哈佛经理的营销管理40

哈佛经理的营销管理40第四章哈佛经理的营销治理营销工作的实施（ＭａｒｋｅｔｉｎｇＩｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ），是指企业为实现其战略目标而致力于将营销战略和营销打算变为具体营销方案的过程。也确实是要有效地调动企业的全部资源（人力、财力、物力）投入到日常业务活动中去。分析营销环境、制定营销战略和营销打就是解决企业营销活动应该“做什么”和“什么原因要如此做”的咨询题；而营销工作的实施则是要解决“由谁去做”、“在什么地点做”、“在什么时候做”和“如何样做”的咨询题。营销战略和营销打算的实施是一个艰巨而复杂的过程。一项研究表明，９０％被调查的打算人员认为，他们制定的战略和策略之因此没有成功，是因为没有得到有效的实施。治理人员常常难以诊断营销战略和策略实施中的咨询题。营销失败的缘故可能是由于战略和策略本身有咨询题，也可能是由于战略和策略没有得到有效的实施。一、营销工作实施中的咨询题及其缘故企业在实施营销战略和策略过程中什么原因会显现咨询题？好的营销战略策略什么原因不能带来杰出的业绩？□打算脱离实际企业的营销战略打算通常是由上层的专业打算人员制定的，而营销战略的实施则要依靠销售治理人员，由于这两类人员之间往往缺少必要的沟通和和谐，导致下列咨询题的显现：（１）企业的专业打算人员只考虑总体战略而忽视实施中的细节，结果使打算过于笼统和流于形式。（２）专业打算人员往往不了解打算实施中的具体咨询题，因此打算脱离实际。（３）专业打算人员和营销治理人员之间没有充分的交流和沟通，使营销治理人员在实施过程中经常遇到困难，因为他们并不完全懂得需要他们去贯彻实施的战略。（４）脱离实际的战略导致打算人员和营销治理人员互相对立和互不信任。现在，许多企业差不多认识到，不能光靠专业打算人员为营销人员制定打算，正确的做法应该是让打算人员协助营销人员自己制定打算。因为营销人员比打算人员更了解实际，将他们纳入企业的打算治理过程，会更有利于营销战略的实施。因此，许多公司削减了庞大的集中打算部门的人员。例如，通用电气公司为了排除过分集中的打算体制的弊病，将公司总部的打算人员从５８人削减到３３人。□长远目标和短期目标相矛盾营销战略通常着眼于企业的长远目标，涉及今后三至五年的经营活动。但具体实施这些战略的营销人员通常是按照他们短期的工作绩效，如销售量、市场占有率或利润率等指标来进行评估和奖励的。因此，营销人员常常选择短期行为。对美国大公司的一项调查表明，这种情形专门普遍。例如，某公司的长期产品开发战略半途夭折，缘故确实是营销人员追求眼前效益和个人奖金而置产品开发战略于不顾，将公司的资源要紧投放到现有的成熟产品中去了。因此，许多公司正在采取适当措施，克服这种长远目标和短期目标之间的矛盾，设法求得两者之间的和谐。□因循守旧的惰性企业当前的经营活动往往是为了实现既定的战略目标，新的战略如果不符合企业的传统和习惯就会遭到抵制。新旧战略的差异越大，实施新战略可能遇到的阻力也就越大。要想实施与旧战略截然不同的新战略，常常需要打碎传统的组织机构和供销关系。譬如，为了实施给老产品开创新市场的市场开拓战略，就必须创建一个新的推销机构。□缺乏具体明确的实施方案有些战略打算之因此失败，是因为打算人员没有制定明确而具体的战略实施方案。实践证明，许多企业面临的逆境，确实是因为缺乏一个能够使企业内部各有关部门和谐一致作战的具体的实施方案。企业的高层决策和治理人员不能有丝毫想所以的心理，恰恰相反，他们必须制定详尽的战略实施方案，规定和和谐各部门的活动，编制详细周密的项目时刻表，明确各部门经理所应担负的责任。只有如此，企业营销战略的实施才有保证。二、麦金斯的“７Ｓ框架”据闻名的美国治理咨询组织麦金斯公司（Ｍｃｋｉｎｓｅｙ&Ｃｏｍｐａｎｙ）的研究表明，战略仅仅是企业经营治理成败的七个要素之一。在麦金斯的“７Ｓ框架”中，前三个要素（战略、结构和体制）是企业经营治理成败的“硬件”；后四个要素（技巧、人员、作风和共同价值观）是企业成功的“软件”。成功的企业第一必须制定适当的战略以实现企业的目标，然后还需建立适当的组织结构和信息、打算、操纵与奖惩体制，以贯彻和实施战略。麦金斯公司的研究人员认为，近年来美国企业落后的差不多缘故在于过分拘泥于以理性主义为基石的“科学治理”思想方法，导致一样治理界过分依靠于解析的、定量的方法，形成唯有数据才可信的偏颇之见，他们只相信复杂的结构、周密的打算、严格的规章、自上而下的操纵、明确的分工、经济的大规模生产等科学的、理性的手段，而忽视了治理中专门重要的人的因素。事实上，治理不仅涉及到物，也涉及到人，而人按其本性来讲，绝非纯理性的，感情因素的成份不容忽视。企业的成败在专门大程度上取决因此否拥有适当的人员，包括具有适当技能的一般职员和具有适当治理才能和作用的经理人员。这些人员还必须树立共同的价值观、差不多信念和行为准则，即“企业文化”。此外，这七个要素（７Ｓ）还必须同企业所处的环境因素相习惯，并随环境的变化而变化，这才能保证企业经营治理的成功。三、营销战略的实施过程在营销战略的实施过程中，联结营销战略和营销业绩的是营销战略实施系统，它包括相互联系的五项内容：①制定行动方案；②建立组织机构；③设计决策和奖励制度；④开发人力资源；⑤建设企业文化和治理风格。□制定行动方案为了有效地实施营销战略，必须制定详细的行动方案。那个方案应该明确营销战略实施的关键性决策和任务，并将执行这些决策和任务的责任分配到个人或小组。另外，还应包含具体的时刻表，定出行动的确切时刻。□建立组织机构企业的正式组织机构在营销战略的实施过程中有决定性的作用，组织机构将战略实施的任务分配给具体的部门和人员，规定明确的职权界限和信息沟通路线，和谐企业内部的各项决策和行动。具有不同战略的企业，需要建立不同的组织机构。也确实是讲，组织机构必须同企业战略相一致，必须同企业本身的特点和环境相习惯。组织机构具有两大职能。第一是提供明确的分工，将全部工作分解成便于治理的几个部分，再将它们分配给各有关部门和人员；其次是发挥和谐作用，通过正式的组织联系和信息沟通网络和谐各部门和人员的行动。美国学者托马斯·彼得斯（Ｔｈｏｍａｓ·Ｊ·Ｐｅｔｅｒｓ）及小罗伯特·沃特曼（Ｒｏｂｅｒｔ·Ｈ·Ｗａｔｅｒｍａｎ，Ｊｒ.）在他们合作写成的《成功之路》（ＩｎＳｅａｎｃｈｏｆＥｘｃｅｌｌｎｃｅ）一书中，研究总结了美国４３家杰出企业成功的共同体会，指出了有效实施企业战略的组织机构的特点。这些特点是：（１）高度的非正式沟通。杰出企业本身确实是一个庞大的、不拘形式的、开放型的信息沟通和交流系统，它承诺并鼓舞职员进行各种非正式的沟通与交流。（２）组织的分权化治理。为鼓舞创新，杰出企业往往由许多小型的具有自主权的分支机构组成，必要时还可成立如专题工作组和项目中心等临时性组织。（３）精兵简政。大部分成功的美国公司不采纳复杂的“矩阵式”组织结构，而采纳简单的按产品、地理分布或职能等一维变量设置的组织机构。这种简单的、分权式的组织机构具有高度的灵活性，能更好地习惯持续变化的环境。例如，美国一家具有５０亿美元的大公司，分成１５０个相对独立的分部，成为分部化和自治化的杰出典型。此外，领导班子（专门是最高治理层）精干，也是成功企业的共同特点。行政人员少了，业务人员多了，工作效率就会提升。□设计决策和奖励制度为实施企业的战略，还必须设计相应的决策和奖励制度。这些制度直截了当关系到战略实施的成败。仪式是指为树立和强化共同价值观，有打算进行的各种例行活动。文化网则是传播价值观和宣传介绍榜样人物形象的各种非正式的渠道。总之，企业文化要紧是指企业在其所处的一定环境中，逐步形成的共同价值标准和差不多信念，这些标准和信念是通过榜样人物塑造和体现的，是通过正式和非正式途径加以树立、强化和传播的。由于企业文化体现了集体责任感和集体荣誉感，它甚至关系到职工人一辈子观和他们所追求的最高目标，它能够起到把全体职员团结在一起的“粘合剂”的作用。