管理学(第五编)

第五编控制第十二章控制的根底第十三章组织中的控制系统第十三章控制的根底第一节控制的概念一、控制的定义控制是在管理中监视各项活动，以保证他们按方案进行，并纠正偏差的过程。环境变化管理权力分散工作能力差异不确定性客观存在控制成为必要二、控制的重要性〔一〕任何组织、活动都需要进行控制〔二〕它与方案、组织、领导的相互关系上方案与控制是一个问题的两个方面，控制以方案去衡量行动结果，方案的圆满完成要靠控制工作来保证。控制是保证各项活动到达预期效果的职能，即按照方案标准，衡量方案完成情况并纠正方案执行中的偏差，以确保方案目标的实现；由于组织环境变化迅速，组织复杂性，管理者存在失误及授权工作的要求，使得控制成为一个组织必不可少的管理职能。三、管理控制的特点〔一〕具有动态性〔二〕具有目的性和反响性〔三〕具有人本性〔四〕具有创新性四、管理控制的层次各个管理层次必须通过三个分系统——价值系统、信息系统和预测决策系统来发挥自己的控制职能。不同管理层次有不同的控制内容。

不同管理层的控制职能价值系统信息系统预测决策系统战略层组织的高层活动，包括目标设定和监督、运用资源的抉择输入：外部、人员情况和内部成果报告。自身：各项特别报告和模拟，非限定性的咨询。输出：目标、政策和各种制约。预测情报一般不完备，变动幅度大，强调外向的视野；决策时间间隔不规则。经营层部门管理者活动，包括按职能筹措和分配资源，制定各种制度和标准，测定成果，实施管理输入：概要情况和例外情况。自身：大量定期报告、各类情况和数据库，限定咨询。输出：各种决定、领导活动、部分程序。预测情报手个人和组织情况影响大，多强调内部的视野；决策时间间隔规则。作业层基层负责人的活动，包括根据规章使用资源、履行职责输入：内部事项和处理记录。自身：固定程序和具体的信息活动。输出：作业行动。备择方案的结果规定明确、稳定可测；决策时间间隔多为实时处理。案例：蓝光公司的信息控制系统蓝光公司在开发和生产激光设备方面处于国内领先地位，现有员工600人，其中300人是生产人员，100多名的研发和设计人员，其余是工程、销售、市场和管理人员。随着经济的开展和竞争的加剧，蓝光要保持在业内的领先优势，难度与日俱增。2002年走马上任的CEO明确提出：“将带着蓝光实现信息化〞。同时，他将蓝光的战略目标确定为：“不断推出新的技术与产品，创造最正确的股东回报率和实现今年销售收入增长50%〞。确定这一战略后，CEO迅速组建了公司内信息化委员会，并聘请国内管理软件公司金蝶软件帮助建立现代化的信息系统。金蝶代表入驻蓝光公司后，发现公司主要存在以下问题：一、目标的设立。蓝光公司未能系统地将战略目标分解为具体的关键绩效指标，并落实到部门与个人。如果蓝光公司要实现销售收入增长50%的目标，必须到达毛利率增长32%、税后利润率增长15%、净利润率增长到10%的各项指标。

