考研管理学核心笔记与必考经典题型汇总

四、管理学的系统概念(烂熟于心，非常重要)▲ 5 七、巴纳德的组织理论的主要内容(考过)▲ 7 九，组织的生命周期阶段(格林纳的生命周期理论)▲ 16 /course/9170.html 多《管理学》考点精讲及复习思路/course/8443.html理学》考点精讲及复习思路/course/13981.html笔记第二章第六节一、管理程序学派；二、行为科学学派第三章第四节组织目标第四章第六节第五章第二节第七章全部第八章第二节第九章第三节一、滚动计划法；二、网络分析技术(优缺点)目标管理(含义、方法、优缺点)务论导应该具备的素质沟通P257图9—3重点看一章、第十二章简单了解即可第一章基本概念义：管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期一、管理学是一门综合性学科；科学又是艺术▲有科学的特点即客观性、实践性、理论系统性、真理性、发展性。说它是一门艺术是因为管《管理学-原理与方法》名校精选真题分章解析一门不精确的学科▲管理学在已知的条件完全一致的情况下，有可能产生截然相反的结果。(投入的资源完全相同的情况下，其产出可能完全不同。)举例说明即可。四、管理学的系统概念(烂熟于心，非常重要)▲a.相互作用、相互依存性；b.重视系统的行为过程；c.根据研究目的来考查系统；d.系统的功能或行为可通过输入与输出关系表现出来；e.系统趋向目标的行为是通过信息反馈，在一定的有规律的过程中进行的；f.系统具有多级递阶结构；g.等价原则；h.开放系统与封闭系统；i.系统通过要素的变化而得到发展，最后达到进一步整合，即系统达到更高层次的整体优化；五、管理学是一门软科学；理的二重性即与生产力相联系的管理的自然属性和与生产关系相联系的管理的社会属性；立性、集团性、盈利性、社会性、企业的分类a.根据企业所属的经济部门可划分为：农业企业、工业企业、建筑安装企业、运输企业、商业企业、物资企业、邮电企业、旅游企业和金融企业；b.根据生产力各要素所占的比重划分为：劳动密集型企业、技术密集型企业和知识密集型产业c.根据生产资料所有制划分为：全民所有制企业、集体所有制企业、合资经营企业、私营企业；d.根据企业规模划分为：大型企业、中型企业、小型企业；e.根据产品的经济性质划分为：生产生产资料的企业、生产消费资料的企业；第二章管理思想发展史管理的主要内容▲和雇主都必须进行一场精神革命，要相互协作，努力提高生产效率。(要使双方认识到提高劳动生产率对双方都是有利的)理的分析▲ (1)贡献：①泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学；②讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法； (2)局限性：①泰勒对工人的看法是错误的；②泰勒的科学管理仅重视技术的因素，不重视人群社因素；③“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营般管理的主要内容的工作、安全性的工作、管理性的工作。随着组织层次中职位的提高、人员的技术能力的相对重要性降低，求逐步加大，并且随着企业规模的增大，管理能力显得更加重要，而技术能力的重要性减2，管理的一般原则：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、结。四、对法约尔一般管理的评价：其他部门。2，局限性：管理原则缺乏弹性，在实际管理工作中，管理工作者无法完全遵守。(可举例说明)及其人群关系理论的主要内容▲梅奥人群关系理论的评价▲新的领域，也为管理方法的变革指明了方向，导致了管理上的一系列改革，其中许多措施至今仍是管的支配；③过分否定经济报酬、工作条件、外部监督、作业标准的影响。事实上，这些因素在人们七、巴纳德的组织理论的主要内容(考过)▲及其适应环境能力而定的。组织效率是组织的生存能力，一个组织要实现其目标，必须提供充分诱因满足组织成员的个人目标；、对巴纳德组织理论的评价的前人观点不同，巴纳德采用分析性和动态性的方式加以说明；③巴纳德首先对“沟通”、“动“决策”、“目标”和“组织关系”等问题进行了开创性的专题研究，这引起了后人对此进行更深究；④巴纳德将法约尔等人的研究向前推进了一大步。