第五章 零售组织设计课件

零售组织设计第五章第五章零售组织设计组织结构设计的内容和要求1组织结构设计程序2组织结构类型34本章主要内容零售组织产生与发展第五章零售组织设计引例一个小型超市的组织结构诊断

美满超市位于A市的繁华地段,超市虽然不大,但由于占了天时地利,这几年也在市内连续开了3家小连锁超市.由于美满超市选址不错,这3家连锁店人流量也逐渐增长,可超市的日营业额却没有较大幅度提升,营业员普遍反映工作强度大太累而跳槽不断,导致该超市营业人员处于长期招聘状态.美满超市三家连锁店共有员工70余人。其组织结构见图5-1.第五章零售组织设计三家连锁店共设7个部门,其中采购部编制为5人,配送部15人,人力资源部5人,办公室5人,财务部4人,保安部12人,营业部24人。

总经理采购部配送部人力资源保安部营业部财务部第五章零售组织设计总体判断:超市的业务重心应该是以配送和零售为主,故超市在人员配置上应该此为重点.而美满超市的组织结构太过繁琐,各部门的人员配置不合理.具体意见:第一,没有必要设立保安部,且编制达到12人之众.因为美满仅有3个连锁店,超市的职能是卖商品不是抓小偷.第二,一个小规模超市没有必要设置人力资源部.第三,做为小企业,一定要尽可能避免冗员,简化管理部门,提高销售效率.第五章零售组织设计改进方案:第一,重新设计美满超市的组织结构,将采购部和配送部合并为采购配送部,以更好地衔接采购和配送的衔接.第二,将人力资源部,保安部和办公室三个部门合并为办公室统一管理.财务部,营业部不变.第三,对于各个部门的编制进行了调整,调整后采购配送部有20人,办公室5人,财务部5人,营业部30人,总人数为60人.见下图5-2

总经理采购配送部办公室营业部财务部第五章零售组织设计改进效果:

第一,新的组织结构方案过去减少了10名员工,仅工资一项

就减少支出每月8000元.

第二,营业部增加了6名员工,每个超市增加2名,缓解一线

营业人员的工作强度,跳槽现象也得到了抑制,连招聘费用也省了不少.

第五章零售组织设计【思考与分析】:

通过对美满超市的组织结构分析,我们对企业的组织结构有了新的认识.对组织结构理想化的追求往往使一些小企业做出不理智的决策,如例所述,一个小小的超市,竟多达7个部门,光部门经理就有近10人,占企业总人数的15%,这样的一个比例和组织扁平化显然是背道而驰,也是对先进的组织结构设置的曲解.第五章零售组织设计

组织的概念

组织一词有两种词性，即名词和动词。名词上的组织指人员群体。譬如，WTO、组织、政府

动词的组织指某项管理活动过程，即管理中的组织职能。定义：为实现企业目标，以工作流程（业务流程）、信息流程为基础，通过分工与协调，使承担一定权责结构的人整合起来的有机体。9前言：第五章零售组织设计第一节零售组织的产生与发展一、商业组织的产生1.商业组织适应商品经济的发展需要而产生2.商业组织适应社会分工发展而产生社会分工的发展使生产专业化程度加深，生产规模扩大。内部分工的发展以及交换规模的扩大，导致购销分离，职能专一，且结算、储存都需要专人担当。社会化生产要求社会化的流通，商业职能分工更细，并且逐步独立出来，实现社会化运作，批零分家，批发和零售都成为独立的行业，储存业、物流业、加工业等承担商业各种职能的社会组织不断涌现，构成流通的产业集群。市场竞争激烈，为了生存与发展的需要，要依借一定的组织形式，对经营要素进行组合，采取相应的管理模式，达到提高市场竞争力的目的，为此而形成相适应的商业组织。第五章零售组织设计二、商业组织的作用1.有利于社会分工的发展和专业化程度的提高。2.有利于扩大商品流通的范围，促进市场深度和广度的开发，促进企业不断发展，提高市场占有率。3.有利于实现现代化管理，促进内部的分工合作，整合资源，有效地调动员工的积极性，提高流通的整体经济效益。4.有利于多方位满足消费者的需求，改善购物环境，保障消费安全，提供高水平的商业服务。第五章零售组织设计三、零售组织的产生零售组织是商业组织的基础，从宏观上说，它构成商业组织的主体；从微观上说，它遍布全国各地，是商业组织最常见的一种形式。零售组织是指组织零售活动的主体，它是以营利为目的，以服务为手段，以再售卖为内容，进行经营要素有机组合的经济实体。零售组织的产生并不能代替个体商业的作用。是生产力发展不平衡所决定的。是消费的多样性所决定的。是个体经营自身的特点所决定的。是扩大就业人口的需要所决定的。第五章零售组织设计四、零售组织选择的依据零售组织选择的内在依据（1）经济实力和资金条件；（2）经营者的素质和管理水平；（3）现有区位的优势和经营的特色；（4）商品的来源和渠道的稳定。零售组织选择的外部条件（1）市场环境和交通条件；（2）供求态势和发展趋势；（3）消费状况和市场潜力；（4）竞争对手和可能出现的危机。第五章零售组织设计第二节组织结构设计的内容和要求一、组织结构设计的内容