二、预测和方案。蓝光的销售总监常常抱怨销售预测不准确，而生产总监那么会指责临时定单较多，蓝光很难在事前对营运状况和盈利收入做出预测。在蓝光，生产总监只制定月方案，也从不进行方案调整和修订；而财务总监也反响预算变化大，难以反响！三、信息监控。在蓝光，几乎从上到下，一致反映缺乏有效的监控保障，CEO称难以及时监控；销售总监抱怨几天后才知道销售现状如何；CIO那么指出财务与业务没有实现一体化。所以CEO难以得到有效的分析数据，也就不知道目标实现的情况；而CIO更不能对部门与产品进行有效的评估。结果是：客户满意度下降，流失率增加；生产效率不高、周期长；库存资金占用大；企业对市场变化反响慢；不适应企业长远开展要求。问题：1.如果你是金蝶的代表，你会怎样解决以上问题？2.从此案例看出，信息反响在控制中的作用如何？第二节控制的过程一、控制过程在控制工作中，为强化和优化控制职能，控制工作一般分为三个具有内在逻辑联系的根本步骤：制定控制标准；衡量实际工作，与标准进行比较，发现可能存在的偏差；采取行动纠正偏差或修改不适当的标准。〔一〕确定控制标准标准即考核业绩的尺度。1.寻找控制的关键点在一个完整的方案程序中选出假设干关键点，把处于关键点的工作预期成果作为控制标准。2.制定标准的方法和要求〔二〕衡量实际工作并与标准比较实质是获取信息的过程。用预定标准对实际工作成果和进度进行检查、衡量和比较，及时为管理者提供能够反映偏差是否产生并判断其严重程度的信息。〔一〕如何衡量〔二〕如何评价衡量结果〔三〕衡量的频度是否适宜〔四〕衡量的信息是否具有代表性〔三〕采取纠偏行动或不适当的标准措施：不采取任何行动改进工作绩效修订标准标准在发现偏差后，分析偏差产生的原因，制定并实施必要的纠正措施。纠正偏差时应注意的几个问题：

找出偏差产生的主要原因确定纠正偏差的实施对象选择恰当的纠偏措施标准实际工作比较实际绩效与标准达到标准？修改标准纠偏措施计划目标差异可接受？标准可接受？识别差异原因否否否保持现状保持现状是是是控制的过程案例：麦当劳的系统控制麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单根本相同，而且质量超群，效劳优良，清洁卫生，货真价实。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制。它撤消了在法国的第一批特许经营权，因为他们尽管盈利可观，但未能到达快速效劳和清洁方面的标准。

麦当劳的各分店都由当地人所有和经营管理。如果分店管理控制不当，使顾客吃到不对味的汉堡或受到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及其周围人光临的问题，还会涉及影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。为此，麦当劳公司制定了一套全面、周密的控制方法。

麦当劳公司主要通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。其考虑之一，就是使购置特许经营权的人在成为店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而在直接分享利润的鼓励机制中把分店经营得更出色。特许经营使麦当劳公司在独特的鼓励机制中形成了对其扩展中的业务的强有力控制。麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过各方面调查了解后挑选那些具有卓越经营管理才能的人作为店主，而且事后如发现其能力不符合要求那么撤回这一授权。麦当劳公司还通过详细的程序、规那么和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、标准化的作业。麦当劳公司对制作汉堡、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行详实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。公司在芝加哥开办了专门的培训中心——汉堡包大学，要求所有的特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。回去之后，他们还被要求对所有工作人员进行培训，确保公司的规章条例得到准确的理解和贯彻执行。

为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督的控制。例如，有一次巡视中发现某家分店自行主张，在店厅里摆放电视机和其他物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。除了直接控制外，麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店要及时提供有关营业额和经营本钱、利润等方面的信息，这样总部管理人员就能把握各分店经营的动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。

