在企业干部管理工作思路沟通会上讲话发言

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在企业干部治理工作思路沟通会上的讲话发言

古往今来以勤奋精神立学、立志、立德和立业者如恒河沙数，悬梁刺股，韦编三绝、谓之勤学。下面是为您推举在企业干部治理工作思路沟通会上的讲话发言。

我们总的原则是用3-5年时间来加强作战组织的整改、加强队伍的整训、加强干部的选拔与调整。20xx年总干部部在连续夯实前期成果根底上，“抓点做透”，要聚焦主航道关键干部群体，针对性激活与改良；

扎实落实政策，将干部能上能下治理常态化。各级干部都要好好去种粮食、增加土壤肥力，用干部队伍激活确实定性，应对环境与商业变化的不确定性。

持续优化干部选拔与任用机制，优化选拔标准与考察方法，逐步推行履历制度，让符合履历要求的干部得到优先评议选拔的时机。

1.干部选拔与任用要真正建立起基于实际作业的履历，而不是曾经任命过的岗位履历

将来的干部履历，一是作业履历，二是履历的附件，即个人写的自我鉴定，这样才是完整的履历表，组织评价时才看得更全面。

比方，什么地点做过什么事，证明人是谁?这些都要有真实记录。GTS的交付和维护数字化作业履历就做得很好，做过大工程、中工程、小工程都有记录。履历制要确定几个考核关键点，作为干部，这些关键点你做过没有?有的任命岗位并没有实际的工程作战阅历，比方曾经任命过，是不是就肯定说明他有过工程的阅历?

不要担忧履历表厚，履历表是自我鉴定，组织评价是对他履历表的缩影，我们干部选拔时可以参考缩影。我们要优先提拔在艰难地区、艰难岗位的员工。“上过战场、开过枪、受过伤”，永久是我们的优先标准。

2.明确关键岗位资格要求、成长路径，推行履历制度，让符合履历要求的干部得到优先选拔的时机

关于干部选拔标准，可以学习哈佛选人才的方式。哈佛选择人才不仅仅看学术表现和学习成绩，还看重社会实践中表现出来的影响力和领导力。

只有面试者亲身经受并实践过才能在考核时说得出来真话的话，这些经受靠编故事是编不出来的，哈佛的面试官洞察秋毫，编假简历是过不了关的。所以，假如说干部选拔有十项指标，我们把在岗位工作的输出放在干部选拔第一项。

关于干部考察，也可以借鉴西方公司的录用面试方法。它们的录用要面试什么?不是考官出问题，而是写篇论文谈谈你的工作，几个面试官通过论文来考察你对问题的熟悉。

所以，我们对高级干部的考察，不是去考ABC，也应当通过论文考核。比方，你说打下了“上甘岭”，怎么打下来的?你写一篇论文，各个专家围绕你这个题目来考察。考察对与不对是次要的，关键是考察你的方法是不是用了“枪弹”，要有基层实践阅历。

连续聚焦关键岗位群体，做厚干部梯队，保障干部供给，解决研发与非研发流淌、跨区域流淌以及海外的垂直提拔几个关键场景的干部流淌问题。

1.加强梯队建立，多路径、多通道进展干部循环上升

第一，提升后备干部预备度，转变TSP继任规划“纸面作业”的现状，对重点岗位群的梯队制定一人一策，当岗位消失空缺时，依据目标岗位的阅历需求优先推举。

其次，抓关键岗位群（代表、SPDT经理、HRD、CFO），牵引梯队建立全面开展。进一步明确代表群体的治理责任，做好梯队建立和赋能；

深入推动SPDT经理/PDU部长梯队建立；

明确HRD、CFO关键岗位的成长路径，加强梯队建立。

第三，我们要优先把战略预备队将校班前1/3有潜质的干部派往艰难地区、艰难岗位，每三个月总干部部跟踪一次，让他们有时机优先被快速成长、垂直提拔。其余人员不用跟踪，让他们在自己的岗位上自然成长。

2.保障好海外干部的供给、跨区域流淌和干部回流

第一，落实海外干部垂直提拔的导向，鼓舞年轻高潜人才尽早奔赴海外。海外的垂直提拔，不是指在同一个代表处，而是在区域内和区域间的垂直提拔，高到肯定级别的干部要跨区争论，小到肯定级别就小范围争论。

