人力资源战略与规划

人力资源战略与规划人力资源战略与规划手忙脚乱的人力资源经理

D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。背景手忙脚乱的人力资源经理

近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”……问题概述人力资源战略人力资源规划概述人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源政策制定今天的话题基本概念企业根据内部和外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。人力资源战略分析企业环境变化中的人力资源需求状况，并制定必要的政策措施来满足这些需求。要在企业和员工的目标达到最大一致的情况下，使得人力资源的供给和需求达到最佳的平衡。要确保企业在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量），人力资源战略与规划就是要使企业和个人都得到长期利益。预测企业未来的任务和环境对企业的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。人力资源规划（HRP）基本概念HRP主要包括：现有人力资源状况分析；人力资源需求预测；人力资源供给预测；制定人力资源规划方案。人力资源规划（HRP）人力资源规划（HRP）——为了达到企业的战略目标和战术目标，根据企业目前的人力利源状况，为了满足未来一段时间内企业人力资源质量和数量方面的需求，决定引进、保持、提高、流出人力资源的可作的预测和相关事项。人力资源战略与规划的发展人力资源战略和规划的产生和发展有几十年的时间，从历史发展的角度，经历了以下四个阶段：萌芽阶段1资本主义发展的早期阶段产生阶段2十九世纪末发展阶段320世纪60年代以后成熟阶段420世纪80年代以来1977年在美国成立的人力资源战略与规划协会标志着人力资源战略与规划作为人力资源管理的一项职能已经产生。1978年在亚特兰大的第一次人力资源战略与规划学会大会上，对人力资源战略与规划的看法已经非常系统和成熟，不仅包括传统的需求与供给预测，而且包括人力资源环境分析、人力资源预测与规划、员工职业计划和发展、员工工作绩效、企业设计和其他方面。人力资源战略与规划的关系事后/附加结合孤立重点是企业战略，人力资源规划是一个事后措施重点是企业战略与人力资源规划的结合重点是人力资源行为和人力资源如何为企业增加价值各部门管理者主导人力资源的讨论，人力资源人员列席各部门管理者和人力资源人员共同保证一个与人力资源相结合的战略计划过程人力资源人士制定计划并把它交给各部门管理者产出是达成经营计划所需的一个人力资源行为的概括产出是看重达成事业结果优先考虑的人力资源行为计划产出是人力资源部门的日程表，包括优先考虑的人力资源行为资料来源：[美]戴维·沃尔里奇：《人力资源教程》，北京，新华出版社，2000人力资源战略与规划的意义有助于企业适应变化的环境企业经常出现职位空缺情况，大企业的规划意义更大：分工细、空缺数额大流动率高，短期招聘降低质量现代大工业生产大都属于连续作业，主要特征是生产水平的稳定。计划有助于企业减少未来的不确定性。人力资源战略与规划的一般过程外部人力资源环境内部人力资源环境企业战略人力资源战略人力资源存量分析人力资源供给预测人力资源需求预测制定人力资源规划方案人力资源战略与规划的评价与控制资料来源：赵曙明：《人力资源战略与规划》，中国人民大学出版社，2002，P17概述人力资源战略人力资源规划概述人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源政策制定今天的话题战略管理含义从管理者的角度看，管理具有三方面的特征：科学性：如何高效率地做事艺术性：任何让人愉快地做事战略性：如何让人做正确的事战略管理=方向正确+运作高效+心情舒畅

对个人：忙而忙得有意义对组织：形成共同的愿景对社会：通过共同价值准则，建设良好制度环境战略管理——价值链观未来的投入投入生产过程产出未来的产出生产管理经营管理战略管理战略含义“战”——战争、战斗“略”——韬略、策划、计划“战略”：在中国，起源于兵法，指将帅的智谋；在西方，起源于希腊文“strategos”,含义是将军，指指挥军队的科学和艺术。战略是一位统帅为达到赋予他的预定目的而对自己手中掌握的工具所进行的实际运用。——德国著名军事战略家毛奇战略问题是研究战争全局、规律性的东西。——毛泽东

企业战略企业战略是企业根据其外部环境及内部资源和能力的状况,为求得企业生存和长期稳定地发展,为不断地获得新的竞争优势,对企业发展目标,达成目标的途径和手段的总体谋划。企业的业务是什么（现在）企业的业务应该是什么（未来）为什么战略的层次多元化经营公司战略事业单位1战略事业单位2战略事业单位3研究

与开发制造

营销

人力

资源财务

公司层战略事业层战略职能层战略三个层次战略类型公司战略：事业领域、资源分配、协同效果、进入或退出、公司任务陈述与目标。事业部(SBU)战略（竞争战略）：经营范围（产品-市场范围；地理范围；纵向一贯化程度）；竞争优势；职能支持与配合；事业任务陈述与战略目标。职能战略(政策)：根据事业战略，各职能部门如生产、营销、人力资源、技术、财务为实行事业战略而确定的政策与主要行动。战略管理含义是企业高层管理人员为了企业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进行控制和评价的一个动态管理过程。

与长期计划的区别：战略管理的目的在于为明天的经营创造并利用新的和不同于以往的机会；而长期计划的目的则在于，为明天的经营而优化今天的发展趋势战略制定战略实施战略评价战略管理模型

