【S汽贸公司绩效考核存在的问题及对策分析12000字（论文）】

S汽贸公司绩效考核存在的问题及对策研究目录TOC\o"1-3"\h\u16395前言 II前言经济全球化和信息化时代的到来，导致市场的竞争越来越激烈。面临严峻的市场竞争，就必须要充分利用企业培育资源，以获得核心竞争力，通过不断竞争优势，对其组织和整体的性能的有效改善使得企业发展越来越大。在生产性的各种要素中，人最重要，所有的知识，科学技术，信息全部的载体都是人本身，人力资源是企业的“第一资源”，是企业的优势的核心竞争力，已经被众多企业家看做是实现企业自身的战略目标的重够的工作的热情已成为一个重要问题；减少人才流出这种日益尖锐的问题，已经很困扰企业顶级的管理人员、人力资源的经理和部门负责人。作为业绩评价识别“能人”，获得高效率者的重要的方法和手段，企业的管理中显得非常重要。业绩评价指的是工作一段时间和工作后，对照工作说明书及绩效考核的基准，采用科学的方法，检查评定员工对职务的规定的履行职责的程度，员工的工作结果评估与结果评价是一个反馈员工的过程。在实施的业绩评价过程中，这些业绩评价方法存在的现实问题也严重的影响这家公司的正常功能。只是科学对公司的评价的表演，正确的诊断业绩评价，全面地监督企业资源，保证在公司在复杂的市场环境制定了正确的经营决定。一、绩效考核概述（一）绩效的定义和内容对于绩效的解释，大多数学者和专家也有关联的研究与想法，综合其他的人的学术观点，此处绩效表现是对于行为和输出的形式的一种表达，这里的行为是指职员个人的行为和企业的执行行力，然而产出代表的是职员的工作和企业的产品。他们之间的关系为员工的个人行为决定了企业执行力执行情况，同时也影响到员工自身目标的实现，而企业执行力的执行情况也直接影响到企业远景、目标的实现，员工个人目标的实现直接影响到企业目标的实现。（二）绩效考核的涵义绩效考核的概念和理论起源于西方国家，绩效评价的研究成果比较丰富，对于这个问题的绩效评价是什么，不同的学者往往有不同的意见。归纳起来，主要观点有三种，一是绩效考核管理体系是组织绩效，首先需要理解的是，组织的绩效表现，绩效考核是指对组织的绩效管理体系，绩效考核是组织结构、业务流程和工艺调整和改革来实现组织目标，为组织的工作人员是不是一个主要的考虑因素。第二种观点不同于第一个观点。员工被认为是绩效考核的中心。绩效考核是指员工绩效管理的系统，即绩效等同于员工绩效。专注于一方面第三的挖掘员工潜力的看法，对中心绩效考核是提高员工的绩效，同时对员工的个人目标与组织目标结合在一起，以促进组织绩效的提高。（三）绩效考核的作用1.激发员工积极性通过员工的创造性工作，增强责任感，提高企业凝聚力。企业竞争力的提高主要取决于企业员工的积极性，积累在长期积累经验中的创造性劳动，以及企业向心力的凝聚。而科学制定和合理运用激励机制可以有效地激发这些因素，从而提高企业的竞争力，企业在牺牲小利益的同时，为企业争取更大的回报。因此，这些因素应该成为企业激励机制的主要目标，在现代管理过程中，应坚持以人为本的原则，发挥自己最大的潜能为企业管理目标创新、制度创新和技术创新，以及企业的可持续发展，增强企业的凝聚力是建立在生产员工的积极性和创造性，在企业中发挥。人是管理的主体，激励是管理的核心。正确认识激励理论，并有机会采取适当的激励方法和手段，对各级管理人员都有很大的指导作用，可以避免决策失误。2.