参谋部分职能权利）。5．结合中国企业管理实际，说明组织整合的方式和途径。第七章人员配备1.人员配备的任务是什么？人员配备的任务包括为组织岗位物色合适的人选；促进组织结构功能的有效发挥；充分发挥和挖掘组织内的人力资源；促进人的全面和自由的发展。2.试分析员工选聘的主要来源。员工选聘的主要来源有：组织内部人员和组织外部人员。组织外部人员的具体来源（1）内部人员介绍推荐；（2）上门求职者；（3）劳务中介机构；（4）教育机构。3.试分析人员考评的要素。考评要素就是从哪些方面去考核和评价一个人，确定考核要素之后再完善人事考评指标系统。基本考评要素包括职业品德、工作态度、工作能力、工作业绩。区分不同类型的考评对象去确定考核要素。对于不同岗位的组织成员，由于工作性质和工作内容的不同，所以考核要素的设定也应该分门别类，只有这样考核才具有针对性。4.人员培训有哪些方法？人员培训的方法：（1）讲授法。运用方便，便于培训者控制整个过程，但单向信息传递反馈效果差，常被用于一些理念，新知识的培训。（2）视听技术法。运用视觉和听觉的感觉感知方式，直观鲜明，但学员的反馈与实践较差，且制作和购买的成本高那容易过时。（3）讨论法。按照费用与操作的复杂程度，又可分为研讨会与一般小组讨论两种方式。（4）案例研讨法。通过向培训对象提供相关的背景资料，让其寻找合适的解决方法。使用费用低，反馈效果好，可以训练学员分析解决问题的能力。多用于知识类的培训，但需要的时间较长，与问题相关的资料有可能不甚明了，影响分析的结果。（5）角色扮演扮演法。让受训者在培训教师设计的工作情境中扮演某个角色。其他成员与培训教师在学员表演后，做出适当的点评。信息传递多样化，反馈效果好，实践性强，费用低多，用于人际关系能力的训练。（6）互动小组法。让学员通过培训活动中的亲身体验，增强处理人际关系的能力。（7）师徒传承法。由一个在年龄或经验上较资深的人员，支持一位资历较浅者进行个人发展或生涯发展的方式。（8）网络培训法。网络培训法是利用计算机网络信息和技术进行培训的一种方式。第八章组织文化1.什么是组织文化？组织文化具有哪些特征？组织文化指的是一个组织在长期实践活动中形成的具有本组织特征的文化现象，是组织中的全体成员共同接受和共同遵循的价值观念和行为准则（还包括思维方式、心理预期、团队归属感以及工作作风等群体意识）组织文化的特征：组织文化是组织经过长期实践逐渐孕育和积累而形成的，不同组织的产生和发展都有其自身的特殊环境，因此各自具有其特定的共享价值观、共同的精神取向和群体意识，由此可见组织文化首先具有独特性、长期性和可塑性。除此之外，还具有精神性、系统性、相对稳定性、和融合性。精神性：从本质上讲，组织文化是一种抽象的意识范畴，是存在于组织内部的一种群体意识现象，意念性行为取向和精神观念。系统性：任何组织文化都是由共享价值观、团队精神、行为规范等一系列相互依存，相互联系的要素构成的一个系统。相对稳定性：组织文化一旦形成就具有较强的稳定性。他不会因组织领导人的变更、发展战略的转移、组织结构的变化以及产品与服务的调整而随时改变或频繁调整。当然组织文化的稳定性也是相对的，也就是说，组织文化并不是一成不变的。从长期来看，组织文化也会随着时代的发展、社会的进步、环境的变迁、以及组织历史的积累和组织变革而相应的进步和发展。与时俱进的健康的组织文化有助于组织更好地适应外部环境。实际上，也就是组织积极适应外部环境变化，转变和提升组织成员价值观的过程。融合性：任何组织都处于一定的社会环境中，文化的形成必然受到所在国家民族文化传统和价值体系的影响。2.怎样把握组织文化的本质？可以从以下几个方面入手更好的把握组织文化的本质：（1）鉴别组织的价值观行为，哲学使命和宗旨。一个组织与利益相关者之间关系的行为方式，常常受到该组织一系列宏观方针和思想原则的指导。（2）理解组织的边界。理解一个组织对从事在意的事物范围的限定，能够帮助一名新成员了解什么对该组织是有价值的，以及组织对其成员抱有怎样的期望。（3）理解组织的权利结构。理解组织中权力的获得、维持和丧失规则，也能帮助人们发现该组织对什么为恰当、什么为错误的潜在共识。（3）理解组织中的工作惯例与规范。组织的价值观和规范隐藏在工作团队中。