反馈制定企业的使命建立长期目标制定、评价和选择战略战略实施：管理、营销、财务、研究与开发及计算机信息系统度量和评价业绩实施外部分析实施内部分析战略制定战略实施战略评价企业基本经营战略成本领先战略差异化战略集中战略概念为行业内低成本生产者，强调生产规模，提供标准产品。通过增加产品的差异化而将自己与竞争对手区分开。选择行业中的一个细分市场来挤走其他竞争者。适用用户对价格敏感实现产品差别的途径少购买者不在意品牌间的差异存在大量的讨价还价购买者用户对价格不敏感实现产品差别的途径多购买者在意品牌间的差异不存在大量的讨价还价购买者细分市场有足够规模细分市场有足够增长潜力用户有独特的偏好和需求风险竞争者效仿压低整个行业的盈利水平行业中的技术突破消费者兴趣转移到价格之外竞争者效仿消费者不认同竞争者效仿消费者偏好转向企业的发展战略企业发展战略成长战略集中性成长一体化成长多元化成长市场渗透市场开发产品开发多元化水平一体化前向一体化后向一体化企业集团相关多元化非相关多元化内部开发收购兼并战略联盟实现战略可选的方式维持战略收缩战略转向转移破产移交重组战略兼并联合收购集中性成长战略市场渗透战略产品开发战略市场开发战略多元化战略现有产品新产品现有市场新市场产品-市场多元化矩阵企业在产品、业务方面保持单一，将拥有的全部资源都集中用于自己最具优势或企业最看好的某种产品或业务上，力求将其做大做强。一体化战略（制造企业为例）制造商副产品竞争产品互补产品分销分部运输营销信息维修/服务原材料生产零部件生产机器生产原材料供应零部件供应机器供应运输后向一体化横向一体化前向一体化研究/开发财务多元化战略多元化概念：企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原有产品和业务既非同种也不存在“上下游”关系的产品和业务，分为：

相关多元化战略：以某种相关性为基础，增加新产品或新分厂的战略。可以是相同的技术、相同的销售渠道、相同的产品等。不相关多元化战略：以有吸引力的财务收益为标准进入任何行业和业务。实施多元化的原因：规避经营风险、拓展企业的发展空间、增强企业市场实力和竞争优势。增加股东价值，实现1+1=3效应企业文化战略企业文化的类型密执安大学的奎因教授认为企业文化可以分为：灵活性稳定性内向性家族式文化发展式文化官僚式文化市场式文化外向性企业文化战略企业文化的类型密执安大学的奎因教授认为企业文化可以分为：发展式企业文化强调创新和成长，组织结构较松散，运作上相当非正规化市场式企业文化强调工作导向和目标的实现，重视按时完成各项生产经营目标家族式文化强调企业内部的人际关系，企业象一个大家庭，员工是大家庭里的成员，彼此相互帮助和相互关照，最受重视的价值是忠诚和传统。官僚式文化强调企业内部的规章制度，凡事皆有章可循，重视企业的结构、层次和职权，注重企业的稳定性和持久性。人力资源战略制定内部环境分析1企业现有人力资源状况、企业战略、企业文化、非正式组织、企业其它部门、工会。外部环境分析2宏观环境——政治法律环境、经济环境、劳动力市场、自然环境、科学技术环境、社会文化环境；微观环境——国家的产业结构和产业政策、产业生命周期、产业市场状况、进入与退出产业障碍。人力资源战略制定3目标分解法目标汇总法人力资源战略实施4人力资源战略评估5人力资源战略制定内外环境分析外部环境劳动力市场社会法规