因此，塑造和强化企业文化是实施企业战略的不容忽视的一环。与企业文化有关的是企业的治理风格。有些治理者的治理风格属于“专权型”，他们发号施令，独揽大权，严格操纵，坚持采纳正式的信息沟通，不容忍非正式的组织和活动。另一种治理风格称为“参与型”，他们主张授权给下属，和谐各部门的工作，鼓舞下属的主动精神和非正式的交流与沟通。这两种对立的治理风格各有利弊。不同的战略要求不同的治理风格，具体需要什么样的治理风格取决于企业的战略任务、组织结构、人员和环境。企业文化和治理风格一旦形成，就具有相对稳固性和连续性，是不易改变的。因此，企业战略通常是习惯企业文化和治理风格的要求来制定的，而不是试图改变企业原有的文化和风格。□营销战略实施系统各要素间的关系为了有效地实施企业的营销战略，行动方案、组织机构、决策和奖励制度、人力资源、企业文化和治理风格这五大要素必须和谐一致，相互配合。表9.4.1列举了企业在实施营销战略对应该回答的咨询题。营销战略能否圆满实施，取决于企业能在多大程度上和谐和组织上述五个方面的活动。四、营销组织企业的营销部门是为了实现企业目标，实施营销打算，面向市场面向顾客的职能部门，是企业内部联结其它职能部门使整个企业经营一体化的核心。但如此的组织形式并不是从来就有的。企业营销部门的组织形式受三方面的制约：（１）宏观环境和国家经济体制；（２）企业的营销治理哲学即经营指导思想；（３）企业自身所处的进展时期、经营范畴、业务特点等内在因素。在上述诸因素的阻碍下，西方企业营销部门的组织结构经历了一系列的进展过程。□营销组织结构的演变现代企业的营销部门，是随着经营思想的进展，长期演变而成的。西方企业内部营销组织结构，随着经营思想的进展和企业自身的成长，大体上经历了五个明显的时期。1.单纯的推销部门３０年代往常，西方企业以生产观念作为指导思想，大都采纳这种形式。一样讲来，所有企业差不多上从财务、生产、推销和会计这四个差不多职能部门开始进展的。财务部门负责资金的筹措，生产部门负责产品制造，推销部门负责产品的销售，会计部门则负责记帐和运算产品的成本。推销部门通常由一位副总裁负责，治理推销人员，并兼管若干市场调研和广告宣传工作。在那个时期，推销部门的职能仅仅是推销生产部门生产出来的产品，生产什么，销售什么；生产多少，销售多少。产品生产，库存治理等完全由生产部门决定，推销部门对产品的种类、规格、数量等咨询题，几乎没有任何发言权。2.具有辅助功能的推销部门３０年代以后，市场竞争日趋猛烈，企业大多以推销观念作为指导思想，需要进行经常性的营销调研、广告宣传以及其它促销活动。这些工作逐步演变成为专门的职能，当这方面的工作量达到一定程度时便会设置一位营销主管负责。3.独立的营销部门随着企业规模和业务范畴的进一步扩大，原先作为辅助性工作的营销调研、新产品开发、广告、促销和为顾客服务等营销职能的重要性日益增强。因此，营销部门成为一个相对独立的职能部门，作为营销部门负责人的营销副总裁同推销副总裁一样直截了当受总裁的领导，推销和营销成为平行的职能部门。但在具体工作上，这两个部门是需要紧密配合的。4.现代营销部门尽管推销副总裁和营销副总裁需要配合默契和互相和谐，然而他们之间最终形成的关系往往是一种彼此敌对、互相猜疑的关系。推销副总裁趋向于短期行为，侧重于取得眼前的销售量；而营销副总裁则多着眼于长期成效，侧重于安排适当的产品打算和制定营销战略，以满足市场的长期需要。推销部门和营销部门之间矛盾冲突的解决过程，形成了现代市场营销部门的基础，即由营销副总裁全面负责，下辖所有营销职能部门和推销职能部门。5.现代营销企业一个企业仅仅有了上述现代营销部门，还不等因此现代营销企业。现代营销企业取决于企业内部各个治理人员对待营销职能的态度，只有当所有的治理人员都认识到企业一切部门的工作“差不多上为顾客服务”，“营销”不仅是一个部门的名称而且是一个企业的经营哲学时，那个企业才能确实是一个“以顾客为中心”的现代营销企业。□营销部门的组织形式现代企业的营销部门有着若干不同的组织形式，但不论采取哪种形式，都要体现以顾客为中心的营销指导思想，都不外乎以下四种差不多类型：1．职能型组织结构最常见的营销组织是在营销副总裁领导下由各种营销职能专家营销行政经理、广告和促销经理、推销经理、营销调研经理、新产品经理构成的。营销副总裁负责和谐各营销职能专家之间的关系。除了这五种营销职能专家外，还可能包括的营销职能专家有：顾客服务经理、营销打算经理和产品储运经理等。职能型组织要紧优点是行政治理简单。然而，随着产品的增多和市场的扩大，这种组织形式便会失去有效性。第一，由于没有一个人对一项产品或一个市场负全部责任，因而没有按每项产品或每个市场制定的一个完整打算，有些产品或市场就专门容易被忽略；其次，各个职能部门为了猎取更多的预算和较其它部门更高的地位而进行竞争，使营销副总裁经常面临调解纠纷的难题。2．地区型组织结构在全国范畴内行销的企业往往按地理区域组织其推销人员。推销部门有１个负责全国的经理，４个大区推销经理，２４个区域推销经理，１９２个地区经理和１９２０个推销员。从全国推销经理依次到地区推销经理，其所管辖的下属人员的数目即“治理幅度”（ＳｐａｎｏｆＣｏｎｔｒｏｌ）逐级增加。在推销任务复杂，推销人员的工资专门高，同时推销人员关于利润的阻碍至关重要的情形下，这种分层的具体操纵是专门有必要的。3．产品治理型组织结构生产多种产品或多种不同品牌产品的企业，往往按产品或品牌建立治理型的组织，即在一名总产品经理领导下，按每类产品分设一名经理，再按每种具体品种设一名经理，分层治理。如果一个企业生产经营的各种产品之间差别专门大，同时产品的绝对数量又太多，超过了职能组织所能操纵的范畴，则适于建立产品治理型组织。产品治理型组织最早于１９２７年为美国一家化妆品公司所采纳，以后许多厂商，专门是食品、肥皂、化妆品和化学工业的厂商，纷纷效法。例如，通用食品公司在其“邮寄部”就采取产品治理型组织，设了若干独立的产品线经理，分别负责粮油、动物食品和饮料等；在粮油产品线中，又分设若干品种经理负责营养粮食、儿童加糖粮食、家庭用粮食和其它杂粮；营养粮食产品经理之下又辖若干品牌经理。产品经理的作用是制定产品打算，监督产品打算实施，检查执行结果，并采取必要的调整措施。此外，还要制定竞争策略。产品治理型组织的优点是：第一，产品经理和谐了他所负责产品的营销组合策略；其次，产品经理能及时反映该产品在市场上显现的咨询题；第三，由于产品经理各自负责推销自己所管的产品，因而即使不闻名的产品也可不能被忽略；第四，产品治理是培训年轻治理人员的最佳场所，因为产品治理涉及到企业业务经营的几乎所有方面。然而，产品治理型组织的缺点是：第一，产品治理造成了一些矛盾冲突。由于产品经理权力有限，他们不得不依靠于同广告、推销、制造部门之间的合作，而各部门往往把他们看作是低层和谐者而不予重视；其次，产品经理比较容易成为他所负责的产品方面的专家，但不容易熟悉其它方面（如广告促销等）的业务；第三，产品治理系统的成本往往比预期的组织治理费用高，因为产品治理人员的增加导致人工成本的增加，同时企业还要连续增加促销、调研、信息系统和其它方面的职能专家，结果使企业承担巨额的间接治理费用。因此，为了克服上述缺点，需要对产品经理的职责以及他们同职能专家之间的分工合作，作出适当的安排。4．市场治理型组织结构当客户能够按其特有的购买习惯和产品偏好细分和区别对待时，就需要建立市场治理型组织。它同产品治理型组织相类似，由一个总市场经理管辖若干细分市场经理。各市场经理负责自己所辖市场的年度销售利润打算和长期销售利润打算。这种组织结构的要紧优点是，企业可围绕着特定客户的需要开展一体化的营销活动，而不是把重点放在彼此隔裂开的产品或地区上。在以市场经济为主的国家中，越来越多的企业组织差不多上按照市场型结构建立的。有些营销专家认为，以各要紧目标市场为中心来建立相应的营销部门和分支机构，是确保企业实现“以顾客为中心”的现代营销观念的唯独方法。