从心理学和社会学的角度来研究管理，并将概念加以发展，从而为管理研究开辟了新的领域；⑤巴纳德的“权威接受论”对权威提出了新的看管理程序学派评价归纳出若干原则作为指导，以便于更好地提高组织效力，达到组织目标；③提供了一个分析研究管理的思想框架；④强调管理职能的共同性；适用性有限，对静态的、稳定的生产环境较为合适，而对于动态多变的生产环境难以应用；③管理程学派特点人力资源的开发；论学派决策理论的主要论点派特点第三章中国古代的管理思想文化的基本特征入世精神；重义轻利；重视名节；廉洁意识；任人唯贤；伦理中心；；勤俭传统；家庭观念；辩证思维；的管理思想第五章计划职能的特点计划工作为目标服务(目的性)；计划工作的首要性(首位性)；计划的普遍性(普遍性)；计划要讲究经济效益(经济性)； (创造性)；要作用1，计划是管理者指挥的依据(明确方向，协调组织活动)；2，计划是降低风险，掌握主动的手段(预测变化，减少冲击)；3，计划是减少浪费，提高效益的方法(减少重叠和浪费性的活动)；4，计划是管理者进行控制的标准(建立目标，有利于进行控制)。在企业经营中的功能值；的预测；③销售预测：主要包含有推测法、统计抽样法、时间序列法、资源的预测；一个方案的预测结果和原有目标进行比较时，既要考虑到许多有形的可以用数量表示的因素，也要考虑到许多无形的不能用数量表示的因素；③要用总体的效益观点来衡量方案；备的特点：①稳定性和灵活性；②全面性、协调性和一致性；在这一阶段要考虑：①务必使有关人员和部门了解企业总体计划和目标，计划前要政策、抉择理由、掌握总体计划的指导思想和内容；②协调并保证各付次计划方向一致以支持总防止仅追求本单位目标而妨碍总体目标；③协调各付次计划的工作时间顺序；④组织每一个重要部计划法及其优缺点▲来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。这种方法适用于任何类型的，提高计划的质量。其次，滚动计划法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部相互衔接。最后，滚动计划大大增加了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤其重要，他可以提络分析技术及其优缺点方法，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺利进行排列，通过网络的形成对整个工和路线。因此，管理者在制定计划时可以统筹安排，全面考虑，又不失去重点，在实施过程中，管理以进行重点管理；②可对工作的时间进度与资源利用实施优化。调动非关键路线上的人力、物力和财力从事关键作业，进行综合平衡，这样既可节省资源又能加快工作进度；③可事先评价达到目标的可能性。实施中可能发生的困难点，以及这些困难点对整个任务产生的影响，准备好应急措施，减少了完不成的风险；④便于组织与控制，特别是对于复杂的大项目，可以分成许多支系统来分别控制，在保证各局部最优的情况下，就能保证整个项目最优；⑤简单易懂，具有中等文化程度的人就能够掌握，对复杂的、管理的实质 (目标管理的含义：目标管理乃是以一种程序和过程，它使组织中的上级与下级一起商定组织的共同此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评估和奖励每个单位与个人贡献的标准。)、目标管理的具体方法▲骤：①高阶层领导者预定目标，但这个预定目标是暂时的、可以改变的；②重新审议组织结构和职责分工；③确立下级的目标；④上级和下级要就实现各项目标所需要的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议，目标管理体制的分析▲标管理有助于改进组织结构和职责分工；③目标管理启发了自觉，进一步调动了职工的主动性、积极性，2，缺点：①目标难以确定；②目标管理的哲学假设不一定都存在，这里不仅指群众而且也包括领导；目标管理第五章组织职能的步骤：①上下级间的关系——纵向职权关系，上下级间权力和责任的分配，关键在于授权程度；②直线参谋部门之间的职权关系——横向职权关系，直线职权是一种等级式的职权，直线管理人员具有决类型及优缺点1，直线职能结构(不适宜多品种生产和规模很大的企业和创新性的工作)：当前国内各类组织中最责任，可以专心从事这方面工作，因此有较高的效率。这种结构的稳定性较高，外部环境变化不大易统一，矛盾较多，最高领导者的协调工作量大。