SWOT分析组织内部资源企业战略与文化员工期望战略制定

确定战略与目标战略的实施计划

实施保障计划

战略平衡

资源的合理配置

人力资源规划战略实施

人力资源开发与管理

组织、个人利益协调

组织内部资源

与技术的利用战略评估

战略与现实差异

战略的调整

战略的经济效益战略匹配SWOT模型优势（Strength)列出:优势劣势(Weakness)列出:劣势机会(Opportunity)列出：机会SO战略利用优势去抓住机会WO战略利用机会去克服劣势威胁(Threat)列出：威胁ST战略利用优势避免威胁WT战略将劣势和威胁最小化企业内部资源企业外部环境优势机会SWOT分析程序环境扫描找出机会与威胁评价企业的长处与短处将企业的长处与短处与外部的机会与威胁进行交叉分析开发一种能够将企业资源与环境机会相匹配的战略构想这个构想能够建立企业的持久竞争优势吗？开发这个战略构想使之成为企业战略否是案例：耐克公司SWOT矩阵分析应用实例优势——S1、品牌忠诚度2、市场营销技术3、产品研发技术领先4、低成本、高质量制造体系5.高于平均水平利润率6.1.24亿战略基金7.菲尔·耐特的未来式领导风格使事件处理速度很快劣势——W1.高于平均水平杠杆作用2、财务上不能达到30%的年增长目标3、宽松的管理风格造成沟通不充分，不适合于大公司4、缺少正式的管理体系，造成成本控制不利5.产品线太宽机会——O1、美国市场需求增长2、引入低成本产品线3、增加注重地位与时尚顾客群喜爱的产品4.增加个性化产品5.海外市场扩大SO战略1、大范围进行R&D开发新的产品线，例如足球装。（O1O2O3O4）2.开发中等收入、妇女以及国际市场（O1O2O5S4）WO战略1、削减产品线，将精力集中在盈利多的产品上（W2W5O3O4）2、重新设计组织机构使方向更能集中（W3O3O4O5）威胁——T1、市场成熟，竞争加剧2、价格竞争加剧3、一般品牌和私人商标增加4、社会趋势由运动装向时尚装转变5、新竞争者的进入ST战略1、在R&D方面继续创新缩短新产品开发周期（S3T1T4T5）2、制定富有竞争力的价格策略（S4T2T3）WT战略1、削减产品线（W2W5T1）2、加强管理控制系统，使产品线得以控制（W2W5T1）人力资源战略制定方法目标分解法根据组织发展战略对人力资源管理提出的要求，提出人力资源战略的总体目标，然后将此目标层层分解到部门与个人。优点战略系统性强，对重大事件与目标把握准确、全面缺点忽视员工期望；过程繁琐；不易被一般管理人员所掌握。目标分解法首先部门与每个员工讨论、制定个人工作目标，规定目标实施方案和步骤，然后形成部门目标，进而形成组织的人力资源战略目标。优点目标与行动方案具体，可操作性强；充分考虑员工期望缺点对重大事件与目标、对未来的预见能力较弱。人力资源战略选择建立在雇主——员工交换关系基础上的人力资源战略（从劳动力市场的观点来考察）建立在雇主监督、控制员工绩效基础上的人力资源战略根据人力资源获取和控制两个维度来划分人力资源战略1.建立在雇主——员工交换关系基础上的人力资源战略雇主把员工视为资产，还是视为成本；员工关系是内部劳动力市场还是外部劳动力市场。假设内部劳动力市场：雇主将人力资源看作资产，愿意为员工提供工作保障和职业生涯发展计划，不是根据市场行情而是按照内部资产标准设定员工的薪酬。外部劳动力市场：雇主将人力资源看作成本，根据市场行情确定工资标准，也可能随意设立工资标准。Delery和Dety提出了三种理想的人力资源战略模型：市场战略内部战略中间道路2.建立在雇主监督、控制员工绩效基础上的人力资源战略根据倾向于监督员工的行为，使其遵守操作标准，还是将员工利益与企业利益联系在一起，提高员工的积极性，发挥其独特的能力以实现企业的目标。戴尔和Holder从控制角度提出了三种人力资源战略：诱导战略1通过丰厚的薪酬制度去诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质员工队伍。企业强调控制员工的数量，吸收技能高度专业化的员工。出于激烈竞争环境的企业常常采用诱导战略，仅适用具有竞争力的经济报酬去吸引人才。通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库。重视员工发展，注重员工的开发和培训，鼓励员工积累内部知识，目的是与员工建立长期的工作关系，把员工当作投资对象，使员工有较高的工作保障。投资战略2企业大多有扁平和分权的组织结构。为鼓励创新，这些企业提供挑战性工作，给员工较大决策参与机会和权利，管理人员更像教练。重视团队建设、自我管理和授权管理。培训中重视沟通技巧、解决问题的方法和团队工作等。参与战略33.根据人力资源获取和控制两个维度来划分人力资源战略结果控制过程控制从内部获取资源承诺战略自由战略家长式战略次级战略从外部获取资源从企业总体来说，大多数企业所采取的人力资源政策与人力资源战略相符合；从企业微观层次上来讲，企业可能根据不同的员工而采取不同的措施。人力资源战略与企业战略匹配（1/2）企业战略一般组织特点人力资源战略成本领先战略持续的资本投资严密地监督员工严格的成本控制，要求详细的控制报告低成本的配置系统结构化的组织和责任产品设计是以制造上的便利为原则有效率的生产明确的工作说明书详细的工作规划强调具有技术上的资格证明与技能强调与工作有关的特定培训强调以工作为基础的薪酬使用绩效评估当作控制的工具差异化战略营销能力强产品策划与设计基础研究能力强公司以质量或科技领先著称公司的环境可吸引高技能的员工、高素质的科研人员或具有创造力的人强调创新和弹性工作类别广松散的工作规划外部招聘团队基础的培训强调以个人为基础的薪酬使用绩效评估作为发展的工具集中化战略结合了成本领先战略和差异化战略组织特点结合了上述人力资源战略与波特竞争战略相协调的人力资源战略人力资源战略与企业战略匹配（2/2）与迈尔斯和斯诺的企业战略相协调的人力资源战略企业战略组织要求人力资源战略防御者战略产品市场狭窄效率导向维持内部稳定性有效的环境分析集中控制系统标准化运作程序积累着战略：基于建立最大化员工投入的技能培养