有效提高员工专业素质在当今科学技术日新月异、行业快速发展的知识环境下，知识经济作为企业的主体，在人力资源的管理上，进一步发展，提出了更高的要求。为企业员工的专业素质和专业水平提高到一个更高的水平，以确定目标。从整体上来看，建立企业的激励机制是提高企业经济效益为发展目标，是企业组织的行为，但从局部来看，开发企业的激励机制是员工个人的助推器，激励获得利益，提高他们的专业素质和工作效率，加强个人的知识竞争力，为了获得更好的个人发展机会和晋升空间。企业激励机制在促进企业创新的同时，也帮助员工更新自己的知识储备，提高技术能力。在自我利益的激励下，员工通过各种渠道努力提高自身综合素质，也为企业创新带来更多效益，达到“双赢”的目的。3.确保企业的可持续发展企业制度的制定应根据企业的长期可持续发展的战略目标，使企业必须提高企业人力资源的管理，通过制度创新，优化整合，在这个过程中，逐渐形成了企业的凝聚力，提高行业竞争力。这一战略目标的前提应首先保证企业内部稳定的工作环境，给企业内部员工带来归属感和稳定感。这就要求降低优秀员工的内部损失，尤其应注重企业投资的栽培技术、管理和人才的保留，以及发展和运作的激励机制，以确保一个良好的内部环境温度，提供人力资源供给的基础是充分的为企业的可持续发展。二、S汽贸公司绩效考核存在的问题（一）S汽贸公司简介S汽车贸易公司成立于1997四月，是吉林省一类企业，全国汽车行业优秀企业的代表，其业务范围包括汽车销售、汽车维修、汽车零配件、汽车装饰、汽车、汽车、汽车租赁和二手车业务将仓储和汽车业务相关的行业，对宝马，成功完成了奥迪，大众，丰田，马自达，现代，4S店红旗品牌系列。公司拥有高素质的员工队伍，现有员工1000余人，大专以上学历95%人。自公司建立完善的系统、完善的管理，不断超越自我，建立了一套科学合理的管理体系，形成了整车销售、售后服务、配件供应、信息反馈为核心的服务体系，并通过ISO9001国际质量体系认证2003公司在与国际接轨的操作。（二）S汽贸公司绩效考核存在的问题1.绩效考核目标缺乏战略性深入分析绩效考核的内涵，绩效考核并非只是绩效工资，而是涉及到企业发展战略的重要管理内容。但从S汽贸公司绩效考核的基本模式来看，S汽贸公司还没有将绩效考核落实到企业整体发展战略当中，只是简单的把绩效考核当成了绩效工资的考核环节，导致S汽贸公司在绩效考核方面体现“为了考核而考核”，只是把绩效考核作为对员工进行奖励、惩处、淘汰的重要依据，使得绩效考核对企业发展的指导意义无从体现。当前在S汽贸公司中，管理者对于绩效考核的作用以及目的的认识并不是很清楚，在他们看来，绩效考核基本等同于绩效考核，而对于绩效考核作用的认识也仅限于对员工的薪资进行核算，即使企业也希望把绩效考核工作做好，使之成为一种激励的手段，然而一旦到了操作层面，却很难逃脱考核、薪资结算的圈子。理论上说，绩效考核的一个重要的作用就在于依据考核的结果对员工进行必要德尔奖惩，这也是正确的，但是，如果仅仅把绩效考核当作这样的一种工具就会大大的降低绩效考核的作用，毕竟绩效考核不仅仅是一种对于组织成员进行绩效考核和总结的工具，它还具有有效激励员工，发掘员工潜能的作用。2.缺乏科学的绩效指标体系绩效指标体系是绩效考核实施的而关键因素，良好的指标体系可以科学而准确的反映组织成员的工作绩效，所得出的绩效衡量结果也会是令人满意的，但是模糊而缺乏合理性的指标体系带来的结果只能是衡量结果的偏差和绩效考核结果的不公正。