组织结构（Organizationstructure）是指一个组织内各构成要素以及它们之间的相互关系，主要涉及企业部门构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理流程及企业内部协调与控制机制等。

组织结构设计是指对一个组织的组织机构进行规划、构造、创新或再造，以便从组织的结构上确保组织目标的有效实现。第五章零售组织设计◆各个管理层次和职能部门的建立；◆按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；◆各部门、各管理人员相应的权力；◆明确上下级之间、个人之间领导和协作关系，信息沟通渠道；◆业务流程、管理流程和相应的组织文化，组织结构设计的内容：第五章零售组织设计二、组织结构设计的要求零售组织结构设计必须满足三方面的需要：

◆目标市场的需要

◆公司管理的需要◆员工的需要第五章零售组织设计提供舒适的购物环境以适当水平的价格提供各种服务提供品种齐全的产品保证货源充足满足下属各商店顾客的特殊需求适应顾客需求的变化及时反馈顾客需求信息及时处理顾客投诉意见◆目标市场的需要第五章零售组织设计人际关系和谐权责关系明确信息及时传递和反馈决策得到迅速执行各部门协调一致，配合适当管理幅度合适具有灵活性以适应业务拓展具有连续性以便内部提升◆公司管理的需要第五章零售组织设计人际关系和谐权责关系明确联系渠道畅通良好表现得到及时激励职位具有充分的发展前途具有有序的晋升计划和内部提升制度职务内容具有挑战性◆员工的需要第五章零售组织设计

组织结构设计是组织工作核心内容。为能设计高效组织结构，设计时应当遵循最基本的设计原则：

(一)任务目标原则

1、要明确组织确立的任务和目标是什么？

2、必须做的事是什么？

3、做到因事设机构、因事设职务，实现“事事有人做”和“人人有事做”。

20三、组织结构设计的原则第五章零售组织设计

1、明确规定每个层次，每个部门乃至每个人的工作内容、工作范围，以及完成工作的手段、方式和方法。

2、协作就是要明确部门与部门之间、人与人之间的协调关系与配合方法

3、要处理好分工与协作的关系。21(二)分工与协作原则第五章零售组织设计两头合作的驴第五章零售组织设计

1、确定管理层次，明确上下级的职责、权力和联系方式。

2、任何一级组织只能有一个正职。

3、下级组织只能接受一个上级组织的命令和指挥，防止出现多头领导。

4、下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示工作，但可以越级反映情况。

5、上级不能越级指挥下级，但可以越级检查工作。

6、职能部门一般无权对下级直线领导者发号施令。23(三)统一指挥原则第五章零售组织设计1、有效管理幅度是指一名主管人员直接有效地管理下属的人数。

2、一个管理者的管理幅度以多大为宜，至今尚无定论。有人认为高层领导者的有效管理幅度为4-8人；中层为8-15人，基层15人以上。等因素。

3、管理幅度同管理层次成反比关系。24

(四)有效管理幅度原则第五章零售组织设计14166425610244096管理人员：139618645124096管理人员：585未来趋势：应用各种现代化手段，努力扩大管理幅度。第五章零售组织设计26