获取员工的最大潜能开发员工的能力、技能和知识分析者战略追求新市场维持目前存在的市场弹性严密和全盘的计划提供低成本的独特产品协助者战略：基于新知识和新技能的培训聘用自我动机强的员工，鼓励和支持能力、技能和知识的自我发展在正确的人员配置及弹性结果化团体之间协作探索者战略持续地寻求新市场外部导向产品-市场的创新者不断地陈述改变广泛地环境分析分权的控制系统组织结构的正规化程度低资源配置快效用者战略：基于极少的员工承诺和高技能的利用雇佣目前所需要的技能且可以马上使用的员工使员工的能力、技能与知识能够配合特定的工作企业基本战略与企业文化战略和人力资源战略的配合基本经营战略文化战略人力资源战略低成本低价格经营战略官僚式企业文化诱因式人力资源战略创新性产品经营战略发展式企业文化投资式人力资源战略高品质产品经营战略家族式企业文化参与式人力资源战略概述人力资源战略人力资源规划概述人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源政策制定今天的话题人力资源规划作用确保企业发展中人力资源的需求使人力资源管理活动有序化提高人力资源的利用效率有利于协调人力资源管理的具体计划使个人与组织的目标相吻合人力资源规划种类长期规划：3年以上的计划中期规划：1～3年的计划短期计划：6个月～1年的计划按时间划分按范围划分整体规划部门规划项目计划按性质划分人事计划（劳动力计划）战略人力资源计划战术人力资源计划人力资源规划内容模型人力资源规划企业目标工作分析业绩评估员工招聘测试与选拔培训与开发职业计划报酬系统员工问题及其处理总体规划人力资源规划流程战略规划科技预测经济预测市场预测组织规划投资规划年度工作规划如人员富余HR需求HR供给年度雇佣要求数目技能职位种类现存雇佣目录招募后的预期流失和减员率相互对比不一致完成如果一致决策临时解雇，退休等完成行动决策如人员短缺决策加班，退休等完成人力资源规划流程图外在环境经济，法律，人口，交通，文化，教育，市场竞争，劳动力市场，政策，劳动力择业期望与倾向等。经营战略目标任务，产品组合，市场组合，经营区域，生产技术，竞争重点，财务及利润目标等组织环境组织结构，管理机制，管理风格，组织氛围，薪酬方案，企业文化等人力资源现状素质结构，损耗与流动，人力成本，聘用升迁，退休等人力政策，员工价值观，员工需求，员工潜力等人力资源需求预测（各类、各级）人力资源供给预测（内部、外部）调查分析人力资源总体规划预测供需各项业务规划人力资源开发与管理政策人力资源规划的实施、评估与反馈制定规划实施评估调查分析阶段初步情况分析非正式调研确定调研目标设计调查表格和抽样方法实地调查决定资料信息来源和采集方法写出调研报告整理分析调查资料组织信息调研第一阶段调研准备阶段第二阶段正式调研阶段第三阶段结果处理阶段概述人力资源战略人力资源规划概述人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源政策制定今天的话题基本概念人力资源需求——一个企业按照自己的发展规划，为生产一定量的产品或服务而需要招聘的员工数量和类型。实际上就是企业将来期望获得的一定数量和质量的劳动力。人力资源需求的影响因素宏观层面（企业外部）微观层面（企业内部）经济企业战略社会、政治、法律企业经营状况（产品、质量、效率等）劳动力市场企业管理水平和组织结构技术现有人员素质和流动情况竞争者人力资源需求调查组织结构设置、职位设置及其必要性现有员工工作情况、定额及劳动负荷情况；未来的生产任务计划，生产因素的可能变动情况等。人力资源需求预测方法定性预测方法定量预测方法定性预测方法1——零基预测法以组织现有的员工数量为基础来预测未来对员工的需求。零基分析法的关键是要对人力资源需求进行详尽的分析。NHR=P+C-TNHR——未来一段时间内需要的人力资源；P——现有的人力资源；C——未来一段时间内需要增减的人力资源；T——由于技术提高或设备改进后节省的人力资源。定性预测方法2——自下而上预测法（管理者经验预测法）基于推理——每个部门的管理者最清楚该部门人员的需求。先由组织中的每个层次——从最低层开始——预测其需求，最终汇总得出人员需求的预测总数。从单位管理者那里收集、判断、估计信息并将这些信息汇总成全面的预测；准备整体预测过程中，根据连续的管理评价与分析对预测结果进行调整；将这个得到批准的预测分解，作为被批准的人员配置计划返回给管理者。基本步骤这种方法体现了一种正式的、系统的规划过程，但是这个过程仍主要依赖企业管理者的主观判断知识。定性预测方法2——自下而上预测法（管理者经验预测法）在这个预测过程中，“询问”应包括以下估计所需要的新职位；需要撤销或不需要进行补充的职位；现有职位的变化；双重人员配置，预期的加班等；预期的人力闲置（由于新员工上岗参加培训或项目间的时间间隔等）；计划期内工作量波动；变化的预算影响（成本）；企业一般管理费用、签约的劳动力及管理监督的变化。这种“询问和发现”的预测方法通常能满足一个组织的需要，尤其是运营状态以及人员配置需求稳定的组织的需要。定性预测方法3——德尔菲法通过专家背靠背（互不见面）征询的方式进行预测的方法。选择专家发送调查表回收调查表统计调查结果统计结果评价预测结果集中分散新一轮调查特点匿名性多次反馈收敛性优点既独立发表意见又能他人意见的合理内涵，判断更加可观公正。缺点时间长定性预测方法3——德尔菲法利用德尔菲法进行预测，应注意以下原则：挑选的专家应该有代表性问题设计应措辞准确，不引起歧义，征询的问题一次不宜太多，列入征询的问题不应该相互包含。进行统计分析时，应该区别对待不同的问题，对于不同专家的权威性应给予不同的权重提供给专家的信息应该尽可能充分是一种使用频率很高的主观判断法，对那些缺乏资料的预测尤为适用。定性预测方法4——驱动因素预测法某些与企业本质特征有关的因素主导着企业的活动或工作量，进而决定人员的配置要求。产量方面的变化（收入、生产或销售的单位或数量、完成的项目、交易等）所提供服务的变化（速度、质量、数量等）客户关系方面的变化（规模、时间长短、质量等）新资本投资（设备、技术等）影响人员需求的因素