并通过对错误行为的处罚等形式在组织成员中代代相传，使之了解组织中是什么。（5）考察组织的奖惩机制。这一评估可以通过观察组织在庆祝或奖励那些核心价值和新突破等关键事件时所采取的方式来进行。3.组织文化有哪些类型？PPT（5-9），教材P180-1824.组织文化是由哪些层次构成的？组织文化由物质层（表层文化），制度层（中层文化）和精神层（核心文化）三个基本层次构成。物质层的组织文化：是组织文化的表层部分，他是一种以物质形态存在的可见的组织文化构成单位，既涵盖组织的整个物质和精神的活动过程的外在表现形式，也包括组织实体性的文化设备和设施的制度。制度层的组织文化：主要是指组织文化中对组织及其成员的行为产生规范性、约束性影响的部分。精神层组织文化：是组织在长期历史发展中形成的组织成员群体心理定式和价值取向，是组织的灵魂。5.组织文化的形成主要受哪些因素的影响？组织文化主要受外部因素和内部因素的影响。外部因素包括民族文化、制度文化、外来文化。内部因素包括领导者素质、组织成员的素质、组织发展的不同阶段。6.组织文化具有哪些功能？导向功能：以一种适应性文化引导着组织整体和每一个组织成员的价值取向及行为取向，使之符合组织所确定的目标。凝聚功能：组织文化能够以各种微妙的方式沟通组织成员的思想感情，融合人们的理想、信念和情操，培养和激发其群体意识。激励功能：通过组织文化的塑造和内在引导，每个组织成员能够从内心深处产生为组织宁愿付出一切的奉献精神，从而最大限度地激发工作的积极性、主动性和创造性。约束功能：潜在于组织中的文化氛围、群体行为准则和道德规范等，形成一种软约束，对每一个组织成员的思想、心理和行为都具有很强的约束和规范作用。辐射功能：组织文化一旦形成较固定的模式，不仅会在组织内发挥作用，对本组织成员产生影响，而且会通过各种渠道向社会辐射，对社会产生影响。调适功能：组织文化可以帮助新加入组织的成员尽快适应组织，使自己的个人价值观更好地与组织需要相匹配。7.怎样塑造组织文化？组织文化塑造：是指组织有意识地发扬其积极、优良的文化，摒弃其消极、劣性的文化的过程。有效的管理者可以从以下几个方面塑造组织文化:（1）选择价值观：组织价值观要体现组织的宗旨和发展战略与方向；组织价值观要与组织文化各个要素之间相互协调；组织价值观要得到组织成员和社会的认可与接受（2）强化认同：在选择并确立了组织价值观和组织文化模式后，应采取有效的方式进行强化，具体作法包括广泛宣传、培养和树立典范、加强培训和教育。（3）提炼定格：成熟的组织价值观和组织文化模式的形成不是一蹴而就的，必须经过精心分析（详细分析和比较组织成员对组织文化实际认同的结果与原来所做的方案之间的差距；找出可吸收的有关专家和组织成员的合理意见与建议），全面归纳（摒弃那些落后的、不为组织成员所认可的组织文化内容和形式，而对那些进步的、卓有成效的、组织成员普遍接受的则予以保留）和精炼定格（对经过科学论证和实践检验的组织精神、组织价值观、组织伦理与行为，予以条理化、完善化和格式化，并从理论上和文字上进行加工处理，用精炼的语言表述出来）。（4）巩固完善：包括建立规章制度，（原因：要使每一位成员从一开始就自觉地、主动地按照组织文化和组织精神的标准去行动比较困难。），领导者率先垂范（原因：领导者自身的模范行为具有一种感召力和导向性，对广大组织成员会产生强大的示范效应。领导者必须与组织发展方向保持言行一致，不仅活跃在组织中，而且要经常谈及组织的愿景，并日复一日地去践行）。第九章领导的一般理论1.你是如何理解“领导”这一管理术语的？为什么？马克思主义理论强调对社会的领导绝不是对人民的统治和剥削，而是为人民服务。领导有两个含义，一个是名词，指的是领导者，他们是从事领导活动的人。另一个是动词，即领导，指的是领导行为和过程。领导是一个在特定情境中，通过影响个体或群体的行为来努力实现目标的过程。2.简述领导和管理的异同。教材P195-1963.简述领导者权力体系的来源及构成。职位权利（包括奖赏权利、强制权利、法定权利）个人权利（包括参照权利、专家权利）职位权力：与领导者的职位相关的，其在组织中的职位赋予了他们奖赏、惩罚和指挥下属的权力。个人权力：与职位无关，而与领导者个人的魅力或专业知识有关。