指标体系和两个因素有关，一个是组织的目标，因为指标体系必须反映组织的目标，另外一个因素就是指标分解工具，这关系到是否能将组织的目标转换为容易理解和明确的指标。当前，在S汽贸公司中，还没有非常明确的企业目标，因而，在制定指标的时候就很难有一个参考系，使得指标的制定非常苦难，即使制定了一些标准，这些标准也很难说就是符合组织的目标的，因而不具有科学性。就S汽贸公司而言，经营目标虽然是明确的，但是在企业内部存在着严重的管理问题，使得部门和岗位职责过于模糊，这就造成了在实现组织目标的过程中无法准确地将目标层层分解到相关的部门和岗位，对于这类部门的考核所制定的指标也一般是比较模糊并且缺少准确定义的指标考核，使得考核流于形式。S汽贸公司的业绩通过评价分析，考试，评价点审查阶段目标，审查结果，全体的审查管理过程中，“公司的利益”据此开展，根本没有对员工的利益进行充分的考虑，这就使得S汽贸公司的纯净考核缺乏全面性。比如，该公司没有将员工能力提升、素质提高作为绩效考核的重要方面，也没有将发现问题、分析问题、解决问题作为绩效考核的目的，当然也不可能将绩效考核作为企业发展的重要内容，而只是一种薪酬管理手段，导致该公司绩效考核失去了本来的意义。3.绩效考核与现有企业文化相互脱节S汽车贸易公司绩效具有很强的“封闭性”，在绩效考核的过程中忽视了个人的发展和员工的心理需求，员工希望与该公司建立一个心理的信任关系，企业自我发展的阶段，有效地实现自己的人生价值，但由于业绩评价阶段缺乏信息沟通与反馈，员工只是机械的面对数字结果感冒，并没有对企业的归属感，导致员工出现了很多机会，2013汽车销售、汽车维修、汽车维修投诉达300以上。通过绩效考核，直接的目的当然是评价员工的工作产出，然后采取措施帮助员工改善自身的缺点。然而，为了推动这些工作的整体组织绩效是不够的，我们必须重视一种每个人在组织中的形成，积极追求个人绩效提升组织文化，从而真正促进组织绩效的提高。企业文化是企业形象的项目最具代表性的，深层的企业文化不是一朝一夕就能形成的，而是通过改革和探索，积累了很长时间，是一个企业和企业精神价值的具体表现，每个企业的成长路径是不同的所以，企业文化也不同，企业文化的建设，从别人的成功经验学习是可行的，但本质上是机械不能真实反映企业的精神，企业文化建设必须转化为全体员工的自觉行动，体现了企业自身的特点和一点。企业文化是一个系统工程，应避免只注重外在包装而忽视其本质，使企业文化内涵丰富。这样做可以使企业文化具有生命力，企业中层管理者具有向心力。倡导以人为本的激励机制，必须了解中层管理者的需要。4.未重视双向沟通与反馈环节当前在很多企业之中并不存在一个这样的机制，这就造成了考评者与员工之间的隔阂，不利于公司的团结。S汽贸公司来说，日常运营过程中，关注的只是制度的制定和实施，但制度实施效果的信息反馈相对闭塞。绩效考核机制作为激励机制的主要监督机制，应当与激励机制相互配合，相辅相成。并且现在这个企业，对业绩评价机制制定内容的合理性，员工的一个时期工作的评价还是根据主观判断，或者只是工作记录审查，还缺乏系统完善的日常考核体系。企业绩效考核机制的过于粗放容易造成与领导亲近的中层管理者即使没有太大的工作成绩反而绩效高的现象，对积极深入基层同时努力付出的员工积极性是很大的打击。这样的业绩评价系统反映了激励机制的优越性，更有效地利用了束缚的激励机制。业绩评价，至少也得多劳多确保，劳动没有原则的实施保证，业绩评价信息反馈的堵塞迟到激励机制，使之形成制约，员工的声音无法反映领导层，不利于领导层的决策制定。5.