南开大学《采购与供应管理》课件-第9章 合同管理

第九章合同管理考纲要求3.2解释有关合同履行的财务、技术和绩效数据3.3评价合同管理的责任3.4解释合同经理的主要职责南开大学《采购与供应管理》第一节合同管理过程1.2合同一旦签订：处理所有这些问题是贯穿合同生命周期的一个持续的过程，即掌握整个合同履行与合规性，这就是合同管理过程。不论哪一方，之后都还有跟进的义务和行动。如果产生了风险事件或意外，合同可能（或者可能没有）制定下一步的行动。如果供应商表现出难于满足合同要求的或商定的标准，那么可能不得不采取补救或纠正措施。如果履行没能满足商定的条款和标准，关于继续解决争议、合同条款强制执行或获得补救，还存在许多选择方案。在合同生命周期内，环境和要求可能会发生变化，因此不得不对合同条款重新协商、约定和修订。1.31.4合同管理的目的合同管理是一个确保合同双方履行其义务。确保交付想要的合同结果的一个过程还涉及买方与供应商在整个合同生命期建立和保持一个持续的良好工作关系。合同管理对双方而言都代表相当大的投入，重点一般放在采购过程上，一直到合同的签订，但它只代表了合同生命周期内所发生的成本和收益的一部分商业关系的许多增值结果是在合同双方签订之后，由买方和供应商合作实现的打好基础1.6与供应商的早期讨论和协商内容：运营中各阶段的时间表。人员计划：人员级别，估算的工时数，监督安排等。与现场条件、运营和安全问题有关的规章和程序。开具发票和付款程序。买方提供设计、工具、设施等的责任。供应商汇报进展的责任。进展检查的程序和时间表等。1.7一旦签订了合同，买方就接受了如下持续的责任

与供应商保持定期联络，以检查进展，并且确保任何事宜与问题都得到讨论。根据议定的条款和标准，监督供应商绩效，确保满足了条款和标准。激励供应商。与供应商合作解决任何履行和关系问题合同制定合同沟通合同行政管理合同绩效管理关系管理合同续订或终止1.8合同管理的关键要素1.9合同管理不善带来不利结果供应商可能被迫接管合同履行和问题的解决，导致不平衡的、不能服务于买方利益的决策不能在合适的时间进行决策，来保护或优化绩效买方与供应商缺乏理解，从而导致合同履行状态欠佳可能存在误解和争议，损害双方关系进度缓慢，或者不能向前推进无法实现合同预期的收益和价值错失提高绩效、增值和获得竞争优势1.10积极主动的合同管理的好处改进合同制定与管理中的风险管理提高供应商的合格性和承诺促进和推动日常关系发展和绩效改进增加价值1.11组织没有做到成功地管理合同的原因：

没有很好理解或者低估了合同管理的作用与价值。合同可能起草得不太完善，没有发现可预见的风险和问题，留下了漏洞和误解的地方，或者没有将关键利益相关者的需求考虑在内。分配到合同管理的资源不足。可能将不当的人员分配到合同管理中，导致买方和供应商团队之间缺乏和睦，产生人际冲突。买方可能未能建立有效的绩效测量指标，或者未能监督并检查绩效。重点可能只放到了当前的安排上，而没有关注于可能的改进和关系发展。合同管理程序不合理。承载职能合同管理责任之间缺乏协调，导致问题的产生。双方在签订合同的时候，未能评估可能的风险、意外和变化；合同可能无法管理或减轻风险。第二节合同管理的计划与治理合同管理的治理2.1