麦当劳公司的再一个控制手段，是在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化，这就是大家熟知的质量超群，效劳优良，清洁卫生，货真价实口号所表达的文化价值观。麦当劳公司的共享价值观建设，不仅在世界各地的分店，在上上下下的员工中进行，而且还将公司的一个主要利益团体——顾客也包括进这支建设队伍中，麦当劳的顾客虽然要求自我效劳，但公司特别重视满足顾客的要求，如为他们的孩子开设游戏场所、提供快乐餐厅和组织生日聚会等，以形成家庭式的气氛，这样既吸引了孩子们，也增强了成年人对公司的忠诚感。问题:1.如果你是麦当劳经理，你会关闭法国盈利的分店吗？2.麦当劳采用了哪些控制方法?为什么很有效?二、有效控制过程的根本特征信息准确及时标准合理可靠控制关键环节讲究经济效益，保持灵活有效适应组织情况，利于纠正行动有利于培养员工的自我控制能力第三节控制的类型根据控制在组织运行过程中的侧重点不同，划分为前馈控制、现场控制和反响控制。前馈控制控制工作在组织活动开始之前就进行，是预先规定工作标准和标准以防止工作的失误和偏差发生。现场控制控制工作在组织活动开展之中进行，使事情按预定的方案进行。反响控制控制工作在组织活动结束之后进行，是对已发生的事情进行评价，防止未来再发生类似的失误。现场控制反响控制运行输入输出前馈控制用历史指导未来防止产生偏差及时纠正偏差前馈控制、现场控制、反响控制的关系信息流向纠正措施案例：同仁堂的质量控制在北京大栅栏林立的店铺中，有一座古朴庄重的楼阁，这便是享誉海内外的老字号“同仁堂〞药店。在市场经济大潮的冲刷下，同仁堂日见辉煌——由解放前的三间小门面开展到今天营业面积为4600平方米的大楼；从过去“供奉御药〞的中药房开展为总资产18亿元、拥有6000多名员工的现代集团企业，并成为医药界为数不多的上市企业。其店名更成为企业德、诚、信的化身。“质量第一〞是同仁堂三百多年来历经风风雨雨后更加辉煌绚丽的关键。为了保证药品质量，同仁堂建立了从采购、验收、保管到销售，一环紧扣一环，层层把关的质量检验制度。俗话说“丸散膏丹，神仙难辨〞。传统的对中药药物的鉴别凭借的是眼看、手摸、鼻闻、口尝等感性经验。在收购野山参、鹿茸、冬虫夏草、牛黄等名景药材时，要派经验丰富的中药专家亲临产地，看货选样。同仁堂一向不惜以高价购置上品参茸；对“产非其地，采非其时〞的劣等药材，尽管市场价格廉价也被拒之门外。同仁堂的产品除了用传统的鉴别方法外，还要由质检科送权威检测部门检验，合格前方可销售。同仁堂中成药的药质和药效让人备感神奇，原因是不但选料上乘，包括对黄酒、蜂蜜等附加料的选择也是极为重视，而且制作过程非常考究。60年代曾发现过一批保存了几十年甚至百余年同仁堂制作的中成药，这些药香气浓郁，润而不干，就像是近期制作的一般，其过硬的质量是不言而喻的。在制作中药时，同仁堂严格地按照祖训“炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力〞行事，从购进原料、炮制到包装上柜，要经上百道工序，每道工序都有严格的标准。所售饮片，均需经过再加工，除去杂质方可销售。十几年前我国南方一些城市流行肝炎，特效药板兰根冲剂供不应求，到同仁堂拉板兰根的汽车排起了长队。同仁堂的职工昼夜奋战，生产高质量的板兰根。有人提出药品需求量这么大，况且配料之一白糖库存没有了，用的是高价糖，如果按原价出厂不合算，应提高价格。但同仁堂将治病救人视作自己的天职，药品一律按原价出厂，再一次使“德、诚、信〞的企业宗旨发扬光大。问题：1.为保证药品质量，同仁堂采取了哪些措施？分别属于哪种根本类型？2.从本案例看出控制与企业宗旨〔方案〕及企业文化之间有什么关系？第十四章组织中的控制系统第一节控制系统的类型第二节组织控制的方法第一节控制系统的类型一、官僚控制运用规那么、法规、权威、层级、书面文件、标准和其他官僚主义机制来进行行为标准化和评估业绩。二、市场控制基于财务和经济信息，用价格机制对组织的行为进行标准，将组织内部的经济活动看作经济交易。三、小团体控制采用社会手段诸如公司文化、共享的价值观、承诺、传统来控制行为。官僚、市场和小团体控制系统的特征