5．产品——市场治理型组织结构面向不同市场、生产多种不同产品的企业，在确定营销组织结构时面临着两难选择：是采纳产品治理型，依旧采纳市场治理型？为了解决那个难题，企业可建立一种既有产品经理，又有市场经理的矩阵组织。然而，如此的组织结构治理费用太高，而且极易产生内部冲突。矩阵组织结构面临新的两难选择：一是如何组织推销人员?怎么讲应该按每一类化纤产品组织推销队伍，依旧按各个市场组织推销队伍？或者推销队伍不实行专业化？一是在各个产品市场上由谁定价？绝大多数经理认为，只有对那些相当重要的产品和市场才需要同时分设产品经理和市场经理。但也有些经理认为，这种组织结构的治理费用高和潜在的矛盾并不可怕，它所能带来的效益远在为它付出的代价之上。国际营销有以下两种组织方法：1．分离组织法当公司开始国际营销时，由于不太习惯商业惯例，因此通常采取专门安排方法。随着国际业务的进展，公司的体会也越来越丰富，因此专门安排方法依次由设置出口经理转变为设置出口部门，再进展为设置国际部门，最后过渡到在国外生产（许可生产、合伙生产和独资子公司生产）。出口部门差不多上依旧一种销售部门，而国际部门则负责处理所有的国外经营事务（例如，生产、财政、人事等等）。分离组织法的优点。分离组织国际经营具有几方面优点。例如，它能够将公司所有的专门技术和国际体会集中起来用于一处。如果这些技术和体会分布于公司各处，那么使用其它组织方法专门难把它们集中起来（或者组织代价过于高昂）。比方讲，某公司下设许多生产部门，每个部门都必须负责各自的国际业务、摸索国际体会，结果造成大量重复劳动。而通过分离组织法则能够幸免这一缺憾。分离组织法的另一个优点是，当公司的国内经营规模庞大时不至于丢掉（或轻视）国际经营。关于大多数公司来讲，国内市场比国外市场更重要。如果不将国际经营分离出来组织进行，那么许多国际市场机会就被忽略掉。分离组织法还有一个优点在于它对公司治理部门具有潜在作用。公司最高治理层通过分离组织法能够将国际经营体会提供给各国际部门使用，从而开发出带有全球系统观念的决策模式。许多公司的最高治理人员不具备广泛的国际经营技能，因此必须依靠公司内部专家的意见为背景。进一步来讲，使用分离组织法能够促使国际部门从公司整体利益的眼光凝视国际市场，这比个别生产部门以局部利益的眼光看待国际市场更可取。(2)分离组织法的缺点。当公司的国际经营规模比较小时，使用分离组织法具有上述优点。但是，当国际经营规模获得进展时，该方法又显得不足。例如，公司的国际部门能够与其它部门分离，然而这并不意味着它们彼此平等。也确实是讲，有时国际部门可能得不到公司最高治理层足够的重视。而公司的生产部门通常更注意国内市场，而不与国际部门主动配合，对向外营销爱好不大。分离组织法的另一个缺点是容易造成次优化现象。个别地安排国际经营势必分散公司的人力、财力，从而不能从全球利益动身充分地调动现有力量获得最佳效益。例如，许多公司的国内场极其宽敞，它们把精力都放到国内营销上，因此它们从国内市场上获得的体会不能充分地转移到国际部门，使后者不能获得应有的成功。分离组织法更深一层的咨询题与公司的政策有关。当国际部门规模专门小时，它常常对公司的决策无阻碍力。而当国际部门规模增大、变得重要时，其它部门常常期望操纵本部门的国际业务，拒不向国际部门提供服务。在这种情形下，国际部门由人微言轻转而与这些部门展开竞争。2．集中组织法（“世界公司”）所谓集中组织法有人又称“世界公司”或“全球公司”，该方法的核心思想是将公司的国内业务和国际业务放在同等重要的位置上。原则上讲，即使规模较大的市场应受到更大的重视，公司最高治理层也不得鄙视（区别对待）其它市场。这种全球战略眼光不仅应该适用于经营方式的决策，而且适用于资金筹措、人员配备、营销调研和公司的其它活动。公司业务和职能部门负有组织全球营销的责任并处理好国内和国际业务。理论上讲，“世界公司”（集中组织法）可使全球经营尽可能地完善。而实际上，这一目标总是实现不了。在实际经营过程中，全球公司总是带有其民族烙印，即使国外经营享有专门高的自由度，然而只有母公司才有最终决策权。进一步来讲，世界公司的总裁并不总是拥有起码应具备的国际经营体会。在这种情形下，总部发出的指令容易出错，从而使国际经营蒙受缺失。一旦造成这种结果，那么公司总裁觉得依旧国内经营驾轻就熟，因此更加注重进展国内业务，国际业务实际上遭到“鄙视”。这确实是讲，集中组织法也并非完美无缺。关于具体的组织形式，国际营销也分成产品、地区、职能三种组织形式，下面介绍一种新的矩阵组织形式（ＴｈｅＭａｒｒｉｘＯｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ）。矩阵式机构组织是近年来显现的一种新的组织形式。由于产品、地区、职能组织形式都存在不同的缺点，因此常使国际公司感到不中意。它们尝试着建立一种较有综合性的组织形式，在其机构组织和制定决策中引入二度参照因素。矩阵组织以双重操纵链锁代替单一操纵链锁，这确实是讲，许多部门治理者有二个上司。矩阵组织还涉及到横向（双重）决策和链锁操纵，旨在主动排除部门之间的冲突和保持平稳。在国际经营的矩阵式机构组织中，产品和市场（布局）是被同等强调的二个方面。试以菲利浦公司为例，讲明矩阵组织形式。菲利浦是荷兰一家大电器公司，它以自己的方式将地区、产品和职能等形式融合在一起，形成一种矩阵式机构组织。该公司分五个层次组织全球营销活动：(1)董事会（下设董事长和两名副董事长，分别向董事会负责）；(2)下设１４个产品部门，分别负责全球产品开发、生产和营销；(3)在公司总部所在地埃因德霍芬（Ｅｉｎｄｈｏｖｅｎ）设“服务部”，向产品部门和各子公司提供服务；(4)在有关地区设“地区处”代表本地区各子公司“讲话”，在该地区发挥“大使”作用以加大公司总部与子公司之间的联系；(5)国别性组织（子公司）。名义上子公司同意“地区处”领导，但实际上它们只向董事会负责。只是，产品部门有时也对它们发号施令。从设计和治理的角度来看，矩阵式组织明显是一种复杂的组织形式。据研究，该组织的不同形式多达３８种。７０年代以来，矩阵式组织形式在国际商业中得到广泛采纳。只是，尽管矩阵组织形式有助于解决简单的产品或地区组织形式所不能解决的咨询题，然而由于内在的掣肘和复杂，这一组织形式自身又产生许多咨询题。在现代国际营销中，仍有许多公司广泛采纳单元组织形式，其缘故确实是因为矩阵组织（双重组织）形式存在许多咨询题。事实上，灵活的公司往往只须对单元组织形式略作调整，然后就能够获得与矩阵组织形式同样的成效。五、营销操纵企业营销部门的工作是打算、实施和操纵营销活动。由于营销打算在实施过程中总会发生许多意外的事件，营销部门必须对营销活动进行操纵。营销操纵是企业进行有效经营的差不多保证。营销操纵包括年度打算操纵、营利操纵和战略操纵三种不同的操纵过程。年度打算操纵要紧是检查营销活动的结果是否达到了年度打算的要求，并在必要时采取调整和纠正措施；营利操纵是为了确定在各种产品、地区、最终顾客群和分销渠道等方面的实际获利能力；战略操纵则是审查企业的战略打就是否有效地抓住了市场机会，以及是否同迅速变化着的营销环境相习惯。□年度打算操纵年度打算操纵的目的是确保年度打算中所制定的销售、利润和其他目标的实现。操纵过程分为四个步骤。第一，治理者要确定年度打算中的月份目标或季度目标；其次，治理者要监督营销打算的实施情形；第三，如果营销打算在实施中有较大的偏差，则需要找动身生的缘故；第四，采取必要的补救或调整措施，以缩小打算与实际之间的差距。年度打算操纵的内容要紧是对销售额、市场占有率、费用率等进行操纵。具体内容如下：销售分析销售分析确实是衡量并评估实际销售额与打算销售额之间的差距。有两种具体方法：（１）销售差距分析。这种方法是用来衡量不同因素对造成销售差距的阻碍程度。例如，某公司年度打算中规定：某种产品第一季度出售４０００件，单价１美元，总销售额4000美元。季度末实际售出３０００件，且售价降为０．