这种方法合理应用的前提是驱动因素的影响容易测量，常用于测定操作人员和事务岗位人员需求，而不是管理、专业或某些技术岗位的人员需求。适用条件

因素驱动法是当今企业的首先方法，因为该方法透明、合理、慎重，管理者很清楚对企业具有直接影响的人员配置需求驱动因素，并能够根据自己的判断去进行调整。将人力资源需求预测直接与经营和资本规划联系起来。定量预测方法1——人力资源发展趋势分析预测法NHR=a×[1+(b%-c%)×T]NHR—未来一段时间内需要的人力资源；a—目前已有的人力资源；b%—企业计划平均每年发展的百分比；c%—企业计划人力资源发展与企业发展百分比的差异（提高人力资源效率的水平）；T—未来一段时间的年限。定量预测方法2——人力资源学习曲线分析预测法生产率预测法

进步指数预测法

每个人的效率由于个人的经验不同会有变化单位工作时间（小时）单位的数目只有一年推销经验的推销员需要1000小时，而有16年推销经验的推销员只需656小时，后者效率与前者效率相比提高了（1000－656）÷1000=34.4%定量预测方法3——回归分析法一元线性回归预测法通过建立人力资源需求及其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化来推测人力资源需求量的变化的一种数学方法。只有某一因素对人力资源需求量具有高度相关关系，步骤如下：选择相关变量，找出这个因素与人力资源需求量在5年以上的历史数据；建立一元线性方程，根据历史资料确定线性方程系数；由一元方程求出目标值所对应的人力资源需求量。定量预测方法3——回归分析法一元线性回归预测法例题某医院要建立一个住院部，需要预测护士的需求量，医院聘请了一个专家组，对5个典型医院进行了调查，发现护士的需求量与住院部的病床数存在很大的相关性，5个医院病床数与护士数如右侧，预测此医院建立一个500个床位的住院部需要多少护士？