(五)责权利对等原则第五章零售组织设计委员会制度公平了，粥凉了；真正好制度仍然轮流分，分者最后取。推选好人权力导致腐败，绝对权力导致绝对腐败；【管理寓言】七人分粥七人轮流一天饱、六天饥；第五章零售组织设计【讨论】七人分粥的启示【分析】管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，组织就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。第五章零售组织设计四、在什么情况下进行组织架构设计●公司创立时●公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时●公司业务发生重大转型时●公司经营环境发生剧烈变化时●并购、重组后（M﹠A）第五章零售组织设计五、组织的五分结构层次加拿大人Mintzberg提出的一种组织结构理论，即组织有五个基本组成部分：战略领导层（高层）、中层、基层、计划控制型职能部门和支持服务型职能部门。中层基层战略领导层（高层）支持服务型职能部门计划控制型职能部门第五章零售组织设计确定任务分解任务归集职务职位分类形成组织系统图第三节组织结构设计程序第五章零售组织设计运营管理。销售预测、财务、营销策略、商品定价等商店管理。客户调查、商店维修、顾客回访、橱窗陈列、卫生保洁等商品管理。采购、运输、接收商品、验货、存货盘点等战略管理。商店选址、经营方式等零售组织任务第五章零售组织设计主要职能采购、销售、仓储、运输、加工、信息注意点只有目标市场迫切需要的且没有更合适的承担者的职能才由自己去执行即零售商的核心职能但外包会失去对某些活动的控制力分解任务第五章零售组织设计主要日常任务商品采购洽谈丰富花色品种确定价格广告商品陈列店面清洁卫生商品验收商品维护控制存货数量商品统计财务会计设备维修保养处理消费者投诉消费研究招聘解雇、薪酬培训安全第五章零售组织设计岗位和职责举例理货员－商品陈列、商品标价、货架清洁仓管员－商品验收、商品堆码、商品维护人事管理—招聘员工、业务考核、员工培训专业化分工优势明确任务、技能专业、降低培训和人员费用劣势工作单调、士气低落、雇佣更多员工第五章零售组织设计职位任务书范本：职位名称：××分店经理该职位上级：高级副总裁该职位下级：××分店所有员工职位目标：配备适当的人员和经营管理好××分店任务和责任：1、员工的招聘、筛选、培训、激励和评价；

2、商品陈列

3、库存盘点和控制

4、批准商品订单

5、分店之间的商品调动

6、销售预测

7、预算

8、处理商店收据

9、银行业务往来

10、顾客抱怨处理

11、商店财产保管

12、所有业务的检查和数据表格

13、向上级主管提交报告需参加的会议：1、商店经理检查委员会

2、每月参加由高级副总裁主持的会议

3、监督部门经理的每周例会第五章零售组织设计职能组织图第五章零售组织设计产品组织图第五章零售组织设计地区组织图第五章零售组织设计综合组织图第五章零售组织设计第四节组织结构类型一、小型独立商店的组织结构（直线制）店主经理售货员1售货员2……送货员第五章零售组织设计员工员工员工员工第五章零售组织设计

特点：没有管理职能部门。企业按照由上到下的权力划分实施指挥。

优点：组织结构简单，权责分明、信息沟通方便，集中管理。

缺点：没有专业管理分工，生产行政领导每日忙于日常业务无法集中精力研究企业重大战略问题。

适用于小型企业直线型组织结构美国全部的工商业中有94%的企业，其员工少于50人。我国中小企业的数量占企业总数量99%。第五章零售组织设计1920左右美国零售学会的MAZUR（梅热）计划二、百货商店的组织结构（职能制）第五章零售组织设计财务部商品统计和编制报表、销售查核、开支预算和控制、信用审查、发放薪金商品部商品采购、销售、库存计划和控制公关宣传部橱窗设计店内陈列、广告、促销、市场调研、公共关系商店管理部商品保管、顾客服务、行政采购、人员培训、清洁保安百货商店零售领域四个职能领域:第五章零售组织设计

特点：建立职能部门，分工明确，每一级组织既要服从上级的指挥，也听从几个职能部门的指挥。

优点：（1）职能部门任务专业化，可以避免人力和物力的重复配置；（2）便于发挥专长。

缺点：职能部门之间协调性差；多头领导，不利于统一指挥。

适用于企业的作业性工作岗位

职能型组织结构第五章零售组织设计

三、区域连锁商店的组织结构主要特征和标准连锁超市结构图示根据管理专业化程度划分多个职能部门权责高度集中，总店采购、分店销售运营标准化和控制体系使管理保持一致适当的分权，如分店10％－20％的自由经营第五章零售组织设计

适合多元化战略的基本组织形式是事业部,事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司.事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。特点：各事业部有各自独立的产品或市场在经营管理上有很强的自主性实行独立核算。都有研究开发、采购、生产、销售等部门四、大型连锁商店的组织结构（事业部制）

第五章零售组织设计四、大型连锁商店的组织结构（事业部制）

1、跨区域大型连锁商店组织

采用三级组织模式，即“总部——地区管理部——门店”。连锁总部的部分职能转移到地区管理部的相应部门中去，主要承担对企业政策和发展规划的制定，监督执行，协调各区域管理部同一职能活动。地区管理部拥有自己的经营管理组织，在总部指导下负责本地区经营发展规划，处理本地区门店日常的经营管理。