组织绩效、部门绩效与个人绩效方向未保持一致真正的绩效考核应该是着眼于促进整个组织的绩效的提高的，因为从本质上来说在一个组织之中，无论是部门绩效还是个人绩效都和组织的绩效是一致的。即使绩效考核的直接目标在于促进个人绩效的提高，最终的目标也还是希望通过个人绩效的提高促进组织绩效的提高。但是，当前，在S汽贸公司中存在着这样的一种现象，那就是将部门绩效，个人绩效与组织绩效之间的联系隔断开来，无论是部门还是个人都过于重视自身的利益以及绩效的提高，而忽略了组织的绩效的提高。三、S汽贸公司绩效考核存在问题的原因分析（一）忽视企业长期规划针对员工的绩效考核机制，S汽贸公司没有针对企业的长期发展规划方案，指注重眼前利益。这种情况的产生，受到我国传统管理理念影响，并且同企业的发展理念有关，制约了国内众多企业的发展。各个企业对利益过分追求，导致对员工制定激励制度时，没有注重员工自身利益的需求，只注重员工的最大付出，从而造成人才的流失。除此之外，针对企业工作人员制定的考核制定同样不够健全，没有注重客户维护以及新开发等指标，而是针对销售额、销售业绩制定考核指标。在制定考核指标时，只采用了单一的绩效指标，不能够起到提升营销人员整体素质的作用。致使销售人员不能够将客户作为中心进行服务，不具备主动学习性。企业不注重提升工作人员的整体素质，对企业的长期发展会产生不利影响，企业的整体发展得不到提升，并且不利于形成高素质的工作团队。（二）缺乏对人力资源的重视人力资源是现代企业的战略资源，是企业的发展的主要资源。现在，市场经济的竞争日益激烈，想提高企业的总体实力在市场占有一定的优势。同时，企业要运用多种方法来提升职工工作的创造性和积极性，从而完成组织的目标。所以，企业实施激励制度的目的在于，科学的引导职工进行工作，使其不仅要完成组织任务，而且还要完成自身的价值需求。进而更好的调动其主动性以及创造性，而非一味的追求企业眼前的利润。应该说，企业对人力资源的了解程度，在某种意义上决定了其发展的高度。但是，S汽贸公司只是关注眼前的利益和职工个人利益的关系，员工个人的目标和企业的目标出现了大的矛盾。这两者之间的利益存在很大的差异，有时候可能会出现对立的现象。这样的话，肯定会降低职工对企业的忠诚度，使得职工只重视自身的业绩以及薪资待遇问题，而忽略了企业的整体价值与目标。假如职工自身的利益和企业的目标出现矛盾，那么其必然会选择保护自身的利益。所以，在企业中，职工的较高流失率、不稳定性以及低工作效率，都会对企业的整体造成一定的影响。（三）缺乏对企业文化的建设企业文化是企业隐性的人员管理方式，对员工起到一定的约束作用，并且能够促使员工同企业发展愿景相一致。但是实际运用过程中，S汽贸公司缺乏一定的人力资源，并且发展迅速，从而导致企业没有更多精力注重企业文化的建设，而是专注于投资回报率的提升。对于企业文化的构建没有具体认识，缺乏营销队伍内部氛围的建设。缺乏企业文化主要体现在公司长远目标、价值观以及对企业员工的人文关怀方面。致使员工对企业没有较强的归属感，员工跳槽现象严重，不能留住老员工以及优秀人才，造成企业人才流失现象严重。这种现象同样致使企业不敢加大对企业文化投资，从而使员工与企业之间形成恶性循环。四、完善S汽贸公司绩效考核体系建设的措施（一）完善S汽贸公司人力资源管理制度建设通过分析S汽车贸易公司人力资源管理存在的问题，是企业管理者自身素质不能满足现代企业人力资源管理的要求。