控制系统特征使用条件官僚控制利用正规的章程、标准、层级和合法的强制手段当任务明确，当员工独立时最有效市场控制利用价格、竞争、利润中心和交换关系当产品可以辨认、且市场可以在各方之间建立起来时最有效小团体控制包括文化、价值观、信仰和信任当员工有权作决定，没有其他更好的办法时更有效第二节组织控制的方法一、财务控制会计和财务报表预算控制二、生产作业控制本钱控制采购控制质量控制方案评审法控制三、组织绩效控制组织绩效评价的根本方式，平衡记分卡评价一、财务控制

会计和财务报表

预算控制

会计和财务报表每个企业的首要目标是获取一定的利润。在追求这个目标时，管理者借助于费用控制。比方，管理者可能仔细查阅每季度的收支报告，以发现多余的支出。他们也可能进行几个常用财务指标的计算，以保证有足够的资金支付出现的各种费用，保证债务负担不至于太重，并且所有的资产都得以有效的利用。这就是关于财务控制是如何来减低本钱并使资源得以充分利用的例子。常用财务比率指标目的比率计算公式含义流动性检验流动比率速动比率流动资产/流动负债（流动资产-存货）/流动负债检验组织偿付短期债务的能力对流动性的一种更精确的检验，尤其当存货周转缓慢和难以售出时财务杠杆检验资产负债表利息收益倍比全部负债/全部资产纳税付息前利润/全部利息支出比值越高，组织的杠杆作用越明显度量当组织不能偿付它的利息支出时，利润会下降到什么程度运营检验存货周转率总资产周转率销售收入/存货销售收入/总资产比值越高，存货资产的利用率越高用于获取一定销售收入水平的资产越少，管理当局利用组织全部资产的效率越高赢利性销售利润率投资收益率税后净利润/销售收入税后净利润/总资产说明各种产品产生的利润度量资产创造利润的效率从1999年第一季度起，上海乾通公司化油器厂严重亏损，成为该公司最大的亏损产品。经过慎重研究，公司决定对化油器厂加强财务监控。其考核指标必须反映经营的实际状况，现在对化油器厂的考核主要有以下两个考核指标。一、利润总额指标。此指标是反映经营成果的重要指标，企业的一切经营活动都必须围绕此指标进行。它是衡量化油器厂资产能够保值增值的重要指标。但在注重利润最大化的同时，更要注重经济运行质量能做到帐面利润与实际相符，为此必须考核另一项指标。二、现金流量指标。此指标综合表达了企业资金营运的质量，是测试企业资产盈利质量的重要指标。如果没有足够的现金流量支撑利润，那么利润也是虚的，结果是后患无穷，所以现金流量指标，是实行财务监控必不可少的指标。通过考核此指标，可以使化油器厂加强应收帐款管理工作。同时也促使化油器厂认真做好生产方案与准备工作，加强市场信息收集工作、分析工作，生产适销对路的产品，缩短生产周期，保证生产各环节的有效衔接，减少库存，提高资金利用效率。预算控制我们知道预算是一种方案的形式，同时，预算还是一种控制工具。财务预算为管理者提供了一个比较与衡量指出的定量标准。由于据此能够指出标准与实际花费之间的偏差，因此，它也是一种控制手段。预算的分类〔一〕按预算内容划分按预算内容可分为四类，分别是：收支预算；时间、场地、原材料和产品产量预算；资金支出预算；现金预算。〔二〕可变预算〔三〕备选预算和追加预算〔四〕零基预算编制编制出具汇总编制编制编制编制部门资金费用申报表月份资金收支预算总帐明细帐限额费用使用手册表资金实际使用汇总表表差异分析表申请领用支票及申请付款工作联系单各部门苏新纶预算管理框架流程新苏纶的预算在编制时采用零基预算〔根本思想是不考虑以往会计期间所发生的费用工程或费用额，一切从零开始〕的方法，每月由各部门对其资金收支情况进行预算，总会计师和总经理确认预算合理以后，财务部门将全企业的预算进行汇总，形成全企业的月份资金使用总预算。预算是建立在对企业业务情况的一定假设根底上的，而企业的实际业务情况不一定能在假设范围内，因此各部门有时需要根据业务开展态势调整本月预算。出现这种情况时，要求追加用款的部门填写“月度用款追加方案申请表〞，说明申请追加用款的理由及金额，总经理审批通过后，方可参加预算范围内。公司对预算的执行情况采用双轨制进行记录，即对每一笔支出，需要财务人员填制凭证，在总账子系统中自动登记总账和明细账。同时，经手人都必须填写“申请领用支票及申请付款工作联系单〞，并在“限额费用使用手册〞上进行登记，控制本钱费用的发生。限额费用使用手册类似于为预算管理所设计的责任会计账。公司对预算的考评方法为：月末对限额费用使用手册进行汇总，得到资金费用使用汇总表，随后将汇总表和预算进行比较，找出两者的差异，并进一步分析差异形成的原因。新苏纶对各部门的费用支出在进行预算的根底上进行了有效的控制，对整个企业的本钱费用起到了非常好的监控作用。而且，事后的差异分析为各部门的业绩考核提供了依据，企业的奖惩制度有了实行的根底。二、生产作业控制本钱控制