８美元，总销售额为２４００美元，比打算销售额少４０％，差距１６００美元，缘故是售价下降和销售量减少，但二者对总销售额的阻碍程度是不同的，运算如下：售价下降的差距＝（Ｓp－Ａp）ＡQ＝（＄１．００－＄０．８）×３０００＝＄６００３７．５％销量减少的差距＝（ＳQ－ＡQ）Ｓp=（4000-3000）×＄100062.5%/＄1600100%式中：Ｓp——打算售价Ａp——实际售价ＳQ——打算销售量ＡQ——实际销售量由此可见，将近三分之二的差距是由于没有完成销售打算造成的。因此，应该进一步深入分析销售量减少的缘故。（２）地区销售量分析。这种方法是用来衡量导致销售差距的具体产品和地区。例如，某公司Ａ、Ｂ、Ｃ三个地区的打算销售量分别为１５００件、５００件和２０００件，共４０００件。但实际销售量分别为１４００件、５２５件和１０７５件，与打算的差距分别为－６．６７％、＋５％和－４６．２５％。可见，引起销售差距的缘故要紧在于Ｃ地区销售量的大幅度减少。因此，应进一步查明减少的缘故，加大对该地区营销工作的治理。２．市场占有率分析销售分析不能反映出企业在市场竞争中的地位，只有市场占有率分析才能揭示出企业同其竞争者在市场竞争中的相互关系。例如，某公司销售额的增长，可能是由于公司营销绩效较其竞争者有所提升，也可能是由于整个宏观经济环境的改善使市场上所有的公司都受益，而某公司和竞争对手之间的相对关系并无变化。营销治理人员要紧密注意公司市场占有率的变化情形，如果公司的市场占有率上升，表示公司营销绩效的提升，在市场竞争中处于优势；反之，则讲明公司在竞争中失利。然而，这种分析还应考虑下列情形：外界环境因素关于所有参与竞争的企业的阻碍方式和程度是否始终一样；是否有新的企业加入本行业的竞争；是否企业为提升利润而有意采取的某种措施，导致市场占有率下降等等。３．营销费用率分析年度打算操纵要确保企业在达到销售打算指标时，营销费用并无超支。如某公司营销费用占营销额的比率为３０％，其中所包含的五项费用占营销额的比率分别为：人员推销费用１５％，广告费用５％，促销费用６％，营销调研费用１％，营销行政治理费用３％。治理者应该对各项费用率加以分析，并将其操纵在一定限度内。如果费用率变化不大，处于安全范畴内，则不必要采取任何措施。如果变化幅度过大，或是上升速度过快，以至接近或超出操纵上限，则必须采取有效措施。此外，还要对顾客态度进行查询和分析，以保持良好的企业形象。通过上述分析，如果发觉营销实际与年度打算指标差距太大，企业必须采取调整措施：或是调整营销打算指标，使之更切合实际；或是调整营销策略，以利于实现打算指标。如果营销指标和策略都没有发觉咨询题，则应在打算实施过程中查找缘故，并加以纠正。□盈利操纵除年度打算操纵外，企业还需要衡量各种产品、地区、顾客群、分销渠道和定单规模等方面的获利能力。获利能力的大小、对营销组合决策有直截了当关系。１．盈利能力分析盈利能力分析确实是通过对财务报表和数据的一系列处理，把所获利润分摊到诸如产品、地区、渠道、顾客等方面，从而衡量出每一因素关于企业最终获利的奉献的大小，获利能力如何。营销治理者必须依据产品、地区、顾客、渠道等方面的特点和类别，利用财务部门提供的报表和数据重新编制出各种营销损益表，然后再对各表进行分析。例如，表942为美国某小农具公司的渠道损益表。由表9.4.2可见，尽管百货商店不如五金商店的销货额高，但其净利却远远高于五金商店；而园艺商店则亏损３１０美元。通过上述渠道损益分析，此后选择销售渠道时，便有了决策的依据。２．最佳调整措施的选择盈利能力分析的目的在于找出阻碍获利的因素，以便采取相应措施排除或削弱这些不利因素的阻碍。可供采纳的调整措施专门多，企业必须在全面考虑之后作出最佳选择。仍以上述某小农具公司为例，如果仅仅按照渠道获利能力分析的结果就做出决定，把园艺商店和五金商店从销售渠道中剔除，而集中全力于百货商店一条销售渠道，那就未免过于简单化。营销治理者应当进一步深入研究，依据具体情形作出适当的决定。治理者能够有若干选择：不采取任何措施，任其自然进展，以观后效；取消亏损渠道中获利能力最差的中间商，增加新的中间商，制定专门策略以鼓舞大额定单。为了有助于评估和操纵营销活动，有些企业还专门设置一个称为“营销操纵员”的岗位。营销操纵员一样在财务治理和市场营销方面受过良好的专门训练，可担负复杂的财务分析及制定营销费用预算的工作。□战略操纵战略操纵的目的是确保企业目标、政策、战略和措施与市场营销环境相习惯，因为在复杂多变的市场环境中，原先制定的目标和战略往往专门快就过时。因此，每个企业都应利用一种被称为“营销审计”（ＭａｒｋｅｔｉｎｇＡｕｄｉｔ）的工具，批判性地定期重新评估企业的战略打算及其执行情形。营销审计是对企业或战略业务单位的营销环境、目标、战略和营销活动诸方面进行的独立的、系统的、综合的定期审查，以发觉营销机会，找出咨询题所在，提出改善营工作的行动打算和建议，供企业领导者决策时参与。营销审计不是只审查几个出咨询题的地点，而是覆盖整个营销环境、内部营销系统以至具体营销活动的所有方面。营销审计通常是由企业个部一个相对独立的、富有体会的营销审计机构客观地进行的。营销审计是定期进行的，而不是显现咨询题时才采取的行动。营销审计不仅能为那些陷入困难的企业带来效益，而且同样能力那些经营卓有成效的企业增加效益。□国际营销的操纵策略公司进行国际销售自有其目的，而操纵的意义就在于指导经营活动以关心公司获得中意的结果。从这一意义上讲，操纵的本质确实是治理。其差不多过程包括以下三个步骤：(１)建立营销绩效标准；(２)衡量关于标准的执行情形；(３)纠正关于标准和打算的偏离现象。操纵策略与前面讨论过的规划和组织咨询题密不可分。的确，规划和组织是操纵系统的先决条件。规划涉及到操纵过程的第一步，即确定标准和目标。组织则是操纵过程的第二步，其意义在于建立操纵等级、分工以及治理部门操纵的联系渠道。更进一步来讲，决策分散化的程度阻碍着操纵的任务。例如，如果一家跨国公司的决策分散化程度专门高——即子公司享有专门高的自主决策权，那么公司总部就不存在操纵咨询题。在这种情形下，许多操纵咨询题要紧由子公司自行解决。另一方面，如果公司试图采取集中化治理方法，努力将许多国别性子公司纳入其全球一体化经营体系之中，那么公司总部的操纵任务就专门繁重，它必须花费大量的人力、物力进行经营治理。例如，有关专家曾对美国２７家消费品跨国公司做过研究，发觉它们的决策集中化程度专门高。这些公司采取集中化治理方法以便和谐总体国际营销行动。因此，公司总部对决策的指导作用得以增强，而国际营销治理部门的操纵任务也相应增大。总的来讲，操纵的一样性原理既适用于国内营销也适用于国际营销，只是，二者的操纵策略和过程略有差别。之因此会产生这些差别，是因为二者的营销环境不同。其中，联系不便是要紧的缘故，这确实是讲，国际公司在国外市场经营要遇到一系列语言、民族和文化障碍，因此难以与当地“听众”勾通。此外，财政和货币环境不同也是咨询题产生的缘故，例如，当地政府的监督、外汇操纵政策以及货币不稳（通货膨胀率不同）等限制着公司操纵转让价格、利润汇回和营销系统决策的实施。操纵过程中也存在着人员之间的摩擦咨询题。研究表明，许多国外治理人员对公司国内治理部门抱有强烈的怨恨情绪。这种怨恨情绪要紧起因于公司国内有关部门对当地经营加以不适当的干预、委派不合适的权力代理人、要求做繁琐的汇报以及缺乏正确的判定力等。另一方面，当公司国内主管经理只通过纸上指令阻碍国外子公司的经营时，常常遭到抵触。因此，在国际经营中，操纵者和被操纵者之间不可幸免地要发生一些摩擦，而操纵系统的作用正是在于尽可能地减小这些摩擦。从操纵的角度来看，我们认为公司总部治理部门的作用比当地子公司重要。国际营销经理理所所以要承担要紧的操纵任务。我们假设公司采取高度集中化决策方法，也确实是讲，公司总部对子公司的每项经营事务都亲自过咨询。在这种情形下，公司总部必须主动发挥和谐作用，否则就有可能在国际经营中显现次优化局面。