他们在人力资源管理理念上的偏差，决定了它是否是企业发展中的人力资源管理体系、人力资源管理体系，还是人力资源管理机构的职能，都必然有很大的缺陷。因此，加强企业人力资源管理中，一是加强现代管理知识，包括企业的人力资源管理知识的培训，只有让他们认识到人是企业的第一资源，企业的竞争就是人才的竞争，他们可以把人力资源管理的重要组成部分作为企业的一个决定性意义的发展战略，发展自己的特点和发展要求的人才战略，建立有效的人力资源管理系统。（二）构建完善的绩效管理制度1.确定有效绩效考核指标评价指标是指确定评价因子，它一般由几个维度、权重等方面组成。评价指标应通过作品的详细分析，具体的个性化设置的性能指标，尽可能按照该岗位职责的要求；在设定绩效评价指标，注重平衡定量指标和定性指标之间，将更加明确和具体的目标设定；再次要注重考核指标的可衡量性；然后要进行考核方案的制定，指定的额方案要具有可行性和便于执行；然后要对考核的时间和节点进行明确。在对营销人员进行绩效考评时，可以使用业绩指标进行，设计的关键点可以从以下两个方面进行说明。销售人员销售业绩，是在营销人员的业绩审查中最主要的评定指标之一。在公司中的规定，作为营销负责人的部门的销售收入是分母，与实际的销售人员作为完成的销售高分子，两者的重量系数的乘积，作为职员的评价点。销售产品的利润率。由于不同的产品获得的利润也不同，有可能销售的商品，销量恒大，但是产生的例如按却很少；有可能设计到公司推出新产品，营销人员的销售量虽然不少，但是新产品的推广却不甚理想；设计关键性业绩评价指标应考虑的销售员的产品的结构，只是简单的计算的销售总量。2.制定适合绩效考核周期还是以营销人员为例，首先，要以营销人员的实际工作任务完成的周期来确定绩效考核的周期。其次，以营销人员的实际工作内容来确定绩效考核的周期。不同营销人员的工作内容也不相同，对其考核的内容和周期也不相同。在绩效考核周期上必须以具体的工作节点来实施，它可以保证统计方法和实际业务点一致。如此既能节省统计和计量工作，又能降低错误发生的概率。最重要的是确定营销人员的工作需要几个周期才能切实看到成效，对营销人员根据半年度和年度等不同的方式进行考核。3,完善绩效考核制度实现考核目标的业绩评价，企业的相关执行人员要充分重视业绩评价的反馈作用。企业的管理者通过书面的形式进行反馈和谈话的方式进行审查的反馈，企业管理者。书面的形式能够详细的阐述和总结归纳出不同主体的考评，并对营销人员的突出贡献进行认可和表扬，对其中的不足和存在的问题提出建议，以期得到营销人员的重视和改进。这一种方式简单、便捷，还能避免面对面交流中出现的尴尬。此外根据考核结果，能够实施不同的管理策略。企业业绩和工资挂钩，有很大的激励和刺激作用。此外，奖励时制定统一的标准和规范，对一些考核结果不太好的营销人员，可根据企业的具体情况和员工的真实情况进行有目的的培训，从而来提升企业业绩。如此一来，才能更好的实现营销人员的激励策略。4.绩效考核与回报挂钩企业在进行绩效考核时，应该将指标与职工的贡献进行有机的融合。从而使得其不但能够和职工的晋升、培训以及换岗进行挂钩，而且还能够和职工的绩效回报进行挂钩。通常情况下，企业激励考核的方法是年初确定目标，年末进行兑现。同时，每年的标准和每年的标准要存在差异，进而可以强化监督。从S汽贸公司的角度来说，其需要把绩效考核的结果和调资比例进行挂钩。年初在设计个人的目标时，主管人员在考核的时间内对基层职工的目标完成状况进行打分。在年末的时候，利用加权平均法来计算出最后的分数，之后纳入对应的评分档次。