被调查医院病床数护士人数甲医院35039乙医院42041丙医院61058丁医院47050戊医院53054Y—所需人数；a—根据其他医院经验数字假定的系数；x——床位数；b——随机变量。Y=10.0560+0.0796x若x=500则Y=50（人）定量预测方法3——回归分析法多元回归预测法通过建立人力资源需求及其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化来推测人力资源需求量的变化的一种数学方法。通过对企业多个影响人力资源需求量的分析，而达到比较准确的预测结果。具体步骤：选择相关变量，找出这些因素与人力资源需求量在5年以上的历史数据；建立多元线性方程：根据历史资料确定线性方程系数；由多元方程求出目标值所对应的人力资源需求量。定量预测方法4——趋势外推法通过对企业过去五年或更长时间中的员工雇佣变化情况进行分析，然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。这种方法既可以对企业进行整体预测也可以对企业各个部门进行结构性预测。具体步骤：选择相关变量，这个因素直接影响到企业对人力资源的需求，如销售额、生产率等。分析相关变量与人力资源需求的关系。如生产量/人时等。计算生产率指标。根据以往5年或5年以上的生产率指标率，求出均值。计算所需人数。用相关变量除以劳动生产率得出所需人数。定量预测方法4——趋势外推法（例题）某空调制造公司，1997-2003年的产量、劳动生产率和员工需求量如下表：年份产量（万台）劳动生产率（台/人）员工需求量（人）19972050400019983055545519994055727320006050120002001706011667200280541481520031005418519根据历史数据算出1997年至2001年的平均生产率为54台/人，根据公司产量预测可以预测2002和2003年的员工需求量。趋势外推法应用的前提条件：企业比较稳定。一般适合短、中期预测或比较稳定的预测。定量预测方法5——计算机模拟法是最复杂也是相对最准确的一种方法。在计算机中运用各种复杂的数字模型对各种情况下企业组织人员的数量和配置运转状况进行模拟测试，从模拟测试中得出各种人力资源需求的方案以供组织选择。目前随着信息技术的广泛应用和计算机的普及，这种方法将会逐渐得到普及应用。案例研究：计算机俱乐部仓库（CCW）问题案例背景计算机俱乐部仓库（ComputerClubWarehouse）通过与顾客下单方式销售各种计算机产品。其产品包括台式计算机、笔记本电脑、外围设备、附属硬件、备件品、软件及电脑相关的家具。公司每年几次将产品目录寄给用户及大量的未来顾客，还通过电脑杂志发行微型目录。这些目录明确地告知用户使用800下订单，这些被接入公司的呼叫中心。呼叫中心从不关闭，在繁忙时段，他被大量的代理人挤满，他们唯一的工作是通过接受并处理顾客订单。尽管代理人的收入不低，工作带来的厌倦感和时间压力造成了相当高的人员流动率。呼叫中心为接入提供了大量线路，如果来时代理人正忙，会进入等待队列，响起录音信息及音乐，用户会因为等待时间过长而挂断。因此拥有足够的值班代理人很重要。由于代理人的劳动力成本很高，CCW试图避免过多的代理人。获得对代理人的需求预测成了公司的当务之急。案例研究：计算机俱乐部仓库（CCW）问题案例背景呼叫中心经理莉迪亚为有效考核代理人工作业绩安装了程序，可以获取详细的通话信息及每一位代理人所处理的呼叫量。但她仍然遇到一个大挫折，在每个季度末，当她知道有多少代理人在试用期末将不再续聘时，她要决定雇佣多少新的代理人加入下一轮培训（培训在每个季度初开始），但是她在预测下一季度雇员数的需求水平时，很难得到相对满意的预测数据。新的代理人才开始工作前接受为期一周的培训。一个代理人处理每一个的平均期望时间不超过5分钟，记录被保留下来，在使用期末没有达到目标的代理人将不再续聘。多亏莉迪亚设置了数据搜集程序，现在已经有了过去三年可靠的呼叫量数据。过去三年每个季度CCW日接到平均数25%规则由于除了圣诞节期间业务量猛增外，其他时间的业务量相对稳定。假设每个季度的呼叫量与上一季度相同，在此基础上第四季度有25%的上升。25%规则模型二季度预测量=一季度呼叫量三季度预测量=二季度呼叫量四季度预测量=1.25（三季度呼叫量）下一年第一季度预测量将从这一年第四季度的呼叫量得到：下一年第一季度的预测量=四季度量/12525%规则模型预测的结果如何呢？25%规则的实际表现平均预测误差（MAD）=预测误差之和/预测次数5～10%的误差难以设置适当的雇员水平，莉迪亚对25%规则的差劲表现而发狂。公司能否有更好的预测方法呢？——管理科学咨询公司季节性因子季节性因子——时期平均数与整个年份平均数的比较。季节性因子=时期平均数/总平均数第四个季度的季节性因子比前三个季度的季节性因子的平均值高25%，但是第四个季度的季节性因子仅比第三个季度的季节性因子高19%。莉迪亚一直怀疑学生开学前的采购会为第三季度的销售量带来一个小幅的提高。季节调整的时间序列时间序列（TimesSeries）——所关心的数量在一段时间里的一系列观察值。去除季节性因子=实际量/季节性因子去除季节因素影响的呼叫量将一年的特定时间（圣诞采购、开学前采购）的呼叫量分配到整个年度时的呼叫量将会是多少。预测过程概要得到经过季节调整的时间序列；选择时间序列预测方法；得到下一季度季节调整的呼叫量预测；将这个预测值乘以相应的季节性因子，得到实际预测量。上期预测值法忽略除最后一个数据点外的时间序列的所有数据点。预测值=上期值平均值预测法使用时间序列的全部数据点。预测值=所有数据求平均值适用稳定环境的时间序列。移动平均预测法仅使用最近一段时间的数据点。预测值=最后n个值的平均适用于环境在n个时期内保持不变的情况，其对环境的反应较慢。n=4指数平滑法将最重的权重赋予时间序列最近的值，将比较轻的权重赋予较老的值。是对移动平均法的改进。预测值=α（上期值）+（1-α）上次预测值（0<α<1）小的α（如α=0.1）值适合环境稳定的情况，大的α（如α=0.3）值适合环境变化较快的情况开始要对时间序列的平均值作初始估计α=0.5趋势性指数平滑使用时间数列最近的数据来估计当前的向上或向下的趋势。预测值=α（上期值）+（1-α）上期预测值+趋势估计趋势=如果目前的方式延续，从一个时间序列值到另一个时间序列值得平均变化最近的趋势=α（上期值-倒数第二个值）+（1-α）（上次预测值-倒数第二个预测值）趋势估计=β（最近趋势）+（1-β）上期趋势估计β——趋势平滑常数（0<β<1）在开始预测前需要做两个对时间序列的初始估计：若环境没有明显变化趋势，对时间序列平均值作初始估计对时间序列趋势的初始估计第一次预测值=平均值的初始估计+趋势的初始估计小的β（如β=0.1）值适合环境稳定的情况，大的β（如β=0.3）值适合环境变化较快的情况趋势性指数平滑α=0.3，β=0.3平均值的初始估计=7500，趋势的初始估计=0第一年第一季度：季节调整预测值=7500+0=7500第一年第二季度：最近的趋势=0.3（7322-7500）+0.7（7500-7500）=-53.4趋势估计=0.3（-53.4）+0.7（0）=-16季节调整预测值=0.3（7322）+0.7（7500）-16=7431第一年第三季度：最近的趋势=0.3（7183-7322）+0.7（7431--7500）=-90趋势估计=0.3（-90）+0.7（-16）=-38.2季节调整预测值=0.3（7183）+0.7（7431）-38.2=7318各种时间序列预测方法平均预测误差预测方法MAD25%规则424上期值方法295平均值方法400移动平均法437指数平滑法324趋势性指数平滑法345时间序列预测法更适合于变化比较缓和的趋势各种时间序列预测方法平均预测误差预测方法适用条件上期值方法十分不稳定的时间序列，甚至倒数第二个值对预测下一个值也没有显著的相关性。平均值方法十分稳定的时间序列，甚至最初的几个数据对预测下一个值也使显著相关的。移动平均法中等稳定的时间序列，最后几个数据对预测下一个值由相关性。移动平均法中所包含数据的个数反映了时间序列的稳定程度。指数平滑法从不稳定到十分稳定的时间序列，平滑常数需要进行调整以适应不同程度的稳定性。它在移动平均法的基础上为最近的数赋予最大的权重。但这种方法不如移动平均法那样容易为管理人员了解。趋势性指数平滑法适用于概率分布的均值有向上或向下变动趋势的时间序列。趋势的变化只是偶然情况或变化缓慢。对于CCW来说明除了上期值法，它的季节调整时间序列对于这些方法都过于不稳定，而上期值法被看作是最没有说服力的预测方法。咨询员推荐的方法预测应当每月而不是每个季度进行，这样可以对环境的变化做出更快的反应。对新代理人的雇佣和培训也要每月而非每个季度进行，能够更好控制雇员水平适应需求变化。可以向近期退休代理人提供兼职机会，更好满足对雇员需求。由于销售量驱动了呼叫量，预测过程应当从预测销售量开始。为了进行预测，总销售量应当按照营销经理所说的分成几个主要部分：大量不重要的产品形成相对稳定的市场基础；少数几种（可能是三种或四种）主要的新产品中的每一种的成功或失败都可以强烈地影响销售量的上升或下降。