奖赏权利：奖赏的力量，随着下属认为领导可以给予奖励或去除负面影响而增强。强制权利：这是一种惩罚的权利。假如下属工作无法达到要求，将会被领导处罚。法定权利：特定职位和角色被法定的、公认的正式权利。文化价值观、接受社会结构和合法化的任命是法定权力的三种基础。参照权力：来源于领导者个人的特征，包括行为方式、魅力、经历、背景等。专家权力：产生于领导者个人的专业知识或技能。4.什么是领导者和被领导者？在组织中，是否上级就是领导者，下级就是被领导者？为什么？领导者是领导行为的主体，也是权威和影响力产生的主要来源，对领导者研究主要集中于领导者的个人特征和行为特征。被领导者是领导行为的客体。他们也会对领导行为的效果产生影响，因为权威真正的确立在于被领导者的接受程度，因此被领导者的特征决定了实施何种领导行为最为有效。领导行为还应随着组织情境的变化而调整，既包括任务结构、职位、权力、工作特征等组织的内部环境，也包括组织文化等组织外部环境。第十章激励1.激励有哪些特征？试作简单说明。激励是组织诱发个体产生满足某种需要的动机进而促使个体行为与组织目标趋同的管理过程。激励的特征：2.当下主要的激励理论有哪些？激励理论通常可分为行为基础理论、过程激励理论和行为强化理论。行为基础理论着重研究人的需要，回答了“以什么为基础，什么才能激发人的积极性”的问题。主要包括需要层次理论、双因素理论和成就需要理论。过程激励理论着重研究行为的发生机制，回答了“如何有需要引起动机，由动机推动行为，并由行为导向目标”的问题，主要包括公平理论、期望理论和目标设置理论。行为强化理论则着重研究对行为的修正和固化，回答了“怎样使积极行为得到巩固，使消极行为，以转化”的问题，代表理论为强化理论。3.不同激励方式在管理实践中有哪些优缺点？PPT（30-35）4.如何提高激励在管理实践中的作用？试举例说明。综合运用多种激励方法，具体问题具体分析，结合组织的特点、员工的需求以及不同的环境等，灵活地运用各种激励方法。第十一章沟通1.怎么理解沟通及其功能？试结合生活实例对沟通过程进行分析说明。沟通是信息的传递与理解的过程，是在两人或更多人之间进行的在事实、思想、意见和情感等方面的交流。有效的沟通不仅包括信息的传递，还包括信息的被理解。沟通的功能：（1）有效沟通，以降低管理的模糊性，提高管理的效能，为科学决策提供依据。（2）沟通是组织的凝聚剂和润滑剂，它可以改善组织内的工作关系，充分调动下属的积极性。（3）沟通是组织与外部环境之间建立联系的桥梁，通过沟通组织能够与外部环境建立联系，降低交易成本，提高组织的竞争能力。2.怎样理解沟通在管理工作中的作用？思考不同的沟通方式适用于何种工作情境。首先，有效沟通可以降低管理的模糊性，提高管理的效能。组织内外存在大量模糊的不确定信息沟通，可以澄清事实，交流思想，倾诉情感，从而降低信息的模糊性，为科学决策提供依据。其次，沟通是组织的凝聚和润滑剂，它可以改善组织内的工作关系，充分调动下属的积极性。管理者通过沟通可以了解员工的需求，满足员工的需要，可以让员工更了解组织，增进对组织目标的认同，从而建立起相互信任的融洽的工作关系。最后，沟通是组织与外部环境之间建立联系的桥梁，通过沟通组织能够与外部环境建立联系，降低交易成本，提高组织的竞争能力。沟通的类型有：言语沟通（口头沟通、书面沟通）非言语沟通正式沟通（上行沟通、下行沟通、平级沟通）正式沟通网络（链式、轮式、Y式、环式、全通道式）非正式沟通网络（集束式、随机式、流言式、单线式）链式沟通网络：常用于任务有先后顺序，并且相互依赖的群体中，比如流水线。轮式：不适合完成复杂的任务，但如果任务简单，而且成员都愿意接受领导者的权威，那么它的效果是积极的。全委员会方式就是全通道式沟通网络的应用实例。3.沟通中的障碍有哪些？噪声是如何影响沟通效率的？影响沟通过程的障碍有，人际障碍、组织障碍和文化障碍。人际障碍可能来源于信息发送者也可能来源于信息接受者，通常是由个体认知、能力、性格等方面的差异所造成的。人际障碍主要表现为以下几种：表达能力、知识和经验差异、个性和关系、情绪、选择性知觉、信息过滤、信息过载。组织障碍的根源存在于组织的等级结构中，组织障碍主要表现为以下几种：组织结构不合理、组织氛围不和谐。