有人甚至指出，如果跨国公司不进行集中化决策（至少包括操纵和和谐），那么就会葬送掉全球经营一体化的优势。值得注意的是，我们那个地点所讲的操纵过程与国际营销的和谐或一体化有关，至于其它方面我们在前文已有过许多论述，那个地点不作重复。有关方面曾对国际营销一体化操纵手段做过研究，现归纳为如下几条：(１)标准规划系统；(２)国际产品治理部门；(３)营销委员会；(４)国际营销会议；(５)专门工作组；(６)营销支助性服务；(７)内部营销出版物；(８)营销人事轮换。□建立营销绩效标准建立什么样的标准就决定应该采取什么样的操纵过程，而标准的适用（操纵）过程决定公司能否有效地和谐人际关系和落实操纵标准。因此，公司对标准必须加以明晰地表述，并为各被操纵方懂得和同意。１．营销绩效标准国际公司所关注的情况是在所有市场上的营销绩效。如果公司的目标是为了猎取利润和扩大经营规模，那么所建立的标准应该有助于实现这些目标。然而，总体进展和利润目标太笼统，无法按照它们建立营销标准。因此，如果达到上述两方面目标，就必须建立许多具体（或中间）标准。操纵标准包括所有应受到操纵的营销事务，也确实是讲，子公司治理部门的所有营销活动都在总部的操纵之列。操纵标准能够围绕着当地营销职能而设置。例如，关于营销调研标准就能够按调研对象的数量和性质而设定；销售目标可按产品线和月（或季度）销售额而设定；进展目标可按市场份额而设定。就产品领域而言，可建立质量标准操纵当地生产，此外还可建立产品开发标准和必要的服务标准等。就分销领域而言，标准可按市场覆盖面、交易支助需要和渠道成员的绩效来建立。至于定价标准可按不同产品的价格水平和售货赢利以及价格的机动性或稳固性（包括通胀情形）来制定。从促销的角度来看，标准可按当地广告的容量和种类、所使用的媒介以及对广告有效性的测衡方式来建立。推销人员的增减和实绩也可包括促销标准之内。绩效标准不能仅仅停留在条文上或者口头上，而应该包括对营销活动的具体评估措施。比方讲，如何评体营销成本一效益、销售或投资收益等。在利润核算咨询题上，国际公司最感头痛：应该以通胀后掐得的当地货币依旧以汇回的货币核算利润呢？母公司明显期望得到以硬通货汇回的利润，然而国外市场上普遍存在程度不同的通胀和货币贬值咨询题，因此各子公司治理部门必须妥善地核算在当地赚得的利润，然后兑换成硬通汇回母公司。２．建立标准的方法建立标准的方法关系到公司日后如何对国外营销进行操纵。因此，所建立的标准必须适合于每个市场的具体情形。这确实是讲，公司总部不能武断地将标准强加给当地子公司，而只能按照当地情形建立当地标准。然而咨询题并非如此简单，尽管当地治理部门在关心公司总部建立当地标准过程中发挥重要作用，然而总部绝不能对它们采取放任政策，否则公司不可能获得最佳利润。也确实是讲，国际治理者必须依靠自己的判定建立当地营销标准，而同时又必须得到各子公司的关心，因为它们熟悉当地情形。如果公司采取自由放任政策，那么各子公司所以情愿建立低水平的标准（容易达到）。从公司总部的角度来看，为子公司制定的标准必须具有足够的挑战性，促使它们努力发挥自己的潜力，从而获得最佳经营效益。由此看来，标准应该由公司总部和子公司双方共同建立，因此是一项折衷产物。制订标准的实际方法有几种。第一，子公司营销人员应当提出有关当地经营必需的差不多设想（标准）。这些关于营销标准的差不多设想应该在年度规划过程中反映出来。在将年度规划付诸实施之前，应该在预算中具体列明各种标准。尽管子公司与总部之间差不多上不采取人员见面的方法进行联系，然而在建立年度营销标准时最好使用直截了当接触的策略。直截了当接触的具体方法是公司总部派遗营销主管去国外子公司进行访咨询，或者召集各级治理人员地区性会议和总部会议。召开这类由个人参加的会议往往能够排除误解、减少子公司对公司总部治理部门的怨恨情绪。在择定适于各别市场的标准时，能够使用比较分析法。国际营销者可通过子公司获得对当地情形的了解，在这种情形下，他们既能熟悉国外市场情形又拥有丰富的国内经营体会，因此能够有效地对国内、国外经营以及各子公司之间的经营进行比较分析，从而择定恰当的标准。如果公司总部治理人员能妥善地运用比较分析手段，那么最终建立的标准就能适于各市场情形并被各子公司同意。□评估营销绩效一旦治理部门为子公司择定适当的营销绩效标准，那么它必须监督关于这些标准的实际执行成效。标准可不能自动得到执行，只有通过操纵过程才能将它们付诸实施。因此，为了落实所建立的标准，治理部门第一必须能监测当前执行成效。在国际营销过程中，治理部门一样不靠个人力量监测和评估子公司的绩效，取而代之的是建立某种间接的信息系统，以了解各子公司的营销情形。有许多通讯工具可用于获得关于子公司经营情形的信息反馈，如邮件、电报、电传、传真、电话、访谈以及召开讨论会等。当今，许多公司都使用电讯工具与国外子公司保持紧密联系。还有一些实力雄厚的公司召开越洋电话会议，能够使身处不同国家的治理人员进行“面对面”接触。当公司拥有许多海外子公司时，应该要求各子公司按照某种标准形式向总部做汇报，以便于对它们进行比较。各子公司向总部做汇报时，应该使用标准单位和同一货币种类以及某种标准的公司语言。例如，英国和美国的公司明显宜于使用英语，然而其它一些跨国公司也将英语用为正式的公司语言。比方讲，荷兰菲利浦公司和瑞典ＳＫＦ公司都坚持使用英语，而瑞士雀巢公司则使用英、法两种语言。１．汇报公司总部应该具体规定子公司汇报的性质和频率。汇报内容应包括公司总部期望加以操纵的所有事项。汇报应该是经常性的，以便于治理部门有足够的时刻在操纵或调整经营活动中发挥作用。有些事项或者经营中显现也差错须赶忙向总部做汇报，其它事项则可按周、月或季度汇报。同时，有些公司总部不打算使用的材料，则子公司不必作汇报。上述指导方针有助于幸免国际汇报过程中产生某些咨询题。这些咨询题在公司总部和子公司双方都有可能产生。从公司总部方面来看，国际汇报中常见的咨询题是：无助于决策的信息过多，而决策所必需的信息又不足。为了幸免产生这一咨询题，许多公司规定子公司必须集中汇报对决策有用的信息，如此还能够节约信息传递时刻和贮存成本。另一个容易显现的咨询题是：信息迟到，以致治理部门不能采取有效行动。因此，为了提升治理部门对国际经营的操纵力，必须建立一种迅捷的、恰当的汇报系统。如果汇报系统十分完善，那么所有咨询题都会迎刃而解。子公司也有可能显现汇报系统方面的咨询题。子公司治理部门常常觉得总部对汇报的需要太多、不适当地干预本地的经营、委派不合适的权力代理人以及对当地实情缺乏了解等。在汇报咨询题上，子公司和母公司之间经常滋生鲺恨情绪。改变这种局面的方法是：简化汇报事项，只向母公司汇报对决策有用的信息。当子公司发觉自己汇报的信息得到采纳时，其怨恨情绪明显减少。２．召开会议与书面汇报恰成对比的是通过人员接触获得信息，即召集有公司部经理参加的子公司治理部门会议。通过召开这类会议，公司总部和子公司之间能够展开十分细致的信息交流。只是，召开会议也有局限性，其要紧缺点是信息交流所需时刻长和会务成本高。克服这些缺点的方法是：由地区部门经理而不是公司总部经理召集这类会议。由于出席会议各方亲自面谈，因此不用再做电报或邮件汇报，从而减少了费用。召开会议的另一个优点是能够减少各方的误解。要想有效地使用这一方法就必须经常召集会议，以便于治理部门对当地经营活动发挥操纵作用。只是，即使如此，仅仅召集会议依旧不够，公司还必须要求子公司做非人员汇报以便连续地得到必要的信息。有些公司干脆召集电信会议以克服传统会议形式的许多局限性。例如，ＨＰ公司定期召开电信会议。该公司往往就某项经营事务举行一个小时的电信会议。届时公司总部的１２名经理集合于美国的某间房子里，当地９名治理人员聚于英国某处的一间房子里，双方房间里各置一台５２英寸的电视屏幕和麦克风。然后双方就有关的经营咨询题交换信息和进行讨论。□跨国营销操纵体系为了达到公司目标，治理部门必须随时纠正各子公司营销行为关于既定标准的偏离现象，换句话讲，治理部门必须“操纵”经营。