这种结构不易于从企业内部培养熟悉全面情况的管才。此外，这种结构使整个组织系统刚性较大，分工很细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新的一种组织形态。它必须具备三个要素：第一，具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位。第二，的利益，实行独立核算，是一个利润中心。第三，是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经事业部的组织是把政策制定与行政管理分开，政策管制集权化，业务营运分权化。企业的最高管标、动性，而高层领导不致忙于协调、监督等较低层次的管理工作。既有较高的稳定性，又有较高3，模拟分权结构(适用于大型材料工业企业，如玻璃、造纸、钢铁、化工等)：介于直线职能结构部结构之间的一种模拟分权结构。模拟分权结构是模仿事业部结构的形式进行分权，它与事业部机要区别是：①这种结构的组成单元并不是真正的事业部门，实际上是生产阶段；②这些生产阶段有管理层，自己的利润指标，这种指标是按整个企业的内部价格确定的，而不是来源于市场；③这些段都没有自己独立的外部市场，并且生产阶段之间关系相当密切，一个生产阶段出现障碍，可能导上来。在沟通效率和决策权力方面还存在着较大的缺陷。这种结构要求各个生产阶段的负责人有较强的容忍力，同背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门的人员所组成的。通常人数不多，组成工作小家为某个特定的任务而共同工作。工作小组适用于需要不同专长的人在一起才能完成的工作以及。5，委员会组织：委员会是一种常见的组织形式，它是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。；组成人选；③委员会的规模不宜过大，能充分讨论问题，反映各方面意见便于做出正确决策即可；④有关议题的情报应事先通知，做好调查研究和数据准备，不要坐而论道；⑤委员会主席不应当在委员传统原则层级原则；统一指挥原则；适当的授权原则；分工与协调原则；管理跨度原则；责权一致原则；经济原则；执行与监督分离原则；；②方阵的统一性；③规模经营；④组织的工作性质；⑤组织历史；⑥管理者3，弹性结构原则：①使部门结构具有弹性；②使职位具有弹性；第一，按任务和目标需要设立岗位，不按人设岗；第二，干部的定期更换；第三，实施职工一专多能、一人多岗，使岗位人员具有弹性；第四，设计的权变理论效团队的特征发展的四个阶段▲成任务的常规；、领导人的团队建立策略1，认识成员；2，确定团队的目标；9，强调参与；10，庆祝成绩；九，组织的生命周期阶段(格林纳的生命周期理论)▲组织的生成长完全取决于创业者的素质和创造力，他创造了市场，掌握整个组织的活动与发展。一般这些创业。并不一定都按上述的阶段顺序发展，但却说明了组织在不同的时期面临不通的问题需要采用与对策▲组织焕发活力；，流行着一种“走动管理”方式，即规定机关管理人员不得只靠会议和文件办公，而要线，都到现场去调查研究，了解真实情况，修改和完善政策，还可以在现场进行面对面④人员平行流动：一个人久在一个部门工作，久干一件工作，容易造成思想僵化、行为僵化，以及形成非正式群体，不利于组织的变革；且还有利于培养多面手和全面管理人才；⑥组建团队组织，根据工作需要，组建一些精干的团队组织，是使组织焕发活力的有效方法。革的步骤▲进行；③变革要求人们在思想和价值观念做出相应的改变；式；②按变革解决问题的深度可分为计划性的变革和改良式的改革；③改良式的变革是指对问题症结性治疗，小改小革，进行修补，这是组织中经常采用的一种变革方式。按改革进行的步调可力降到最少，赢得更多人对改革的支持，方法有：①进行说服宣传，使更多的人正确了解变革的动因和目的及其可能产生的绩效和好处；相关的人员参与变革方案的设计；真的分析，权衡利弊，对变革可能出现的新问题，事先作妥善的处理，争取绝大多数人对改革的同情和支持；影响到某些部门和群体的利益时，应事先找有关方面进行磋商与协调，尽可能使变革的方案兼顾各方面的利益；变革的方式与策略，避免操之过急，妥善处理变革与稳定的关系，不作不停顿的改革，巩固一项改革成果后再展开另一项改革；。