文化障碍，信息发送者和信息接受者之间的文化相似性有助于成功地沟通，文化的差异会铸造人际沟通的障碍。噪声是指沟通过程中对信息传递和理解产生干扰的一切因素。噪声存在于沟通过程的各个环节，如难以辨认的字迹、沟通双方有较难听懂的语言、固有的成见、身体的不适，对对方的反感等都可以成为沟通过程中的噪声。4.冲突对组织有哪些影响？结合有效沟通的方式思考如何在冲突中高效地沟通。冲突是相互作用的主体之间存在的不相容的行为或目标。第十二章控制的类型与过程1.企业进行管理控制的目的有哪些？控制是指对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和矫正，以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。控制的目的有保证组织中的各项活动，按计划和标准进行，以有效达成组织的特定目标。控制风险；对交易进行控制，直接目的是为了保证交易符合国家法律规范、股东意愿和企业制度，间接目的是保护企业财产的安全与完整；对信息进行控制的目的是确保信息的真实与完整；充分的利用资源，提高工作效率；保证信息质量；间接控制分析出现偏差的原因，改进未来工作；直接控制着眼于培养更好的主管人员。2.根据控制的集权程度，控制可以分为哪几种？试比较其特点。？3.简述控制的基本过程及相应的注意事项。控制过程可以分为三个步骤，确定标准、衡量绩效以及分析与纠偏。确定标准时应该注意选择控制对象—控制什么，选择关键控制点，确定控制标准—控制标准的确定方法。对关键控制点的选择应该考虑以下几个方面的因素：影响整个工作运行过程的重要操作与事项、能在重大损失出现之前显示出差异的事项、若干能能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点。确定控制标准：控制的对象不同，所使用的控制标准就不一样。组织在确定控制标准时，应该根据结合所需衡量的绩效成果及其影响因素进行考虑。控制标准的基本要求有，简明性、适用性、一致性、可行性、可操作性、相对稳定性、前瞻性。衡量绩效：确定衡量的主体、衡量的项目、衡量的方法与衡量的频度。对于不同的衡量项目衡量的频度可能不一样，有效控制要求确定是一个衡量频度。分析与纠偏：组织首先需要对偏差的性质进行分析和确认，以抓住问题的实质和重点。另外，还要对造成偏差的原因进行深入分析，以找出偏差的真正原因。为对症下药制定纠偏措施提供保证。实施纠偏：在发现组织活动出现偏差后，只有采取了必要的纠偏行动，控制才是有效的。在深入分析，并找出偏差产生的原因后，组织就应该有针对性地采取措施对偏差进行处理和矫正。4.科学的控制标准应该满足哪些基本要求？制定的控制标准，必须与组织的理念和目标相一致，对员工的工作行为具有指引和导向作用，并便于对各项工作及其成果进行检查和评价。科学的控制标准应满足如下基本要求：（1）简明性。对标准的表达要通俗易懂，便于理解和把握。（2）适用性。建立的标准要有利于组织目标的实现，要对每一项工作的衡量都明确规定具体的时间幅度和具体的衡量内容与要求。（3）一致性。建立的标准应尽可能的体现协调一致，公平合理的原则。（4）可行性。控制标准的建立，必须考虑到工作人员的实际情况，即标准不能过高也不能过低，要使绝大多数员工经过努力后可以达到，（5）可操作性。即标准要便于对实际工作绩效的衡量比较考核和评价。（6）相对稳定性。所建立的标准既要在一个时期内保持不变，又要具有一定的弹性。能对环境的变化有一定的适应性，特殊情况能够例外处理。（7）前瞻性。建立的标准，既要符合现实的需要，又要与未来的发展相结合。第十三章控制的方法与技术1.预算控制、审计控制和财务控制有何区别？各有何优点和缺点？预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源进行有效利用，从而使成本费用支出受到严格有效的约束。作为一种控制手段，预算控制是通过编制和执行预算来进行的。优点：预算控制将企业的战略计划落到实处，因而指明了组织活动的方向，能够有效地协调组织内各方面各环节的业务活动；用数量形式的预算标准来对照组织活动的实际效果，有利于绩效评估工作，使绩效管理更加客观、可靠。