比方，代表处以下的干部可以在地区部内选拔，代表和地总这级的干部可以在全球范围查找替补。到哪一层级干部，流淌的圈是不同的，不要让熟识本区工作又表现好的人看不到盼望，肯定要强调跨区平衡。

只要干部垂直提拔真正落实了，有为青年谁不想去海外当“将军”呢?年轻人去海外要写申请、写“血书”，主动要求要上战场。

其次，以任期制为抓手，优化跨区流淌机制。AT有任期制，干部在一个岗位上的任期不要超过三年、五年，也要避开干部在同类岗位打转转，流水不腐，避开板结。艰难地区的干部流淌去年做得很好，但兴旺地区的流淌还要提高。

3.落实研发-非研发的流淌机制，流淌肯定要爱护好历史功臣

我们现在要对两、三年以后的事预判，业务连续性版本渐渐稳定以后，可能会释放出一批优秀的研发干部，对爬过“雪山”、“草地”、经受“两万五千里长征”的历史功臣也要爱护。

在干部改革过程中，我们肯定要把将来可能进展膨胀中的岗位和时机留出来，妥当安排这些历史功臣。同时研发干部也需要全球视野，要推动和落实研发和区域、研发和机关职能部门的有序流淌。

连续推动干部专业化工作，提升在岗干部的履责力量。

1.每个岗位都要明确任职的要求，包括综合岗也要提出专业任职要求，以提高干部的专业力量

比方，运营商BG以前有7个综合治理岗不需要专业任职，但大家评估后认为都需要相应的专业任职。GTS总裁不需要七、八级交付证书，他不是交付专家，有四、五级交付证书就行，懂并知道交付是怎么回事；

他还要通过IPD的考试才能做产业治理。

又如，代表至少要拿到销售四级、效劳三级，才能成为综合治理者。面对公司关键岗位后备群体，供应针对性的专业赋能，拓宽视野，补齐短板，是为了培育将来的“将军”。

2.干部履责规定中，不做假账要作为一个重要标准

我们全部干部都不要说假话、做假账，要踏踏实实工作。但凡做假账的干部就下岗。假如将来一局部业务渐渐走上资本市场，做假账可能就不是纪律问题，而是涉及法律问题。

干部“能上能下”治理常态化，促进干部队伍的“新陈代谢”，保持整体队伍活力。

1.坚持治理者10%的不合格和末位调整

干部在同一岗位或同类岗位待的时间太长，假如没有突破性的思维就简单内卷化，一潭死水，没有流淌水就不活。干部预备资源池已经建立起来了，干部末位淘汰以后进入资源池，重新训战后，有时机再回业务岗位。

2.做实干部任期制，任用权和使用权分别

实行任用权和使用权分别，任期内使用权优先归用人部门，满任期后收回公司重新任用。同时推动非直管干部逐步实行任期时间治理，结合任期制做抓手，来推动干部的流淌。要避开干部在同类岗位上“打转转”，干部任期治理要抓好。

任命的使用权和治理权分开，管一级，跨一级，例如代表不是地区部管的，而是公司管的，但使用权在地区部。代表以下是地区部管的，地区部任命的，错一层治理。原则上在任期内给区域多一些权利，任期到了以后机关全球调配的权利就要大一些。

3.探究干部退出解决方案实操落地的完整架构，逐步形成公司级干部退出治理的工作机制

这里的“退出”不是指退出公司，而是指退消失岗职类变化。

比方，有的代表已经做了三任，就可以转到子董、人力资源去。又如，研发也有许多SPDT经理做了四、五届，转去GTS或行销做专家也是很好的。

对于到达二届任期的人员要逐步端详，逐步落实退消失岗机制，由冲锋型的岗位变成经营型的岗位，变成职能型岗位，再到帮助型岗位。有些人去循环一圈后，合格的话又可以重新被选进班子。

优化并夯实AT运作，滚动推动AT改组，推广白皮书，做好组织的持续熵减和激活。

扎实开展AT改组，从代表处及基层组织开头，逐步建立差异化的改组方法，尤其是AT成员变更场景，三年完成一轮。AT改组要出白皮书，开头全面性推广，排出大表格，哪个月哪个A