而操纵过程的最高形式确实是对子公司营销行为进行必要的实际调整。在国际商业中，操纵常因距离远和通讯不便而十分困难。但是，如果要想将各别市场经营纳入到国际一体化经营中去，那么保持操纵又十分必要。跨国公司必须慎重其事地建立操纵体系，该体系必须能使不同的国别性市场感到中意。１．规划规划通常不被看做操纵过程的组成部分，但实际上不然。目标常在规划过程中确立，然而更重要的是应在规划中详细规定子公司为达到公司标准所必须承担的责任。规划是预防性措施，其目的确实是尽量幸免使用操纵手段。如果子公司的经营绩效对既定打算中的标准偏离较大，那么操纵手段就会转变为应急打算。有人将统一的国际规划过程称作通过“系统转移”的一体化。他们在讲明其价值时讲：“每个人都必须懂得和使用年度规划形式，它是我们的‘圣经’。它是我们行动的基石。它有助于教育我们的人，使他们更能习惯竞争形势”。２．组织组织的目的是为了便于治理部门进行操纵。组织机构的意义在于明确各方的职权界限、操纵的等级。它确定公司不同部门之间的关系。有关组织的这些作用我们已在前文做过阐述，然而迄今我们尚未讨论组织机构的操纵意义。例如，欧洲一些跨国公司要紧依靠人员（各别经理）作为操纵载体。事实上，欧洲跨国公司是按照经理人员的能力和品行建立组织机构，而不是按照组织形式来选择经理人员。这既实际又有效，因为欧洲公司的经理人员队伍相对稳固。他们往往乐意一生为某一个公司效力。由于职位稳固，因此这些公司的经理人员易于彼此了解，也易于加大个人之间的关系，从而能够有效地加大非正式的汇报和交流。如果不能凭借个人关系建立有效的组织机构，那么也能够将坚持“组织的上下关系”当作战略操纵的措施。“组织的上下关系”是指承诺总部在千变万化的环境和形势中保持操纵力的治理机制（撇开组织机构本身的变化不论）。战略操纵的治理机制核心思想是：如果要使国际经营最优化，那么公司总部必须保持战略操纵。为达此目的，所采取的手段不是调整组织机构本身而是坚持组织的上下关系。例如，Ｄｏｗ公司拒绝编制书面组织机构图表，因为该公司更情愿采纳非组织手段下达竞争战略指令，以保持充分的灵活机动性。试以治理人员的治理机制讲明战略操纵的作用。在经理人员的配置（任免）中，有必要从公司（业务）和子公司（市场）两个方面来测衡各别治理者的优、缺点，然后将他们分别置于合适的岗位上。公司总部通过汇报系统能够确立给予当地子公司更多或更少的决策自主权。治理审核和奖励系统能够用来强化国别性利润中心的思想。公司总部对重要委员会中的成员能够按全球或国外国别性利害关系进行调整。３．预算预确实是大多数跨国公司所使用的差不多操纵措施。该方法的要紧特点是详细规定具体标准。它是一种有助于子公司达到这些标准的操纵工具。咨询题是当实际经营中需要它发挥促进作用时，它却表现为一种掣肘因素。尽管预算有助于防止开销过于白费（节流），然而其产生的操纵作用实质上是消极的，因为它不能确保公司所制定的标准得到遵守。更进一步来讲，如果国外子公司实际上实行财务独立核算，那么总部专门难通过预算对它们进行操纵。在这种情形下，治理机制显得专门重要。４．作为利润中心的子公司尽量减轻公司总部操纵负担的一个方法是使各子公司以利润中心的态势在国外经营。在这种情形下，各子公司所负的责任有所不同。如果子公司在国外直截了当代表母公司经营，那么总部就可将大多数操纵任务加于其上。只有当利润不能令人中意时，公司总部才插手子公司的操纵事务。以利润中心的方法操纵子公司经营具有许多优点。它可最大限度地利用当地知情者进行现场决策，并使不在现场的各治理部门之间减少摩擦。这是鼓舞子公司士气的妙招，因为当地治理部门喜爱自主其事。该方法也有一定消极意义。当地治理部门往往只考虑本市场的短期效益，因此久而久之会损害公司的长远和总体利益。另外，极端自主的子公司专门难纳入公司的国际一体化经营网络之中。５．互相依存和共同利益操纵能够具有空头和兑现两方面特点，也确实是讲，公司能够使用主动鼓舞的刺激手段，也能够对子公司采取消极的操纵策略。所谓消极操纵策略，确实是指公司使用法律强制和解雇的方法惩处子公司。的确，那些经营绩效极差而又独断专行的子公司实在没有存在的必要。而所谓主动刺激手段，是指关于那些经营成就突出的子公司予以嘉奖和表彰。关于那些经营绩效平平而又无大过失的子公司则能够通过各种鼓舞和直截了当资助的方法改善其局面。提升其经营绩效的具体方法是让它们感到自己与母公司相互依存、利益一致。此外，它们还能够从母公司那儿获得如下一些实际好处：(1)公司总部进行生产投入（从提供原材料到产成品）；(2)为子公司产品提供出口营销网络；(3)财政援助；(4)提供生产技术和工艺；(5)提供营销技巧；(6)公司总部的治理开发方案对子公司具有促销意义。６．被许可商和分销商市场国际公司差不多上对国外被许可商和分销商没有操纵权，因为公司没有操纵其所有权。国际公司唯独能用作操纵手段的是具有法律效力的双边协定，然而法律的约束力充其量只能保证最低程度的履约。从最坏处来看，他们可能会造成双方关系破裂，甚至国际公司有可能因此而丧失市场。因此，最好的“操纵”是通过建立稳固的关系促进被许可商和分销商努力经营，以便让他们也能从公司的目标中获得收益。为了建立良好的合作关系，国际公司应该向对方提供促销得力的可靠产品、有价值的营销技巧以及关心对方提升治理效益等。只有如此，被许可商和分销才感到自己也是国际公司“家族”中的一员，从而使公司达到“操纵”的目的。六、营销审查营销操纵的又一有效工具确实是营销审查。营销审查，是对企业营销环境、目标、战略和各项营销活动作出全面、系统、独立和定期的检查。通过研究分析，找出营销薄弱环节，捕捉市场机会，提出因应措施和打算，以提升企业营销效益。国际营销审查就以国际营销的要紧内容为其审查对象。营销审计属于经营审计的一个重要组成部分，这一名称是由财力审计引伸出来的，而审计内容和项目则远远超过会计事项和财务活动，而涉及营销治理的各个方面。营销审计的要紧内容是：□营销环境审查1.关于宏观环境审查的内容(１）查人口进展变化，给公司造就市场机会依旧形成销售威逼，为习惯其变化，公司采取哪些行动；分析居民收入、储蓄比例、市场价格以及银行信贷的变化，给公司带来的阻碍及其相应措施；(２）查公司所需的自然资源、能源成本、环保措施、产品技术、加工技术的改进以及公司在技术领域内所占地位；(３）查政府的政策、法律，对公司战略战术的阻碍，专门在防治污染、解决就业、安全生产、广告宣传、价格操纵等方面，及当地政府有哪些规定阻碍公司的营销；(４）查客户（顾客）对公司产品侍何种态度，他们的生活方式和价值观念对公司营销带来什么阻碍。2.关于微观环境审计的内容(１)查公司产品的市场规模、成长率、地区销售和盈利方面的变化，公司要紧细分市场的特点及其进展趋势；(２）查客户（顾客）对公司声誉、产品质量、服务方式、销售队伍和价格高低的反应，顾客对公司和竞争者作何评判，分析不同顾客有何不同购买决策；(３）查公司与竞争者的目标和战略特点，分析他们的优势所在、市场规模和营销动向，剖析市场趋势将阻碍公司与竞争者的某些产品；(４）查公司的主销渠道，分析分销和经销的各种有利和不利条件以及各种渠道的效率和成长潜力；(５）查公司所需关键原材料的来源前景，供应商销售条件变化趋向；(６）查公司各项服务设施，如运输、仓库和装备的成本和更换情形。□营销战略审查(1)检查公司经营是否以市场为导向；(2)检查营销目标是否明确，与公司的竞争地位、资源状况和市场机会是否相习惯，在指导营销打算执行和实绩评估上起到什么作用；(3)检查公司营销战略能否明确地指导营销目标的实现，是否与公司产品寿命周期所处的时期相习惯，与竞争者营销战略相比有何特点；(4)检查公司目标细分市场的确定按照哪些准则，这些细分市场是在什么样的情形下选择出来的，公司为细分市场制定的市场地位和营销组织所采取的行动收到哪些成效等。