如果企业有好的调整业绩评价工作制度，作为客户方来说，企业好的竞争力也会相应的提高。（三）建立以绩效为导向的企业文化企业文化体现了一个公司特有的价值观念、经营准则、企业精神以及发展目标等。企业文化虽然不是有形的东西，但是作为公司特有的一种氛围，它对企业内的员工有着潜移默化的影响。中小企业文化对绩效考核的作用体现在以下几个方面：首先，企业文化是绩效考核的前提，绩效考核只有与企业文化内涵相符合才会被企业的员工所接受，也才能得到有效的实施；其次，企业文化能够为绩效考核的成功实施提供一种行为准则以及道德约束；第三，绩效考核的具体制度是企业文化的重要组成部分，绩效考核的进行一方面会受到企业文化的影响，而另一方面也会对企业文化产生比较明显的影响，绩效考核如果能够长期进行并且运作良好，那么这必将对会企业文化的塑造产生积极的影响。绩效考核的最为直接的目的就是激发员工的工作热情，为提高组织的绩效而奋斗。而企业文化的目的在于营造一个良好的软环境，为了推进绩效考核的顺利进行，企业必须在企业文化这个软环境上下功夫，营造一种与追求绩效的组织文化。具体是树立“全以绩效为上”的企业文化，摆脱员工的错误观念，取得进步，促进公司业绩提升。公司以“努力工作拿钱”的名义，体现了具体的管理措施，也就是说，从业人员不仅学历，能力，不仅学历，重新表现。所有人都根据业绩说话；工资和奖金与业绩密切相关；它打开了实干家和整天无所事事的员工之间的差距。（四）建立有效的绩效考核沟通与反馈机制在企业绩效考核的整个过程之中，绩效的评估是一个十分重要的环节，然而在绩效评估的过程之中，不可避免地会受到评估者许多主观性因素的影响，评估者与被评估者所处的位置和和立场都不相同，同时双方之间还存在着信息不对称的问题，因而，在评估者和被评估者之间存在着对评估结果的不一致的看法是正常的现象，但是存在的问题不能不引起管理者的注意，因为如果这些分歧得不到重视，在评估者与被评估者之间很可能会产生一些误解和矛盾，从而导致被评估者的消极行为，这样的结果不但与绩效考核的最初目标大相径庭，更大的问题在于这将会导致被评估者工作积极性出现降低，无论是对企业来说还是对个人来说这样的结果都是不利的。因而必须建立一套绩效考核的反馈与沟通机制，在管理者和员工之间架起一座沟通的桥梁，一方面使评估者和被评估者在考核的结果上进行及时的沟通消除不必要的误会，另一方面及时的将考核的结果反馈给员工，可以使员工及时的了解到自身存在的问题和不足，以及时的完善和改正，进而提高工作的效率。在领导者与员工之间建立绩效面谈就是一个良好的机制，这种机制的目的就是及时的进行彼此的沟通，对绩效考核的结果进行及时的确认，对于前段时间内员工的工作突出的地方进行表彰和激励；对于员工工作的问题进行总结和反思，以及时的纠正。（五）应因人而异，因需而异，构建完善的激励机制1．完善员工激励制度，创新员工激励方法改善企业激励机制单一就要建立综合系统的激励机制。建立员工激励机制应以科学合理的绩效管理为基础，完善适用的薪酬体系作为保证。在岗位设计上，还应实行灵活的人员流动制度，以提高激励措施的有效性。而绩效考核机制需要匹配，员工的绩效考核应该通过薪酬来体现，从而起到激励作用。通过马斯洛的需求层次理论，我们知道，基本的物质条件和生活环境和基本福利待遇符合基本要求后，我们将追求高层次的需求。因此，除了提供基本的薪酬和绩效薪酬外，管理者还应注重员工的精神需求，满足员工的需求，实现激励员工的目标。