第六章控制职能念是检查工作是否按既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组段管理活动采用的内部组织控制手段包括人员配备、对实施情况进行评估、正式组织结构、政策与规划、 (分类原则、控制类型)的方法法、人员行为控制方法、综合控制方法何有效的实施控制无效的控制会引起计划的无效，为了实现有效的控制，应认真研究以下问题：控制，搞形式主义；正，如何解决这一问题？较好的办法是：采用前馈控制，采取预防性控制；面的比较，只有当有利可图时才实施控制；晕轮效应：以点带面的效应，“情人眼里出西施”；指人们往往会把第一印象看的十分重要，以至于影响今后对人的评价，“要给人一个好的其他要求▲第七章激励职能▲机与行为的概念以及关系态。需要产生的。当人们产生某种需要，而又未能满足时，心理上便产生了一种不安和紧张，这和紧张成为一种内在的驱动力，促使个体采取某种行动。心理学把这种现象称为动机。当人有了动就要寻找、选择和接近目标，找到目标后。就进行满足需要的活动。需要满足后，紧张消除，然后新需要。在整个过程中，寻找、选择和接近目标的行为，被称为目标导向行为；满足需要自身的活4动机和需要是由区别的：①，需要带有较强的客观性，而动机则是纯主观的；②，需要是侧重于缺乏某种东西的客观状态，而动机总是和具体的目标以及一定的行为方式相联系的，更多的受社会、文化、意识、道德和个人品质的影响，它经过更多的思维加工；，内在的需要和外界的刺激不等于就是动机，能不能成为动机还要受个体的人格系强度的因素，这个动机就会得到强化，该行为会重复出现。如果这种动机过去曾取得坏的结果，该动机因此达不到的；；要；的需要。即希望别人尊重自己的人格和劳动，对自己的工作、人员、能力和才干给予承认并给予公正的评价；第一需要。自我实现的需要就是要实现个人理想和抱负、最大限度的发挥个人潜力并获得成的需要，则属于较高层次的、精神方面的需要。他认为人的需要要遵循递进规律，在较低层次的需要满足之前，较高层次的需要的强度不会很大，更不会成为主导的需要。当低层次的需要获得相对的满就不同，但是任何一种需要并不因为高层次的要求获得满足而自行消失，只是对行为的影响比重减。此外，当一个人的高级需要和低级需要都能满足时，他往往追求高级需要，因为高级需要更有价斯洛层次需要理论的评价较科学的理论框架，成为激励理论的基理者同样具有积极的意义。第一，人有自我实现的需要，这是一种客观事实，应当承认我们过去对这种需要的认识、研究、重视、开发和利用不够。，自我实现有其一定的含义和积极地一面。不要将自我实现和组织目标简单地对立起来，自我实现应解为充分发挥潜力、实现理想、多做贡献的愿望。但个人的理想不一定就是以个人为中心，更不等于析简单、机械；要理论的理论前提是人都是自私的，不是一种科学的假设；的需要，亦即人们往往追求高尚的社会理想，愿意为民族、为国家牺牲个人的一切，这种需要层次到满意的因素与使职工感到不满意的因素是大不相同的。使职工感到不满意的因素往往是由环境引起的，使职工感到满意的因素通常是由工作本身产生的。赫兹伯格发现造成职工非常不满的原因有：公司政策、行为管理和监督方式、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件。这些因素改善了，消除职工的不满、怠工与对抗，但不能使职工变得非常满意，也不能激发他们工作积极性，促使生产。把这一类因素称为保健因素，即只能防治疾病，治疗创伤，但不能提高体质。他还发现使职工感到的原因有：工作富有成就感、工作成绩能得到认可、工作本身具有挑战性、负有较大的责任、在职业得到发展等等。这类因素的改善，能够激励职工的工作热情，从而提高生产率。如果处理不好，也能职工不满，但影响不是很大，把这类因素称为激励因素。双因素理论和马斯洛的层次需要论是兼容并而言的。生理、安全、社交以及自尊需要中的地位为保健因素，而自尊中的晋升、褒奖和自我实现需要为激励因素。素理论的评价就带来满意，更不等于劳动生产率就能够提高；激励深度和效果是不一样的；意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成才、发展、晋升的机会；和对象缺乏代表性；卷的方法和题目有缺陷；满意并不等于劳动生产率的提高，这两者并没有必然的联系；。八、双因素理论的应用：以产生满意；隆的期望理论的内容论的基础是人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他自己的目标，满足自己某方面的需要。