采购控制

质量控制本钱控制任何单位产品的总本钱都由两局部组成：直接本钱和间接本钱。直接本钱是指那些与产出的产品或效劳的数量成比例关系的本钱，劳动本钱和材料本钱属此类中的典型。间接本钱是那些不受产出量变化影响的本钱，保险费用和人事部职员的工资是典型的间接本钱。直接本钱与间接本钱的区别是十分重要的。本钱中心的经理对其单位所有直接本钱负有责任，而间接本钱那么不必由他们控制。然而，由于组织中所有的本钱在某种程度上都是可以控制的，高层管理者应确定在什么方面可以控制，并使基层管理者对其控制下的所有本钱负责。生产型企业的本钱控制如果是一家制造业组织，产品的直接本钱主要包含设计〔研发〕本钱、制造本钱、销售本钱三大局部，如果我们抓住了产品控制本钱的这三个关键环节，就可以降低整个企业的本钱，提高效益。例如，TCL集团在工程研发中，坚持以目标本钱作为设计方案取舍的标准、剔除不能带来市场价格却增加产品本钱的功能、从全方位来考虑本钱的下降与控制等原那么，采取价值工程分析、工程再造、找到本钱与性能的最正确结合点、减少设计交付生产前需被修改的次数等措施，实现了对产品研发本钱的有效控制。效劳业的本钱控制在效劳业中，海南航空股份〔以下简称海航〕中有控制本钱的独到之处：民航业中航空器材在本钱当中占相当大的比例，约占整个飞机价值的10％左右，海航重点在于激发机务人员的工作积极性，提高他们的忠诚度。海航的机械师享受全民航业中最高的待遇，公司上下对机械师都非常尊重、友善，机械师那么在飞机的维护保养上尽心尽力，最大限度地降低了航空器材的消耗和浪费。在间接本钱的控制中，通过制定严格的规章制度和全体员工的共同努力，尽量减少不必要的开支。为了减少招待费，公司规定必须在自己的招待所里招待客人；为了减少不必要的费，公司各部门都规定了费用标准。采购控制〔一〕与供给商建立紧密的关系〔二〕经济订货批量模型〔三〕库存订货系统〔四〕ABC库存系统〔五〕准时生产制〔JIT〕库存系统/看板管理系统/零库存生产系统〔一〕与供给商建立紧密的关系制造业中一个迅速开展的趋势就是使供给商转变为合作伙伴。不是采用10家～12家供给商并使他们相互竞争来获得公司的生意，现在制造商只选择2家～3家供给商与他们密切配合工作来提高效率和质量。例如，上海通用和供给商一起研究如何在小批量、多品种、快节奏的生存环境里一起成长开展，获得双赢的局面，双方建立了联合开展委员会，上海通用将企业的一局部利润为供给商提供培训和效劳，帮助供给商改善和实施他们的供给系统，并帮助其争取出口工程、扩大出口规模。摩托罗拉公司派自己的设计与制造工程师去供给商那里帮助处理难题。现在其他公司经常派视察组去评价供给商的作业。他们评价这些供给商的生产和交货方法，统计过程控制，用电子化方法处理数据的能力，以便找出造成缺陷的原因。现在美国和全世界的公司都在开展与供给商的长期关系，这件事在日本早已成为习惯。作为合作者与伙伴，而不是竞争对手，公司发现他们能获得质量更优、次品更少和本钱更低的输入。而且当供给商出现问题时，开放性的沟通渠道有助于加快问题的解决。成本订货数量订货成本保管成本全部成本最经济的订货批量Q0决定最经济的订货批量D——一定时期内物品的预期需求量