公司治理：泛指一套规则、政策、过程与组织结构，组织以此进行运作、控制与监督，以确保遵守可接受的道德标准、优良实践、法律与法规。2.2负责签订和管理商业合同的个人：是在跨职能和跨组织岗位上开展工作；是在“保管工作”岗位上开展工作；可能控制着非常大规模的组织资金；在供应源搜寻和合同管理过程中，有很多机会进行金融欺诈或者为了个人利益滥用系统或信息；对组织在其与供应链伙伴交易中的形象、可信度和信誉负责合同与沟通结构2.4出于合同管理目的，采购组织和供应组织之间的联络点：买家想联系供应商时，是否可以找到相应的对口联络人或是服务于不同目的的联络人的通讯录；在有关接触点上，采购组织是否还有其他人也在与供应商联络，是否所有联络都是由采购员或采购经理或合同经理跟进；合同管理主要是一个采购岗位，还是一个非采购岗位2.5单点联络方法（SPOC）定义：指供应商任命一个指派的供应商一方的合同经理或客户经理作为与客户的唯一沟通连接口，同时，由一个对应的、买方任命的采购员、合同经理或供应商经理作为“看门人，”控制与供应商组织的所有交易。SPOC（单点联络）方法的优点1、人们清楚他们的联络人是谁2、在一站式购物服务水平中可以增加价值3、降低了由不同联络人发布的需求或信息出现不一致或彼此冲突的可能性4、提高了合同和关系管理的责任感和责任制5、与同一个人的重复联系，可以使我们随时间推移建立友好随便和信任的关系，以此作为深化关系的基础2.6单点联络人的角色：产品和服务开发中的供应商早期参与合同谈判绩效监督与管理特殊交付或付款催交问题解决和争议解决获取反馈并给出反馈；商业人脉关系发展和伙伴关系2.7多点联络方法的优点1、供应商关系有多样的输入，各有目的和层次，多点联络可以使供应商根据不同需求，选择相应的人士对话2、当单点联络超负荷的时候，避免了沟通的瓶颈3、在关系、知识和服务方面有更好的连续性，不会因为一个联络点离开或不可用而受影响。实际中最优的做法是经协调的分散式，即保证跨多个联络点和沟通渠道发送的信息是一致和连贯的。

