企业管理员工的四大灵魂

第第页企业管理员工的四大灵魂

一、尊敬宽容的艺术

在外资企业的大门口，有一个打卡机，每个进入厂区人员都需打卡方可入厂。起初我们认为是用于考勤，但包括我们在内的全部外协人员也要打卡，所以应当不是考勤。

经了解，打卡机只是用来进行灾难抢救的。假如进厂不打卡，就会认为你不在厂区，发生灾难就不会有人来救你;同理，假如你离开厂区而不打卡，就相等于你还在厂区，发生灾难时，别人就得冒着生命危急去搜救，而你又不在灾难区，这就是在拿别人的生命开玩笑。所以，在BOT厂，大家都能特别自觉的去打卡。

小小的打卡机，一个是折射出的是尊敬生命、爱护生命;一个却是防人的，是通过考勤防止别人偷懒的。这也就是L厂想学BOT厂没有学成的真正缘由：L厂想把这两个相互悖谬的功能放在一起。

在对L厂的规章制度研读时，我们发觉了这样一条规定："上班迟到、早退、串岗、睡觉，每人次扣当事人所在部门50元'。相信这绝不是L厂的"专利'在国内企业中应当不鲜见。

在对BOT厂司机班访谈时，他们讲了这样一件事：当外资人员发觉有司机睡觉，他们会示意不要出声，叫其他司机出勤。假如说司机岗位比较非常，那么管理岗位有人在上班时间睡觉，外资管理人员通常也会"视而不见'，怕打扰他们的"清梦'而静静退出。

尊敬员工，员工才能自尊。外资管理人员尊敬员工，换来的是员工的剧烈自尊心。

比如国内企业一再强调的"三不损害'、"四不损害'，假如真有人检查或者员工间相互监督，一般都会造成员工之间、管理者与员工之间的"关系焦灼'。而在BOT厂绝不会有这样的担忧。

这使我想起了非权力管理艺术中的两条准那么：尊敬员工，能够提高员工的自尊心;尊敬员工，能够清除员工对管理者的偏见。

二、信任考验的是信任者的技能

L厂的收购从申请到完成，需要经过漫长的审批和收购。主要有三点：

一是20万元以内及以上。

为了收购的便利和快捷，许多状况下都采用了"化整为零'式的收购，增加了收购成本，也成滋生腐败的诱因。

二是需要走招标程序。

往往由于应标者达不到三个以上而产生流标、围标等现象。

三是且收购对象不得为生产厂家。

这不仅导致收购成本的上升，也为后续商品服务带来了困难和不确定性。

而BOT厂的收购很简约：申请收购总经理审核收购部门寻求合作厂商总经理审核收购。他们只把握一个关键点：收购对象需要是径直生产厂家，不得为中间商。

对于BOT厂的做法，我们产生了许多的迷惑，主要有两点：不怕有腐败现象吗?不怕吃亏上当吗?

第一点：他们相信员工不会"吃回扣';

第二点：他们每年都聘请国际知名财务询问公司进行审计。

正如一句经典话语：一只站在树上的鸟儿，从来不会可怕树枝断裂，由于它相信的不是树枝，而是它自己的翅膀。所以说，信任，考验的是信任者，而不是被信任者的品德和技能。

在BOT厂的绩效管理规定中，是这样计算员工绩效工资的：员工绩效工资=员工当月绩效考评应得绩效工资+部门调整。其中，部门调整，就是让各部门负责人自行依据员工的表现予以嘉奖部分。

L厂的管理人员对这一条颇有看法：这是不是会造成管理人员的"奖人唯亲'?是不是会产生不公正?是不是太过主观?

当问及中方中层管理人员时，他们的回答或许更能说明问题：怎么会涌现这种状况呢?既然交给他们管理员工，就要相信他们的职业操守和他们把握部门整体绩效的技能。

国内企业，就是在这种"人性恶'的管理假设下，导致了员工的"不合作'。

对待"不合作'的员工，仅靠严刑峻法是不够的。受到企业惩处的员工肯定会想方设法在企业无法惩处的地方报复企业你给员工什么，员工就会加倍的给你什么。

三、培育绝不是福利，更不是"糜费'

国内企业一般存在一种普遍的认识：培训、培育，是给员工的福利。所以，许多企业的培训变成了无培训计划、无需求分析、无效果评估的"三无'培训。

而在BOT厂，人力资源部只有三个人、三个岗位，其中就有培训管理岗。

其实，培训不仅仅可以提高员工的工作技能，完成员工企业化的任务，还可以起到与员工沟通的作用;同时，培训具有肯定的激励功能。

以化验工作为例，通过对员工的培训，BOT厂的全部化验人员都是"全能选手'：即可以化验煤，也可以化验油、水、气，使化验人员的数量大大减削仅有7人，而且他们还兼有采制样工作;而L厂的化验人员，每人只掌控一种化验技能：分成了各个专业的化验人员，使得开展化验工作的员工达到15人。当然这也和国内企业分工过细过专业有关。

说到这里，顺便说一下国内企业和外资企业的岗位设置。

在BOT厂，化验工作设置了四个岗位职级：化学主管、化学资深工程师、化学资深技术员、化学技术员。

在L厂，那么只有化验班长、化验员。在推行组织扁平化的.状况下，员工的上升渠道越来越窄，形成了员工上升无望而"不思进取'的氛围。不仅影响了"士气'，也给员工的培训工作带来了巨大的困扰。

更不幸的是，在国内企业管理中，尚没有人留意和认识到组织扁平化所带来的这一改变。

四、工作才是管理的终极目标

从绩效考评内容来看，BOT厂真正关注的是员工的工作，包括员工的工作行为、工作成果以及工作技能。如主要工作目标、共性指标占到90%，仅有10%的为员工技能进展、职业操守等。

而L厂，更多的是员工的行为规范。如劳动纪律、工作立场、责任意识等，占到了70%，仅有30%的内容与工作有关。

从实施效果来看，BOT厂实现了提高员工工作效率的绩效管理目的。而L厂的员工每月均为总分值，致使绩效考评形同虚设。

从绩效面谈来看，BOT厂严格执行着绩效面谈的制度，他们会由考评者与被考评者开展面对面的绩效面谈，对被考评者做的好、做的不好的方面都给出中肯的看法和建议，使考评结果得到了被考评者的认可：考评者关注的是被考评的工作本身，而不是其人格、与主管的关系等。

L厂的由于一贯担忧让主管一个人考评员工，会因此而产生不利的考评结果，所以组成一个所谓的"考评小组'来考评，这样就形成了无法进行绩效面谈的局面。

从绩效考评结果应用方面来看，BOT厂的绩效考评是通过打分来进行的，所以为多种应用提供了可能，如月度绩效工资及年终奖的安排;而L厂的径直是扣钱，仅能应用一次，存在着"以罚代管'的不合理问题。

当然，BOT厂的绩效考评结果还可以应用到其它更多的方面