局限性：只能帮助企业控制那些可计量的业务活动；编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，可能出现对本期活动的实际需要估计不足，容易造成资源不足或浪费；组织的外部环境是不断变化的，这些变化会影响组织获取资源的成本支出或销售收入的实现。这些变化可能在编制时很难预测，从而使预算变得不合时宜。审计控制是指对反映组织资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和公允性，从而起到控制的作用。审计是一项较独立的经济监控活动。根据审查主体不同，审计可分为外部审计和内部审计。外部审计（优点）是对组织内部虚假欺骗行为的一个重要而系统的检查，有利于激发组织中存在的违法、浪费、不经济行为，因此具有制约虚假、鼓励诚实的作用。外部审计还可以保证审计的独立性和公允性。内部审计（优点）是对其他控制形式的总控制。能够督促包括会计资料在内的各种管理信息真实、正确、合理、合法，推动各项内部控制制度的健全适用和有效实施，从而维护组织财产的安全，促成管理目标的实现。外部审计和内部审计都有其局限性。外部审计，由于外部的审计人员不了解组织的内部结构，生产流程的经营特点等，在具体业务的审计过程中可能遭遇到一些困难。内部审计则可能需要耗费很多，对审计人员的要求也比较高。财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，以确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。（优点）体现相关度量数据间的内在关系，通过相互对照，分析既能反映企业财务存在的问题，也能反映企业的财务状况和经营结果。2.简述全面质量管理的内涵与实施原则。全面质量管理（totalqualitymanagement，TQM）是指“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关者受益而达到长期成功的一种管理途径”。基本要求是“三全一多”，即全过程的质量管理、全员的质量管理、全组织的质量管理和多方法的质量管理。（公共管理学P109）全面质量管理是以质量为中心，建立在组织全体员工参与基础上的一种管理。其目的是通过顾客、本组织成员和社会收益来达到长期成功。全面质量管理的内涵有（1）全面质量的管理（2）全过程的管理（3）全员参与的管理（4）科学的管理。全面质量管理的实施原则：（1）以顾客为关注焦点。顾客是决定组织生存与发展的重要因素，服务顾客并满足其需要应该成为组织存在的前提和决策的基础。（2）领导作用。领导者确立组织统一的宗旨及方向，他们应当创造并保持员工能充分参与实现组织目标的内部环境。（3）全员参与。员工是组织的根本，只有激发全体员工充分参与的积极性和责任感，才能使其发挥发挥才干，给组织带来收益。（4）过程方法。在质量管理中任何使用资源、实施管理，将输入转化为输出的活动都称为过程。（5）管理的系统方法。开展质量管理要用系统的思想和方法，有助于提高组织的有效性和效率。（6）持续改进。全面质量管理要始于识别顾客的需要，终于满足顾客的需要。而顾客的需要在不断提高。因此，企业必须持续的对产品、过程和体系进行改进，以赢得顾客的满意和竞争优势。（7）基于事实的基础决策方法。正确有效的决策是成功的基础，而有效决策是建立在数据和信息分析基础上的。（8）与供方互利的关系。在目前的市场竞争中，互利的长期合作可增强彼此创造价值的能力。3.简述六西格玛管理的内涵与原则。六西格玛管理（6σ）是一种建立在统计标准基础上、被设计用来减少瑕疵率以帮助降低成本、节省时间和提高顾客满意度的质量控制方法。宗旨：消除无增值活动，缩短生产周期，提高客户的满意度。指导思想：重视从组织整体的角度，站在顾客的立场上考虑问题，采用科学的方法，在组织经营的所有领域追求无缺陷的质量，最大限度地减少组织的经营成本，提高竞争力。作用：六西格玛管理将组织的注意力同时集中在顾客和组织两个方面，有利于降低成本和产品缺陷率，有利于缩短生产周期，有利于提高市场占有率和投资回报率，有利于提高顾客满意度。