□营销组织审查(1)检查营销主管的权责范畴及其相应程度，分析营销组织结构与营销目标是否习惯，营销部门与职能部门是否匹配；(2)检查营销部门职工的培训、鼓舞、监督和评判的方式方法；(3)检查营销部门同市场研究、产品制造、物资采购和财务会计等部门是否保持良好的沟通和合作。□营销制度审查(1)检查营销信息系统的有效性，即它能否及时、正确地提供有关顾客、分销、经销商、竞争者、供应商以及社会各界人士，对公司产品市场进展的动脉信息；(2)检查公司是否有效地利用信息系统所提供的调查报告，以及运用何种方法进行市场推测和销售推测，其成效如何；(3)检查营销打算系统的有效性，看营销年度打算中的销售、市场份额、营销费用、资金运用和顾客购买行业分析等方面的执行结果，专门是检查销售推测和市场潜量估量的正确程度；检查销售定额的制定是否体现出既主动又可靠，通过努力能够达到预期水平；(4)检查营销操纵系统的有效性，公司采取什么措施去收集、组织、选择新产品的创意构思；公司对新产品设计投资是否作过调查研究和商业分析；新产品试销试用后的市场反馈。□营销年度打算审查(１)查销售打算执行情形。通过销售差异分析和微观销售分析（即分别从产品、销售地区、贸易渠道等方面分析），找出未完成预定销售额的缘故。(２)查市场份额。通过与竞争者作比较，找到上升或下降缘故。所以，有时显现下降情形是因为公司舍弃某些无利可图的产品，以保持盈利水平。(３)查营销费用率。分别列出销售队伍、广告、促销、调研和营销治理等项目的费用，各占销售总额的百分比，进行分析比较，找出增减缘故。(４)查资金运用状况。判别阻碍公司资产净值酬劳率的各项因素和公司利润率与总资产的比率提升程度，并分析资结构（现金、应收帐款、库存以及厂房设备等），注意公司能否改善资产治理。(５)查公司对顾客购买行为的变化。看有何追踪措施，例如，建立听取意见和建议的制度，组织顾客固定样本调查小组，定期以随机抽样方法给顾客寄送调查表等，评判公司措施的成效。□营销盈利水平审查(1)分析不同产品、市场、地区、分销渠道和公司下属的营销实体盈利率，对若干细分市场是进入、扩大、收缩依旧舍弃，其短期和长期的利润将达到什么水平。(2)检查分析成本利益，哪些营销活动花费过多，哪些费用开支过大，找出成本上升的缘故，提出降低成本的措施。(3)检查各营销实体所推行的直截了当成本、可溯共同成本和不可溯共同成本，比较利弊，评判成本操纵的成效。□营销效率审查(１)检查销售队伍效率。即：每次推销访咨询平均所需时刻、平均收入、平均成本、费用水平以及订货单数量；每次推销进展多少新客户，丧失多少老客户；销售队伍成本占总成本的百分比。(２)检查广告效率。如以每种媒体和媒介工具触及一千人次为标准，其广告成本为多少；每媒介工具能引起人们注意、联想和欣喜的人在大众中所占的比重；顾客对广告内容和方法的意见；广告宣传前后，顾客对产品的态度如何。(３)检查促销效率（包括多种多样的激发顾客购买爱好和试用产品的方式方法）。分析每一次促销活动的成本及其对整体营销工作的阻碍。(４)检查分销效率。即：销售网点的市场覆盖面；分销商、经销商、制造商代表、经纪人和代理人的作用；公司分销渠道的布局改进方案；存货操纵方法、仓库位置、运输方式的成效。营销审计的范畴远比财务审计宽广，同治理审计相比，则有异曲同工之妙，但其目标、重点更为明确，是促使公司进展的重要工作。关于营销打算审计，要紧是检查打算目标是否实现，抓住销售分析、市场份额分析、销售费用率分析、财务分析、顾客态度分析等进行审核；关于营销战略审计，要紧是检查公司是否在市场、产品和渠道等方面寻求最佳机会；关于营销效率审计，要紧是抓住销售队伍、广告、促销、分销以及储运等环节进行审核；关于盈利率审计，要紧是检查公司哪些地点赚钞票、哪些地点亏损。通过营销审计，能否对公司经营效益起促进作用，关键在于必须做到以下四点：(１)检查的合成全面性。营销审计涉及公司全部营销活动。如果仅仅涉及销售队伍、定价、渠道，那么，这只是一种功能性审计，有专门大的局限性。只有全面的营销审计，才能更有效地将公司营销弊端的盖子全部掀开。(２)诊断的系统性。营销审计包括一系列有秩序的审核项目。因为经营不对头而产生的“病灶”，并非一望即知，必须通过系统检查，才能正确诊断，并开出“药方”，制定改进措施。(３)分析的独立性。营销审计有六种途径：自我审计；交叉审计；上级公司审计；公司审计部门审计；公司组织专门小组审计；邀请专家、学者进行“会诊”审计。(４)执行的定期性。营销审计并非权宜之计，而是需要定期而连续地进行的。及时找到咨询题症结，将有助于改进销售，提升效益。□制定营销战略的基础审查公司的营销战略应该建立在对目标、市场、竞争者、内部资源有全面认识的基础上，使营销目标、营销环境和公司资源三者之间达到动态平稳。这是制定营销战略的基础。营销战略审计的内容是以下几方面：１．营销目标（１）要求营销目标符合国家宏观经济状况，反映市场的需求，并与环境变化趋势保持和谐，与公司内部资源的应变能力保持平稳；（２）要求营销目标全面反映营销的各个环节正常运转，克服单打一倾向，以防止市场脱销或库存积压；（3)要求营销目标确定优先次序，应切实理顺各个目标之间的关系，合理地确定各个目标实现的时刻顺序，并能抓住有利时刻，引导市场营销向预期目标进展。市场机会分析（１）弄清市场有些什么需求，他们情愿付出多大代价？（２）弄清能为公司在近中期获得最低限度的利润是多少？远期能给公司进展提供什么市场机会？（３）弄清本公司产品和相邻产品的关系，会给产品销售造成多大阻碍？３．竞争者有关情形（１）竞争对手的生产规模、地理位置、营销战略以及领导班子的素养和决策风格；（２）竞争对手的产品组合，包括产品线的构成、产品的技术水平、功能、质量、成本、包装、价格、工艺以及生产效率等等；（３）竞争对手的市场地位，包括目标市场、销售量及期增长率、市场占有率、市场覆盖以及进展新产品、新技术、新工艺的力量；（４）竞争对手的销售系统，包括销售组织、人员构成、流通渠道的构成、销售网点的分布、各个流通环节的差别，以及各代理商的态度、销售服务项目、服务网点分布等；（５）竞争对手的促销活动，包括销售策略、推销方式以及广告宣传等；（6）竞争对手的财务状况，包括其产品成本和价格组成、公司资金来源和占用情形、公司要紧经济指标完成情形以及信贷能力和其他筹资能力；（7）竞争对手的技术素养和治理素养；（8）竞争对手的自然资源状况、能源供应状况、原料供应渠道以及原料价格变动的承担能力；（9）潜在竞争对手的有关情形。４．内部资源（１）产品评判。通过与竞争对手的产品比较，评判本公司产品质量、技术、功能、价格、服务等方面的优缺点，以确定产品赶超目标；对比用户的要求，评判产品满足用户要求的程度，明确产品改进方向；评判产品对公司利润的奉献，多品种生产要弄清每个品种对公司利润奉献的大小和对公司总利润的阻碍程度；评判产品的前途和风险，即产品的市场需求有没有进展前途，产品在猛烈的市场竞争中有没有生存能力，推测各种不利因素对公司会带来什么风险。（２）职工素养评判。公司职工的素养在专门大程度上决定着公司兴衰。因此，必须全面检查了解本公司职工的素养专门要了解关键的技术人员、治理人员和技术工人的情形，以使营销战徊能与公司的人力资源相习惯。（３）内部物质条件评判。即对公司营销活动的物质基础进行评判，要紧包括公司的生产能力、技术水平、原材料来源、信贷能力、筹款能力和信息灵敏程度。通过这些评判，明确公司在营方面能干些什么。５．公司实力和弱点审查公司实力和弱点的目的，在于认清公司的竞争优势，这是营销战略的核心所在。一样可分四个步骤进行检查：（１）评判当前公司的市场位置，即在竞争中的位置；（２）分析公司面临的外部环境，即要紧的机会和威逼；（３）分析公司要紧资源的技术；（４）找出存在的差距。那个地点要专门注意如何样正确分析判定其优势或劣势。由于公司的类型不同，产品的批量也不同，因此可分别或综合运用产品寿命周期曲线等分析方法来判定，而判定的重点是产品／市场的进展时期，而不是行业和吸引力。