第五章零售组织设计最高管理层企划部人事部财务部信息部甲区域管理部乙区域管理部丙区域管理部发展部运营部行政部商品部A门店B门店C门店跨区域大型连锁企业组织机构图

第五章零售组织设计国美组织结构图七大区:东北,华北,华南,华东,西南,西北,华中第五章零售组织设计

总裁计划R&D人力资源营销财务产品A事业部产品B

事业部产品C

事业部产品D事业部第五章零售组织设计2、多元化大型连锁商店组织最高管理层超市连锁总部百货连锁总部快餐店连锁总部开发部开发部开发部商品部商品部商品部营运部营运部营运部人事部人事部人事部超级市场超级市场超级市场百货商店百货商店百货商店快餐店快餐店快餐店第五章零售组织设计优点：1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题2、各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性，提高企业经营的适应能力3、各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率4、便于培训管理人才缺点：(1)增加管理层次，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加。

(2)容易忽视整体利益，各事业部之间协调难度增大。

适用于产品类别复杂和营销地区广泛的企业。事业部制组织结构第五章零售组织设计案例：某面包公司的组织结构变革某面包公司于1971年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。到1980年因经营得法，又开设了另外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂，公司职工达120人。公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权责，使管理更有条理。唐却认为，由于没有组织图，他才可能机动地分配各部门的任务，这正是他取得成功的关键。第五章零售组织设计

总经理（唐济）─────────────助理经理副总经理经理助理（唐文）（唐妻）（唐武）┌─┬─┬─┬─┬─┬─┬─┬─信会工零采情设配人汽贷计厂售购报备制事车主师批商主主总主部队任发店任任监任主队部经任长经理理第五章零售组织设计总经理────────────法律顾问顾问委员会（家族成员及某些高级职员）┌──┬─────────┬───┐人事部财务部产品销售产品设备处及情报部制造部

工厂批发处商店管理处情报处生产处采购处设备保养处汽车队第五章零售组织设计试分析以下二个问题：⑴唐文为什么要把组织结构该成图２的样子，原先的结构有什么问题？⑵唐文改革组织结构可能遇到什么问题？他应当如何实施？第五章零售组织设计组织文化产生的历史背景

20世纪70年代至80年代，美国一些研究者开始把目光转向了东方，转向了日本，力图探究“日本奇迹”的奥秘。分析和研究，美国的研究者终于发现，日本经济之所以取得突飞猛进的发展，其成功的决窍就在于企业文化的不同。美国企业管理学界于20世纪80年代出版四部著作之中，这就是《日本的管理艺术》、《Z理论》、《公司文化》和《成功之路》，正是这四本著作成了企业文化理论的奠基之作。

第五节组织文化第五章零售组织设计组织文化产生的历史背景

《公司文化》一书的作者阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔毫不掩饰地指出“日本人之所以如此成功。主要原因之一就在于他们能够在全国范围内维持一种十分强烈而又凝聚的文化”；“强烈的文化几乎总是不断取得成功的驱动力”；他们甚至指出，“企业生活中的一条新定律：即文化中存在力量”。第五章零售组织设计组织文化产生的历史背景

《日本的管理艺术》（理查德·帕斯卡尔）影响企业管理成败的“7S”硬S策略（strategy）结构（structure）制度（system）软S人员（staff）作风（style）技能（skill）最高目标（superordinategoal）第五章零售组织设计组织文化产生的历史背景

美国《商业周刊》在1980年秋的一期报道中最早提出了“公司文化”这个概念。以威廉·大内1981年出版的《Z理论》为标志，揭开了组织文化研究的序幕。第五章零售组织设计组织也像人一样有个性，有自己独特的情感和性格，正如有的人热情，有的人冷漠，有的组织灵活，有的组织呆板。当组织形成了某种“个性”以后，它就成为影响其成员态度与行为的重要变量。第五章零售组织设计案例：“老鹰文化”

根据动物学家所做的研究，一窝小鹰的存活率很低。这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四、五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。这个故事告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。第五章零售组织设计案例：“螃蟹文化”

钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。

组织里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。第五章零售组织设计一、组织文化的表现和内涵

组织文化（OrganizationalCulture）是指一系列指导组织成员行为的价值观念、传统习惯、理解能力和思维方式。

组织文化存在于两个层次之上，在表面上是可见物像和可观测行为－－即组织成员之间共享的有关人们穿着和行动的方式、表征、故事和仪式。但是，文化中的可见因素反映了存在于组织成员思想中的深层次价值观。这些深层次的价值观、假定、信念和思维过程才是真正的文化。第五章零售组织设计第五章零售组织设计第五章零售组织设计案例：McDonald的文化象征