OC——每次订货的费用

V——物品的价值或购置价

CC——用百分比表示的占全部库存物品价值的保管费用率〔五〕准时生产制〔JIT〕库存系统/看板管理系统/零库存生产系统格兰仕以善打价格战而在短短几年内成为家喻户晓的家电品牌，在不倾销，不牺牲产品质量的前提下，其质优价低的可持续性开展策略的根底就是一个能实现“零库存〞的信息系统。到2003年6月，该系统已经覆盖各个领域。零库存管理的核心在于尽快地采购最好的原材料、制造更好的产品，并通过反响迅速的营销体系以最快的速度传递到消费者手中。通过对金碟K/3和ForgoodERP系统的规划和运用，集团能够对库存进行数字化管理，具体到每个型号的产品在工厂有多少库存、经销商仓库里有多少台产品、每个时期的产品库存周转率，都有了准确的统计数据，决策层在调配资源、落实产供销平衡的问题上能够获得充分的依据。其实，零库存在应用过程中就是一种信息流的规划，通过这种规划，能够提高企业的资金周转率，很好地降低经营风险。质量控制质量控制是指以监控质量来确保质量满足预先制定的标准，监控内容包括：重量、强度、密度、色泽、味道、可靠性、完整性或其他任何无数的特征。产品或效劳的质量维度产品质量维度1.工作情况——运行特点2.特点——重要的特点3.适应性——通过一段时间适应特定的运行过程4.持久性——在损坏之前的总工作量5.一致性——与预先设立标准的符合情况6.适用性——维修和检修的复杂性和速度快慢7.美观——产品的外观和给人的感受8.感知的质量——对于产品质量的主观感受服务质量维度1.时效性——在承诺的服务提供时间所提供的服务2.礼貌——令人高兴的服务3.一致性——一视同仁4.完备性——提供了全套的服务5.便利性——顾客很容易得到服务6.精确性——每次服务否很细心准确最著名的质量目标——ISO9000和6σISO9000是国际标准化组织建立的一组质量管理标准，是为了更好地使产品满足客户的需要。该标准包括了从合同审查到产品设计到产品提供的所有活动。ISO9000已经成为在国际市场上公认的评估公司质量的标准。事实上，这个认证是进军国际市场的先决条件。追求ISO9000质量认证的原因客户需要和期望生产成本市场优势质量竞争压力合作战略6σ6σ是这样一个质量标准，即产品的不合格率不高于百万分之三点四。公司的6σ程序包括以下步骤：定义问题、考核工作进度、分析问题原因、改善发生错误和偏差的工序、控制生产过程以保证持续不断的质量提高。全面质量管理全面质量管理〔TotalQualityManagement，TQM〕是由一些质量专家提出的，其中最突出的一位是W·爱得华兹·戴明〔W.EdwardsDeming〕。全面质量管理的含义1.强烈地关注顾客顾客的含义不仅包括外部购买组织产品和服务的人，还包括内部顾客（诸如发运和回收应收帐款的人员），他们向组织中的其他人提供服务并与之发生相互作用2.坚持不断地改进TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还不够，质量总能得到改进3.改进组织中每项工作的质量TQ