带有相对较小的平滑常数的指数平滑方法来预测大量不重要的产品形成的营销基础。带有相对较大的平滑常数的趋势性指数平滑方法来预测每一种主要新产品的销售量。营销经理应当提供新产品在第一个月销售量的初始估计。由于销售量具有很强的季节性，季节调整时间序列应当用于每一种预测方法线性回归因果预测应该在通过对销售量的预测而得到呼叫量的预测中应用。有时间序列预测转向因果预测与CCW营销经历会晤，咨询员和莉迪亚了解到使销售量上升或下降的关键因素是是否有新的热销商品。因果预测因果预测——通过将被预测量（因变量）与驱动被预测量的一个或多个量（自变量）直接联系起来以获得对它的预测。应莉迪亚的要求，营销经理在最近的会晤中拿出了过去13年的销售数据。D——12个季度每个季度的日平均销售量；E——日均呼叫量因果预测线性回归通过一条直线（以自变量为横轴，因变量为纵轴）近似体现因变量（CCW的呼叫量）与自变量（CCW的销售量）之间的关系。y=a+bxa——线性回归直线给出的因变量的估计值b——线性回归直线的斜率因果预测12个月的平均误差仅为35。需要首先获得下个月日均销售量的预测。新方法的效果如何呢？莉迪亚采用新的方法后一年的MAD值仅仅是120。概述人力资源战略人力资源规划概述人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源政策制定今天的话题基本概念人力资源供给预测——企业为了实现其既定的目标，对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测。包括组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供给预测。步骤企业现有人力资源盘点，了解企业员工状况；分析企业职位调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例；向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况；将（2）和（3）的内容汇总，得出企业内部人力资源供给预测；分析影响外部人力资源供给的地域性因素：企业所在地人力资源整体状况；企业所在地的有效人力资源供求现状；企业所在地对人才吸引的程度；企业薪酬对企业所在地人才吸引程度；企业能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度；企业本身对人才的吸引程度基本概念步骤分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：全国相关专业的大学毕业生人数及分配情况；国家在就业方面的法规和政策；该行业在全国范围的人才供需状况；全国范围从业人员的薪酬水平和差异根据（5）和（6）的分析，得出企业外部人力资源供给预测将企业内部和外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。人力资源供给预测方法企业内部供给预测方法企业外部供给预测方法企业内部供给预测技术1——内部员工流动可能性矩阵图企业内部员工每年都在流动，了解流动趋势就可以知道人力资源内部可能的供应量。工作级别终止时间流出总量ABCDEFGHI起始时间A1.00－1.00B0.150.800.501.00C0.160.760.040.041.00D0.010.230.730.031.00E0.850.050.101.00F0.250.650.050.051.00G0.400.500.030.071.00H0.020.150.750.081.00I0.200.500.301.00企业内部供给预测技术2——马尔科夫预测法马尔科夫链——是一种随机具有无后效性时间序列。