麦当劳餐馆典型地位于有着大窗户的矩形建筑之中，以让阳光进来，并保持环境整洁。最著名的象征是金色拱形标志，高耸在建筑物上。在内部，明亮的颜色和植物创造了家庭般的氛围。在柜台后闪闪发光的不锈钢器具提供了现代的、高效的和卫生的外观。最重要的是，一切都很干净，服务人员们无休止的打扫和拖地、迅速去除垃圾、迅速收集物品，清洁未用的桌子和不断地打扫柜台。内部和外部都传达着高效、速度、礼貌、友好和干净的文化象征。第五章零售组织设计案例：总裁受批评

在某电气公司，流传着这样一段故事；下班了，公司总裁还在实验室穿着白大褂做实验。有位员工来实验室锁门，看见了总裁。由于不认识自己的老板，他高声质问道：“昨天晚上你没有关灯就走了吗？”总裁承认，“嗳，我想是我。”员工斥责说：“你不知道公司正在实行节能计划吗？总裁特别提醒要注意关灯！”

“对不起，我下次一定改正。”总裁回答。两天后，这位员工碰到总裁。此时，总裁西服革履，胸前佩戴着姓名卡。这位员工大吃一惊，心想：“我该倒霉了。”谁知，总裁极力称赞这名员工工作认真负责。第五章零售组织设计德力日用玻璃股份公司组织文化企业精神：同心同德、齐心协力、勤俭务实、开拓进取

企业目标：china器皿，德力造

经营理念：客户的难题就是我们的课题

激励机制：无功就是过，有为才有位

质量方针：技术领先、质量第一；诚信服务、客户至上第五章零售组织设计二、组织文化的结构精神文化层这是组织文化的核心层，主要由作为组织指导思想与灵魂的各种价值观与企业精神所组成。制度文化层

这属于组织文化的中间层，具有将精神文化转化为物质文化的功能。主要由硬（显）制度和软（隐）制度两种类型的制度文化构成。物质（行为）文化层

这是组织文化的表层，具有表达精神文化的功能，主要由动态的行为文化和静态的物质文化构成。第五章零售组织设计1．物质层

A厂容厂貌B产品的外观与包装

C技术设备与工艺特点2．制度层A工作制度（生产、销售、财务、人事、设备管理及奖惩制度等）B责任制度（干部、职工、部门责任制等）C特殊制度（如：非程序化制度、民主评议干部制度等）3．精神层A企业的经营哲学（经营理念，指导思想等）B企业精神（企业优良传统、观念、意识等）C企业风气（精神状态与风貌）D企业目标（企业经营方向和战略方针）E企业行为（个人和群体的行为准则）第五章零售组织设计三个层次之间的关系精神文化层决定了制度文化层和物质文化层；制度文化层是精神文化层与物质文化层的中介；物质文化层和制度文化层是精神文化层的体现。

物质文化

制度文化精神文化第五章零售组织设计国内外著名企业的核心价值观：

海尔：真诚到永远。万科：创造健康丰盛的人生。沃尔玛：顾客是上帝，尊重每一位员工，每天追求卓越。福特：人员是我们力量的源泉。诺基亚：科技以人为本。惠普：我们相信并尊重个人。英特尔：服务客户，精准求实，诚信共享，创业创新。日立：和诚、开拓。卡西欧：创造与奉献。【小资料】第五章零售组织设计1、自我内聚功能

通过培养成员的认同感和归属感，建立成员与组织之间的依存关系，凝聚所有力量，指向组织目标2、自我改造功能

自动修正、塑造和强制个人观念行为3、自我调控功能

软性理智约束，主动、自我调控4、自我完善功能

不断创新、丰富、完善组织文化5、自我延续功能

持久不断起作用，不因人变动而消亡三、组织文化的功能第五章零售组织设计四、强文化和弱文化

组织文化有强文化和弱文化之分。文化的力量指组织成员间关于特定价值观重要性的意见一致程度。如果对某些价值观的重要性存在普遍的一致性意见，那么该文化就是具有内聚力的且是强势的。如果很少存在一致意见，那么这种文化就是弱势的。当组织文化处于强势时，它会对组织施加强有力的影响，但并不一定总是正面的影响。第五章零售组织设计强文化中，组织的核心价值观得到强烈的认可和广泛的认同。接受这种核心价值观的组织成员越多，他们对这种价值观的信仰越坚定,组织文化就越强。组织文化越强，就会对员工的行为产生越大的影响，因为高度的共享和强度在组织内部创造了一种很强的行为控制氛围。

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