2.8不同职能在合同管理活动中都有责任法律职能：提供合同性和合同签订方面的建议财务职能1、内部客户或用户职能，与供应商联系处理运营问题2、采购部门职能，涉及商务决策、谈判和签约、合同解释、合同绩效与供应商关系管理业务评审：关键供应商受邀参加业务评审，既为了提高沟通的质量，也为了帮助供应商制定未来计划。指导委员会：关键供应商受邀参加与公司供应链发展指导委员会。绩效测量：通过请供应商参与，在其形成过程中对“供应商的声音”给予应有关注。2.9产生合同管理的“联络点”多职能协作：借助团队与关键供应商之间更高质量的信息交换，有可能实现更高的团队有效性。新产品开发：供应商早期参与是一种客户与供应商接口技术，供应商的知识与技术被结合到公司的新产品设计中。采购角色还是非采购角色2.11采购职能应当参与供应合同的制定，在适当的情况下应当与有关运营或用户部门及其他专业利益向患者（如过程、法律和财务部门）进行协作。2.12采购职能不承担日常合同管理责任按治理与沟通效率要求，合同管理首要责任应该落实在那些需要与供应商有最多合作、协调和信息交换的职能上管理技术上专业的、复杂的合同，可能需要专业知识和专长。合同经理2.15合同经理的角色和目的目的：实现特定供应合同管理目的角色：确保合同双方在合同期限内履行他们协议的条款。客户经理2.162.17买方的人员或是供应商方面的人员，或者二者兼有，他们负责代表自己的组织管理和协调全部的关系。客户管理根植于客户关系之中，营销组织会指派人员来管理与关键客户的关系。2.18客户经理的角色管理供应商与买方之间、供应商与买方的内部客户之间的方方面面的关系，充当他们之间的联络人。管理项目和关系过程。充当关系中所有内、外部利益相关者的联络与信息点。充当与高级管理层关系的支持者。保证根据议定条款和标准交付货物与服务。通过维护友好关系、建立信任并积极主动地管理紧张和冲突，对关系的发展进行管理。鼓励供应商坚持议定的标准或KPI，并且寻求关系持续期间绩效的持续改进。从关系中监测、检查并吸取教训。2.19客户经理的素质专业的采购与服务方面的知识客户或供应商及其交易历史知识对合同理解，项目管理技能良好的人际和人脉技能2.20客户或供应商客户管理的优点1、对合同履行、计划与规格的变更进行更好的控制2、在供应关系持续期间，维持沟通，有可能的话随着时间的推移，建立商誉、信任并深化合作3、更高的响应性与更快的问题解决速度，组织具有唯一的、熟悉客户及其潜在问题的联络中心4、通过有计划的改进和管理完善的关系与工作流，实现增值5、有能力及早预测绩效和关系问题，并在它们变得更严重之前就加以解决。2.21客户管理的关键性客户管理需要额外的投入，不是适用于所有供应链关系一般适用于：关键客户（高价值、高频率、高地位）、战略性供应商、需要改进或发展的关系执行发起人2.22执行发起人定义：是买方组织内的一名高级主管，对组织与指定关键供应商之间关系的发展负有全面的管理责任2.23执行发起人特点：来自采购职能外部，对跨职能活动及采购职能管理的特定关键供应商开发项目进行监督从供应商角度看，执行发起人提供了买方组织内的高级别联络点，显示了买方组织的承诺以及对该供应商关系价值的重视。2.25执行发起人角色的主要职责：协调与关键供应商的内、外部互动，承担全面供应商绩效和关系发展的责任保证跨所有联络点组织战略目标与供应商开发目标之间的一致积极推动买方组织内部和供应商组织内部的关系同盟概念评审双方共同启动一些关键行动所取得的成果，行动应当给关系带来增值并确保达到预定的期望化解关系障碍提出未来关系发展意见与建议第三节合同经理的职责合同管理的资源3.13.2对于大合同，可能需要一个合同管理团队，评估针对要管理的每个合同所提议的管理结构，并确保具有足够可利用的人力资源来完成工作。合同管理团队的规模在合同生命周期内的不同阶段会有所不同，合同早期阶段常常需要投入更多的管理时间充当所有合同商务和法律通信的唯一联络点。维护合同绩效测量的规格（例如SLA或KPI）。监督合同绩效和报告综合服务水平。将买方的利益告诉供应商。监督合同履行与管理。对于产生的任何问题，根据与供应商的协议，确定并采取纠正措施。在发生违反合同条款的情况下，与供应商协商补救办法。必要时，将合同争议升级到更高的层级。对合同规格修订与更新进行维护。给其他职能的运营经理提出建议并提供支持。

3.3买方一边合同经理的主要职责监督合同履行。发现并管理例外情况。将供应商的利益传送给买方。对客户的需求变化做出响应。对于产生的任何问题，根据与买方的协议，确定并采取纠正措施。在发生违反合同条款的情况下，与买方协商补救办法。必要时，将合同争议升级到更高的层级。根据规格，履行并管理合同。3.4供应商一边合同经理的主要职责合同制定

3.7合同制定：包括合同条款及有关文件的谈判、起草和同意，例如：产品和服务规格，或者其他商业需求说明书服务水平协议和其他协议定价和交付进度计划归档需要供应商激励和绩效测量指标，用于绩效管理。3.8合同条款内容确切的产品或服务规格，议定的服务水平，定价机制，交付时间表；供应商激励和绩效测量沟通渠道和争议解决程序合同变更程序议定的终止和移交战略所有其他要求3.9持续的合同管理工作合同文件复印件应该发送给那些设计合同日常管理的人员每发放一份复印件都应该进行登记，而且这些应该接受版本控制，以确保修正版和更新正确地包含到所有复印件中合同行政管理3.10合同行政管理核心：买方与供应商之间的运营关系；明确他们之间工作方法和时间的程序执行；支持合同履行的日常管理和文书职能的顺利开展3.113.12不能低估买卖双方合同行政管理的程序对合同成功、以及对他们之间关系的重要性明确的管理程序可以确保所有合同各方都理解各自的权利义务合同行政管理也需要适当的资源与治理如果责任是在合同管理团队中共担的，那么所有团队成员迅速地处理合同行政管理任务，尤其是在执行新合同安排的早期阶段，非常重要。风险评估与管理