通过具体历史数据的收集，找出组织过去人事变动的规律，由此推测未来人事变动的趋势。实际上是一种转换概率矩阵，描述组织中员工流入、流出和内部流动的整体形式。步骤根据组织历史资料，编制人员变动矩阵表，计算每一类的每一员工流向另一类或另一级别的平均概率；根据每一类员工的每一级别流向其他类或级别的概率，建立一个人员变动矩阵表；根据组织年底的人数和（2）中人员变动矩阵表预测第二年组织可供给的人数。企业内部供给预测技术2——马尔科夫预测法例题某会计师事务所人事变动1.编制人员变动矩阵表人员调动的概率PMSJ离职合伙人（P）经理（P）高级会计师（P）会计员（P）0.800.100.700.050.800.150.050.650.200.200.100.202.预测未来人员变动情况期初人员数量人员调动的概率PMSJ离职合伙人（P）经理（P）高级会计师（P）会计员（P）4080120160328566962461048161232预计人员供给量406212011068马尔科夫预测方法应用广泛，其最大的价值是为企业提供了一种理解人力资源流动形式的框架，但人们并没有对该方法的准确性和可行性进行广泛研究。企业内部供给预测技术3——技术调查法技能清单——用来反映员工工作记录和工作能力特征的列表。这些能力特征包括：培训背景、以往的经历、持有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价等。技能清单的用途：晋升人选的确定、管理人员接续计划、对特殊项目的工作分配、工作调配、培训、薪资奖励计划、职业生涯规划和企业结构分析等。技能清单样本见教材P26企业内部供给预测技术4——接续计划法用继任卡来分析和设计管理人才的供应状态。步骤确定人力资源规划所涉及的工作职能范围；确定每个关键职位上的接替人选；评价接替人选的工作情况和是否达到提升的要求：马上借任、尚须进一步培训、问题较多了解接替人选的职业发展需要，并引导将其个人的职业目标与组织目标结合起来。继任卡作用企业工作不会因某个人的离去而受到较大影响；有利于调动员工积极性；有助于员工提高水平。企业内部供给预测技术4——接续计划法人力资源接替模型现有人员A可提升人员B提升上来E提升上去D外部招聘C（提升受阻）退休+辞职HFG其中：B=D+HA2=A1+C1+E1—D1—F1—G12——下一年度数据；1——上一年度数据

企业内部供给预测技术4——接续计划法例题某企业现有岗位人数及变动情况如右表，问每一层级需要补充多少人？现有退休下岗晋升可提升高层10人2人2人中层80人10人5人2人5人基层200人30人20人10人20人基层2002010人退休+下岗=50人中层8052人退休+下岗=15人高层10退休+下岗=4人基层外部补充=10+50=60（人）中层外部补充=2+15-10=7（人）高层外部补充=4-2=2（人）企业外部供给预测技术（1/2）企业外部人力资源供给预测主要预测未来几年中外部劳动力市场的供给情况，它不仅要调查整个国家和组织所在地域的人力资源供给状况，还要调查同行业或同地区其他企业对人力资源的需求情况。

公民劳动力（CLF）——由所有18周岁以上的公民组成。不包括军人、放弃寻找工作的病残者、在押犯人。劳动力储备（LR）——由十八岁以上，暂时不寻找工作的公民组成，主要包括在校学生、全职家庭主妇（男士）以及退休人士。在紧急情况下或适当鼓励下，这些人员会变成劳动力。劳动力参与率（LRP）——目前劳动力占全部工作年龄群的百分比。LPR往往根据不同的群体分别计算。失业率（UR）——指正在寻找工作的人员与正在工作的人员的百分比。企业外部供给预测技术（2/2）影响人力资源外部供给的因素劳动力市场人口发展趋势科学技术发展政府法规政策工会概述人力资源战略人力资源规划概述人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源政策制定今天的话题编制人力资源规划典型的人力资源规划应该包括以下几个方面：计划时间段计划达到的目标目前情景分析未来情景分析具体内容编写人员配置计划：阐述企业每个职务人员数量，人员的职务变动，职务空缺数量的补充办法等。描述企业未来人员素质和数量构成。配置人员需求。阐明需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明人员数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及完成组织目标所需要的管理人员的数量和层次的分别列表。编制培训计划。包括培训政策、培训费用、调配费用、奖励费用以及其他非员工直接待遇但与人力资源开发利用有关的费用。

编制人力资源费用预算。编写人力资源政策调整计划。应明确计划期内的人力资源政策调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪酬福利政策、职业生涯规划政策、员工管理政策等。计划制定者计划制定时间企业人力资源评价常用指标人力损耗指数该指数值越大，则企业保留人力的能力越低。时间（年、月、日）人力资源损耗曲线离职比率（%）50100企业人力资源评价常用指标缺勤比值缺勤通常包括假期、病假、事假、怠工、迟到、早退、工作以外、离职等。人力稳定指数该指数值越大，则企业保留人力的能力越高。人力资源规划的项目和内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失 职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主要内容预算内容人力资源规划编制基础性人力资源规划业务性人力资源规划基础性人力资源规划与组织总体规划有关的人力资源规划目标、任务的说明；有关人力资源的各项政策策略及其有关说明；内部人力资源供给与需求预测，外部人力资源情况与预测；人力资源净需求。按部门编制的净需求；按人力资源类别编制的净需求。人力资源净需求评估表第一年第二年第三年第四年第五年需求年初人力资源需求量预测年内需求增加年末总需求12020140140—140140-20-120120—120120—120内部供给4.年初拥有人数5.招聘人数6.人员损耗其中：退休调出或升迁辞职辞退或其他7.年底拥有人数1205203152—1051405276174—118140—284186—112120—191153—101120—17314——103净需求8.不足或有余9.新近人员损耗总计10.概念人力资源净需求-35338-22628-8210-19423-17320按类别的人力资源净需求主要工作类别现有人员计划人员余缺预期人员流失本期人力资源净需求调职升迁辞职退休辞退其他合计1.高层主管2.部门经理3.部门管理人员……合计人力资源供不应求的调整方案外部招聘内部招聘聘用临时工延长工作时间内部晋升技能培训调宽工作范围外包部分工作减少工作量（或产量、销量等）添置新设备，用设备来减少人员的短缺人力资源供过于求的调整方案