这是因为，即使行业的吸引力不大，公司处于高度进展的行业之中，如果公司本身经营治理不善，同样不能形成竞争优势。相反，公司尽管处于衰退行业，但由于营销绩效杰出，结果不仅能生存，而且会有良好的经济效益。□关于营销战略类型的审查营销战略是以产品／市场进展时期的角度作为动身点的。对不同的营销战略类型，应采取不同的审计方法。１．“增加份额战略”公司采纳此种战略的目的，是为了改变公司的市场位置，有效而持久地增加公司的市场份额。采取这种营销战略，通常是发生在产品／市场进展的开发时期。公司采纳这种战略必须具备如下条件：（１）需要大量投资。产品和市场都在进展，公司要增加市场份额，必须投入大量资金。（２）公司必须推测到竞争位置持续变化的结果。行业内各个公司为了增加自己的市场份额，持续地增加投资，导致原有的竞争位置发生变化。有的可能从弱的地位上升到强的地位，有的则可能下降。（３）公司应针对市场的不同需要随机应变，确定竞争的重点，从而建立本公司的优势。（４）公司要具有高度的开拓精神，这是开发时期最关键的一着。上述四条所起的指导作用有多大，最后取决于公司本身专门的制造性。２．“增长战略”增长战略的目的，是在市场迅速进展的条件下，保持公司现有的竞争优势。采取这种战略一样是在产品／市场进展的成长时期。那个时期的特点是：市场增长由慢到快，然后逐步趋于缓和，同时竞争比较猛烈。因此，为了实现增长战略，一样应注意：(１)公司必须取得与市场进展相习惯的资源，以及融通资金、扩大销售渠道，从而保持当前的竞争位置；(２)在市场增长变得缓慢而竞争更加猛烈的时候，公司为了有效地竞争，需采取强有力的竞争手段，力图促进市场增长。３．“利润战略”利润战略的目的，是为了最大限度地增加公司现有的资源经济效益的提升。采取此种战略多半在产品／市场进展的成熟时期。那个时期的特点是：市场增长变得比较缓慢，竞争也相对稳固。因此，便追求最大的获利能力，以便取得最大的利润。具体审查时要注意到：当产品／市场进展到成熟时期，公司战略重点就应从市场开发和猎取资金转向市场细分和资产利用。公司执行这种战略应做好两件事：第一件事是为了更好地习惯市场需求，公司应当重新调整、合理分配现有资源；第二件事是要紧密监视公司外部环境的变化，从而及时提出公司进一步进展的行动方案。４．“集中市场和削减资金战略”那个战略的目的是要重新安排生产经营规模和资金，增进公司的短期盈利和长期效益。采取这种战略一样在产品／市场进展成熟时期或开始衰退时期。公司采取这种战略是为了恰如其分地缩小公司经营规模，削减投资总额，并将战略重点集中在具有最大优势的细分市场上。这种战略的具体实施应考虑到公司销售额与行业领先公司销售额的比例关系。如果那个比率在１５％或１５％以上，则能够采纳信中市场战略，相应地调整投资水平；如果销售比率在５％以下，公司则应大幅度削减资金，将市场集中在栽一范畴内但又可不能被侵占的细分市场上，以防备同业竞争者突击，同时积集力量，及时出击。如果公司如此去做有困难，那么，就要考虑是否打算清理业务，预备退出市场。５．“转变战略”这种战略的目的，是尽快地阻止和扭转衰退的局面。公司在决定采取这种战略时，应考虑两个咨询题：(1)公司还能在长期内获利吗？如果能，那末在长期内连续经营的价值是否大于清理的价值。(2)引起公司产品／市场发生衰退缘故找到没有？是战略本身无效，依旧执行战略过程中方法和策略不当？如属于方法、策略不当，则应改进执行，以免公司资源和技术连续受损；如属于战略本身缺陷，则应重新制定新的战略方案，尽力爱护执行新战略必备的资源和技术。在审计过程值得注意的是，不管公司采取什么类型的转变战略，在接近破产的情形下，公司要充分利用现有的资源，大力支持那些会在短期内产生收益的经营活动。６．“退出战略”这种战略的目的，是公司在慎重地退出市场时，应尽可能多地收回资金。一样能够采取两种方式：一是在退出的过程中尽可能收回一部分资金；二是通过清理或停止经营及早退出市场。公司如果采取这种战略方式能够有三种做法：①削减费用，降低成本；②削减资金；③削减产品。然而，这种做法仅对含较高的可控固定成本的产品比较适宜，而对固定成本较低的产品则难度较大。□关于拓展市场战略的审查拓展市场战略审查，能够从以下几方面进行：１．专业经营战略公司主管必须具备专业商品知识，对商品的原料、零部件、加工程序、功能特点、使用方式、外型设计、包装形式以及科技艺术化的观念等，都要深入了解。此外，还要熟悉市场状态、市场价格、消费需求、竞争对手等情形。如此，赢得买主的信任，做成更多的生意。２．系列经营战略系统经营确实是在专业经营的领域中接连扩展，增加销售金额。公司不是产单一产品，而是详细规划设计以两种以上个别产品组合而成的系列产品，它的附加价值远比单一产品为大。因此，以单一产品和系列产品两者并进，这是一个有前途的经营方式。３．多角经营战略多角产品的范畴不宜太大，多角产品所需的知识及人才必须配备齐全；多角产品的市场进展要具有一定潜力。４．合作经营战略合作经营是一种对合作者双方都有利的一种经营方式。与海外商人结盟在国内或国外生产成型配件，运销海外各地，比整套出口能赚更多的钞票。另外，以品牌并列的合作经营方式，也是建立自有品牌的一种有效起点。还有，用国际结盟方式出口，最值得提倡推广。在审查中要注意，公司是否做到：合作者双方利用各自的优势，相辅相成，合作生产，共同销售。５．优势经营战略优势经营确实是运用别国或别的厂商所没有的或较弱的经营资源，充分发挥本公司的长处，取得优势效□销售收入绩效评核审查１．销售绩效评核分析重点在于了解公司销售收入扩大的程度。具体内容包括：与上年度比较增减额，过去直到现在的趋势；在同业中所处位置；售价涨跌和销售量增减对销售收入增减的阻碍程度，其运算公式是：销售差异＝当期销售收入＝前期销售收入＝当期售价（Ｐ）×当期销售量（Ｑ）－前期售价（Ｐ′）×前期销售量（Ｑ′）＝售价差异＋数量差异＝（Ｐ－Ｐ′）Ｑ＋（Ｑ－Ｑ′）Ｐ′２．利益评核分析利润评核分析确实是销售利益率的评核分析。一样包括：销售总利益率、销售利益率、营业利益率、经营利益率等。各海外子公司要紧任务在于确保和提升销售总利益和销售利益率。销售总利益率为销售收入减去销售成本后的销售总利益对销售成本的比率。销售利益率则为销售总利益率减去销售费用率之差。利益评核分析，也可看作是对成本性的评核分析，由于销售成本率和销售费用率降低的结果，将能促使销售总利益率和销售利益率的提升。３．成长评核分析即评核当年度销售收入比上年度增减多少百分比。由于销售收入为售价为销售量的乘积，因此，销售收入成长率也可用售价变动率和销售量增减率的积加以表示：销售收入成长率=当年销售收入/上年销售收入=当年售价×当年销售量/上年售价×上年销售量=售价变动率×销售量增减率如果成长率在１００％以上，是因售价提升所致，则销售量增减一定在１００％以下，这表明市场占有率已走下坡路。因此，对销售收入成长率的审查，不能仅仅看表面数字，而应该确实了解其构成内容，以求出实质成长率。此外，成长率除了同上年比较，还应同上年同月比较，这关于季节性产品尤为必要。通过当年销售动态同上年市场动向对应比较，可评核市场营销状况。４．市场评核分析它包括市场占有率的期间比较，以及同竞争厂商比较，其中同上年比较市场占有率状况，也可作为评核前述市场扩大率的参考。市场占有率通过以年度运算求得，然而，最好以月运算求得。此外，如能确保并提升市场占有率，必须努力确保和提升销售收入较高月份的市场占有率，并使市场扩大率达１００％以上。５．客户评核分析销售收入可分为新客户和既有客户两项。既有客户的销售收入同上年度比较，可得知既有客户订货状况。对这两种客户销售收入的评核分析，可用下述公司：新客户销售收入比率=新客户销售收入/销售收入×100%既有客户销售收入比率=既有客户销售收入/销售收入×100%为提升市场占有率和竞争能力，往往需要扩大新客户销售收入比率，并同时确保当年度既有客户的销售收入。对既有客户销售收入的确保程度，能够运用下列公式进行检查：既有客户销售收入确保率=当年度既有客户销