首先，增加员工的独立参与的激励机制。通过制造条件鼓励员工参与企业的激励机制，从而充分调动员工的积极性。通过调查发现，创造条件的员工参与企业的管理，特别是直接参与员工福利制度，可以使员工达到最大的热情。这种方式能够使员工感受到强烈的责任感，从而提升员工对企业的忠诚度以及对工作的热爱，进而增加工作质量；其次，培训和发展机会激励。企业可以采用对员工综合培训，充分发掘员工潜在能力，提供员工所需的发展空间，实现员工需求。企业员工，作为企业经营的主体，因此，在综合训练的保证职员持续的时代的发展的流动，才可能避免被市场所淘汰。2．多角度完善员工激励机制企业在实施员工激励机制时，应从不同的角度对员工的需求进行分析，并根据员工的需求制定相应的激励措施。例如：相对缺乏，没有高度的员工应主要基于经济激励、精神激励为辅的激励的原则一步一步引导员工水平的高层次需求，主要表现为精神动力的逐步发展；高学历的员工，其需求是多样的高水平的因此，在满足其物质需求的同时，应重视精神激励，可以采取促进职业生涯发展的措施或自我实现和激励等方面。首先，坚持激励原则，辅之以奖惩激励原则。企业奖惩制度是规范员工行为的两种手段，是实施激励机制的两种最基本方式。它在调节员工行为方面起到补充作用。在实践中，只有蒋有法列，功德惩罚奖、蒋沁法兰激励奖惩制度，调动员工的积极性。两者之间的互动关系，在激励员工的过程中，如果方法得当，适当的激励机制，将最大限度地提高员工的积极性；相反，员工犯了错误，接受惩罚，系统将更多或更少的员工心理的影响，一定的心理挫折和挫折行为，导致内部矛盾激化。不能达到调动员工积极性的目的。因此，企业应该采取更多的激励方法来激发员工的工作积极性，并采取惩罚性的方法减少员工在工作中的消极情绪。一般来说，激励原则是以奖惩机制为基础，辅以惩罚机制，以调动员工的情绪。比如，员工迟到的问题，管理者在执行处罚制度时，首先可以考虑鼓励员工，尽量不要迟到，下次再迟到不到第二天，就可以当众表扬员工。其次，注重物质激励与精神激励。物质奖励始终是员工最现实的问题。适当的物质奖励不仅能调动员工的积极性，而且能激发员工的积极性。已经有许多企业开始实施优秀员工的薪酬制度在当今社会，对员工的绩效考核的“优秀员工”服务的各个方面，对工资报酬，报酬是根据问题的时期，如果下一个季度没有选择就没有奖励。这种方法可以极大地调动员工的工作积极性，提高工作的积极性，可以让员工反映自我价值，并认为自己的薪酬可以得到企业的认可和奖励。员工满意度不仅是物质满足的问题，更应该给予精神激励。指的是所谓的精神激励，员工在工作的同时付出的汗水和辛劳，企业应及时给予员工必须工作，工作的荣誉感和成就感，让员工感觉到在这个家庭，他们可以有助于企业的发展，从而获得“企业需要“我的经验，为企业留住人才。例如，实施服务评价体系。通过消费者反馈，好的服务人员可以得到1分，月工资和工资同时结算，分直接分成所需的比例成现金，这种方法不仅能激发员工的积极性，还能使员工的积极态度具有持续性。（六）完善公司整体指标体系1.公司级关键绩效指标体系在整个绩效考核体系搭建之前，首先需要对企业战略规划、绩效考核、发展方向、现有的经营管理、业务运作等方面的情况进行了解，根据公司中管理者的解答，通过提取其中的关键内容建立企业基础指标库，在各方面资源有限的情况下选取部分内容作为公司未来发展的重点指标，并根据此需求，由公司人力资源部主导召开公司层面的战略研讨会，由公司的高层管理者通过头脑风暴的方式对当年公司级的重点指标进行了筛选，得出了公司在当年需重点关注的关键绩效指标。