六西格玛管理的原则：（1）高度关注顾客需求。强调以顾客为中心持续关注顾客需求，并以此为基础进行绩效评估。（2）依据数据和事实管理。高度重视数据，强调用数据说话，基于数据进行决策。（3）重视流程的改善。将工作的重点放在产品缺陷产生的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过对最终产品的严格检验来实现的。（4）开展主动改进型管理。企业要进行预防性的积极管理。在事件发生之前，预测问题、数据、状况等的变化方向和趋势，采取前瞻性、预防性的控制、纠偏措施，保证企业朝着预期的目标发展。（5）无边界合作。倡导打破一切人为的屏障，改进公司内部各部门之间，公司与供应商之间，公司与顾客之间的合作关系。（6）追求完美但容忍失败。六西格玛管理的实质就是在提供完美高水平的产品和服务的同时，努力降低质量成本。4.试描述几种常见的信息控制技术，并说明信息系统建立的主要步骤及应用原则。1、电子数据处理系统电子数据处理系统（EDPS）亦称交易处理系统（TPS），主要用于运营层的管理控制，用来处理日常的、循环的业务事件，处理的通常是一些具体的电子数据。2、管理信息系统管理信息系统（MIS）是一个旨在支持管理人员履行其职能，以及时、有效的方式来收集、分析和传递组织内外部信息的系统。3、决策支持系统决策支持系统（DSS）是以管理科学和行为科学等为基础，以计算机技术、仿真技术和信息技术为手段，针对半结构化的决策问题，支持决策活动的、具有智能作用的人机系统。信息系统建立的主要步骤及应用原则：（百度）(1)系统性原则。信息系统设计要从整个系统的角度进行考虑，系统代码要统一，设计标准要规范，传递语言要一致，实现数据或信息全局共享，提高数据重用性。(2)灵活性原则。为了维持较长的信息系统生命周期，要求系统具有很好的环境适应性。为此，信息系统应具有较好的开放性和结构的可变性。在信息系统设计中，应尽量采用模块化结构，提高数据、程序模块的独立性，这样，既便于模块的修改，又便于增加新的内容，提高信息系统适应环境变化的能力。(3)可靠性原则。是指信息系统抗干扰的能力及受外界干扰时的恢复能力。一个成功的信息系统必须具有较高的可靠性，如安全保密性、检错及纠错能力、抗病毒能力等。(4)经济性原则。是指在满足系统需求的前提下，尽量节约成本。一方面，在硬件投资上不能盲目追求技术上的先进，而应以满足应用需要为前提。另一方面，信息系统设计中应尽量避免不必要的复杂化，各模块应尽量简洁，以便缩短处理流程、减少处理费用。信息系统建立的主要步骤：（百度）问题定义；可行性研究；需求分析；概要设计；详细设计第十四章风险控制与危机管理1.简述风险的内涵与基本分类。大部分学者都将风险限定在给组织带来损失的不确定性方面。风险客观说：风险是客观存在的损失的不确定性，是可以预测的。在对风险事故进行观察统计的基础上，可以利用统计学等工具对风险的不确定性进行描述和度量。风险主观说：承认风险是损失的不确定性的同时，认为这种不确定性是个人对客观风险的评估，它同个人的知识、经验、精神和心理状态等因素有关，不同的人面对相同的风险会做出不同的判断。按社会经济环境是否发生变化，风险可分为静态风险和动态风险。静态风险：在经济环境没有变化时发生损失的可能性，通常是由自然客观因素或者人们的错误或失当行为造成的。动态风险：由组织外部环境变化而带来的损失可能性，通常由宏观经济、产业组织、生产方式、生产技术以及消费者等因素的变化所引起。按是否有获利机会风险可分为纯粹风险和投机风险。纯粹风险：指那些只有损失可能而无获利机会的风险。纯粹风险事故发生后，对特定组织或个人一定会造成损失。投机风险指那些既有损失可能也有获利机会的风险。按风险涉及的范围风险可分为基本风险和特定风险。基本风险：也称为重大风险，是指特定的社会个体所不能预防或控制的风险。特定风险指与特定的社会个体有因果关系的风险。按是否会带来经济损失可分为经济风险和非经济风险。按风险是否可以分散范围分为可分散风险和不可分散风险。按潜在的损失形态可分为财产风险、人身风险、责任风险和信用风险。按损失形成的原因，可分为自然风险、社会风