3.14合同管理就是风险的管理，对于风险要进行评估和控制合同或关系自身产生风险因素影响合同或关系的风险因素（内外部因素或关系环境之中），可能会危害到合同的有效履行3.15合同经理负有下列责任：识别并评估合同风险。建立并维护与某一给定合同的风险登记簿。监测合同生命期内合同履行和环境风险因素。利用合同制定程序，尽可能地将脆弱性最小化。利用合同管理程序来控制风险。合同绩效管理3.16合同绩效管理必要性：来自买方和供应商组织的合同经理应该定期召开会议，检查绩效、合规性是否达到了协商的质量标准和服务水平，检查合同规定的输出和结果的交付情况3.17会议日程内容不变的主题：客户反馈、投诉日志、对照进度计划的进展情况，同时有一些突出的项目其它议程项目可能与检查期内的特定问题有关会议有相应记录，并将明确的行动要点分配到供应商和买方组织中制定的个人头上行动要点应该附上完成日期，并有相应的检查机制，指出下一次检查会议上强调的问题3.183.19绩效监督与测量的作用和任务作用：它有助于确保合同输出和结果的交付、确保威胁和问题在产生时就得到解决任务：开始于合同谈判与合同制定关系管理3.21-3.23对于较大的合同，责任和活动可以分配给合同管理结构中制定的个人或团队根据合同类型不同，关系管理方法不同：非战略性的，采用战术性的甚至是正常交易型的方法均适合；长期的战略性合作，则更加强调建立关系。组织可能吧合同给予一个或少数几个供应商，一旦签订合同，不会轻易转换，因为转换成本较高；在合同期限内，保持关系的正常运转，符合组织利益3.23-3.26管理合同绩效过程中，买方和供应商组织的合同经理需要尽早合作双方的关系由于合同和服务水平协议而得到加强，取决于合同经理的能力和相互沟通买方和供应商之间的和谐关系，同样会产生问题或争议，双方应该协商处理问题的程序；明确的汇报和升级程序有助于使关系不出问题发现问题应迅速、有效地解决问题合同必须有纠错措施和程序3.27合同争议解决争议不能再其产生的阶层解决，则有必要求助于更高层级的经理争议的升级程序应根据问题的性质和较低层级采取措施的结果，允许后续阶层作出应对升级的层级应该适合于买方与供应商之间建立的、在最低实际层级解决问题的接口对于严重的问题，合同应该规定组织有权终止合同的情形一旦出现严重性，合同经理须征求高级管理层和采购顾问的意见3.28预防机制大多数问题在其演变成严重问题之前应该得到解决双方的合同经理召开的定期会议，在问题发生的当下就提出来不能达成协议的时候，可以寻求由低层级的调停等争议解决办法到启动正式争议解决的高层级的法庭诉讼程序第四节合同行政管理合同维护、文件管理和变更控制。订购程序。支付程序。预算控制程序。资源管理和规划。管理报告。4.1构成合同行政管理的基本程序：订单跟催4.3订单跟催定义是指“促进事情的进展”。如果买房对交付有所顾虑的话（因供应商不那么可靠），合同订单就可能需要跟催4.4进展跟踪这一术语有时候可以取代“订单跟催”。它常常是指一次查询，事实上，这是一种被动的或“救火式”的方法，强调的是问题的解决，而不是问题的避免。理想情况下，订单跟催应该发挥积极主动的作用，是合同管理中一个持续的组成部分，即应当采取有计划的步骤，确保供应商能够并且按进度计划交付供应合同规定的货物或服务4.5需付出经理与成本进行订单跟催交付问题上具有较高风险交付问题的潜在后果较严重