2.部门及个人关键指标体系在指标分解阶段，承接公司分配下来的各项指标这个过程并不是生硬的将公司级指标套入到部门的关键绩效指标中，而是根据本部门实际工作职责将公司级各项指标进行相应的转化，比如说，公司级绩效指标中费用率（见表4-1）项，对于业务部门也就是产生收入部门需承接费用率指标，而对于非业务部门也就是不产生收入部门，更多的是考虑费用的控制问题也就是需要承接费用降低率这个指标，也就是说同一个指标到了不同的部门会有不同的体现。除了需要承接公司分配下来的各项关键指标，各部门还需要添加本部门重点工作内容作为关键绩效指标，比如说人力资源部门绩效考核优化这个内容并没有在公司级指标体系中有所体现，但是这个指标对于人力资源部门来讲为该部门未来的重点工作内容，也需要添加到部门关键绩效指标表中。到了员工层面其分解方式相同，员工除了要承接由部门分配下来的指标还需要添加岗位重点工作指标。通过以上的一个分解方式，可以看出，指标体系的建立并不是一个简单的分拆过程，而是一个多次的转化过程，目的是要达到1+1>2的效果。3.优化绩效考核体系思路，建立完整绩效体系（1）优化绩效考核体系思路企业绩效指标体系设计的总体思路是为了更好地实现其总体战略目标，整个指标体系的搭建是建立在公司级关键绩效指标的基础之上，在考核体系设计上被考核人员总体上划分为销售序列、生产序列、职能序列三类，整体设计思路如图5-1所示：公司整体战略（公司关键绩效指公司整体战略（公司关键绩效指标）部门工作主计划（部门关键绩效指标）员工个人发展计划（员工关键绩效指标）绩效考评调薪、奖金分配晋升、岗位调整培训与再教育招聘、用人标准员工关系处理指标体系考核、评估体系。。。绩效结果应用层层分解层层承诺图5-1绩效考核体系思路（2）有效运行绩效循环，建立完整绩效体系1）绩效指标应当具有变动性其中有两方面的内层含义：首先是在性能的不同时期，绩效指标应与变化，任务转变为例，企业没有下个月，但对新员工的培训计划，招聘计划，使人力资源经理下个月的绩效指标不应设置相关的招聘目标，应增加相关的训练指标。二是在不同的绩效周期中，每个指标的权重也应根据工作的重点不同，工作的岗位一般由企业的工作重点决定。例如，企业应着眼于提高产品质量下个月，所以质量指标的比例应该得到改善，以唤起员工的关注质量。2）设置考核仲裁程序一旦出现审批部门不满意考核结果，或考核者评价基准的把握出现不公正和审查标准运用不当，失去了公平时，企业设立审查仲裁程序的方式。从一方面的制度上促进业绩评价作业的合理化，另一方面处理为互进互动过程，把它当作一个完善绩效管理体系促进考核者和被考核者提高绩效和工作的机会。总结与展望（一）总结综上所述，绩效考核虽然在最近几年成为我国企业人力资源重要的管理部分，受到了广泛的重视，但是不可否认的是在执行的过程中还是出现了一定的偏差，通过上文所述的从五个方面进行改善，能够有效的提升绩效考核的效果和成果，当然企业还需要结合自身的现状，针对上面五点的改善建议需要进行进一步的细分，这样才能够更好的让绩效考核更好的在企业内部实施和实现。本文S汽贸公司为研究对象，并且对该公司的人力资源的状况和公司的业绩评价运用现状等多方面因素进行了分析，现在公司的业绩评价系统存在主要的问题，结合现代业绩评价考核理论最优化方案，有以下的结论：分析发现企业绩效考核主要存在五方面的问题：1对绩效考核的目的与作用存在误区2缺乏