4.6订单跟催任务的组成1、确保交付截止期限和规格有清晰的规定2、坚持项目和生产进度计划以及各时间段的材料需求3、监督或询问在关键阶段供应商的进展4、与供应商协作解决任何已经识别的问题5、要求得到发货通知，监督运输过程6、必要时，对不尽责的供应商施加压力7、必要时，利用应急计划来寻找备选供应商、现成的库存或替代的货物。文件管理和变更控制

4.7合同关系随着商业环境变化而演化，对于变化要进行相应的应对为了应对需求变化，应通过正式变更控制程序经双方同意的情况下，合同文件本身必须是可以拓展的变化发生时，首先系统地更新文件，不能依靠非正式的或口头的协议4.84.9保持合同更新的同步性，和足够的灵活性应制定相应的程序，或经合同双方互相同意，保持合同文件更新，与内容的一致性对于较大或复杂的合同，或涉及许多服务水平协议的场合，正式的文件管理程序至关重要。4.10应用文件管理的原则包括明确与合同有关的所有文件；实施变更控制程序，并且确保未经适当的审批不得变更；记录所有文件的状态；保证文件和文件版本的一致性管理报告绩效报告和管理信息要求应当在合同谈判之前与谈判期间就已经明确，并且在合同执行期间进行确认信息要求是有可能发生变化的，合同应该足够灵活，能够反映这种变化应该利用供应商自己的管理信息和绩效测量系统“例外报告”可以将买方评估绩效所需的时间减至最少，并确保将重点放到最需要关注的领域支付责任4.17-4.19作为提供货物或服务的回报，供应商按照规定条款获得贷款是买方组织的一项基本的合同义务合同经理一项关键职责是确保相关的预算持有人按照规定的条款和进度计划审批并进行支付采购部门负责合同的性质管理，供应商会送来发票或付款申请。4.19采购人员职责检查材料是否与订单或合同一致是否与有关的所收货物的文件或服务日志一致向供应商询问出现不一致的情况要么同意支付发票货款并将发票交给会计部门处理4.204.21合同经理不得不对复杂的合同进行一系列的分析：成本、定价约定、货运交付、有关的分期付款等；合同经理的角色是核实付款理由，以便建议有关预算持有人可以审批支付，而不是自己操控支付过程发票应该在一定的交易条款规定的期限内报销：一般是30、60、90天信用期会给买卖双方带来现金流问题4.22及时付款为什么很重要按约如期为供应商报销发票，是道德贸易的一个组成部分。它影响着买方是否能成为供应商眼中富有吸引力的客户，影响着与供应商的长期关系没有理由的不付款，会导致供应的中断，直到事情的解决，或者受到供应商采取法律措施的威胁屡次拖延付款或者发生付款争议，可能会严重损害买方的可信性、供应商的忠诚度和承诺，最坏情况下，会使买方很难找到愿意与之做生意的供应商4.234.24银行系统安全、便捷：商业上的付款通常通过银行系统的电子信用转账来完成另一种付款方法：利用公司信用卡或采购卡完成支付。有利于将日常采购授权交给用户部门的员工，方便低值采购支付和交易成本有效率工作有可能造成非采购专业人员“特立独行”的花费，但需采取某种有保障的措施：如信用卡使用的开支限额，批准的供方名单等合同续订或终止4.25到合同期末的时候，买方组织的合同经理应当参与企业召开的全面的项目结束或合同结束评审会；如企业需求仍然存在，那么合同管理团队处于一个有利地位，通过当前运营要求方面的实践知识，对要求规格的更新或更改提出建议在大多数情况下，不论现有供应商，还是与新的供应商合作，都不建议在下一个合同期使用相同要求或规格的合同合同后的教训管理合同管理团队应该有意识地回顾合同的历史与结果，