弗隆认为，某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到结部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。在进行激励时要处理好三个方面的关系；即努力与的有益启示劳勒的激励模式的启示的奖励；了报酬以后，他不仅关心自己所得到报酬的绝对量，而且关心自己所得报对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的理论的分析2，激励时应力求公正，使等式在客观上成立，尽管有主关判断的误差，也不致造成严重的不公平感；的公平是没有的；第二，不要盲目攀比；第三，不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性强化理论的内容还动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果它有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。这种是环境论的应用原理一般原则；①目标激励；③形象激励；⑤荣誉激励；⑦感情激励；②内在激励；④兴趣激励；⑥参与激励；▲第八章领导职能响力的来源的影响力主要来自两个方面：一是来自于职位权力，这种权力是由于领导者在组织中所处的位上级和组织赋予的，这样的权力随职务的变动而变动。二是来自于个人权力。这种权力不是由于领导组织时的位置，而是由于自身的某些特殊条件才具有的。这种权力不随着职位的消失而消失，而且这基础分为5类：惩罚权、奖赏权、合法权、模范权、专样树立威信个领导者要使自己有威信，一要素质好，既具有足够的知识、能力和经验，善于集中群众的智有权，即说话算数，有明确的组织赋予的权力；三要人和，即能和别人和睦相处，具有良好的人善于洞察群众的心理，创造激励的工作环境，满足群众的需要；四要让人信服，即为人正派，办具有献身精神，不利用职权谋取个人私利。不要认为领导就是利用职位权力发号施令，对下级实理论▲(1)经济人假设的主要内容▲去做；根据经济人假设，管理人员的职责和相应的管理方式：生产率，完成任务，他的主要职能是计划、组织、经营、指引、监督；②管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重；③强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规程等；④应以金钱报酬来收买员工的效力和服从，这种管理方式是胡萝卜加大棒的方法。这种经济 (2)社会人假设的基本内容线以及简单机械的动作使人失去了工作的动力，因此只能从工作的社会意义上寻求安慰；程度的增加而提高；社会人假设所产生的管理措施：①作为管理人员不能只把目光局限在完成任务上，而应当注意对人关心、体贴、爱护和尊重，建立相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情；②管理人员在进行将历时，应当注意集体奖励，而不能单纯采取个人奖励；③管理人员由计划、组织、经营、指引、监督的作用变成为上级和下级之间中间人的作用， (3)自我实现人假设的主要内容是一种满足，因而自愿去执行，也可以是一种处罚，因而只要可能就想逃避，具体要视环境而定；2，外来的控制和处罚，并不是使人们努力达到组织目标的唯一手段，它甚至对人是一种威胁和阻碍，并放慢了人成熟的脚步，人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；人目标和组织目标统一起来；强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性；性；措施：①改变管理职能的重点。即重在创造一个使人得以发挥才能的工作环境，此时的管理者已不是指挥者、调节者和监督者，而是起辅助者的作用，从旁给以支援和帮助；②改变激励方式，对自我实现人主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作作出成绩，满足其自我实现的需要；③在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分 (4)复杂人假设的主要内容▲▲▲环境而改变；复杂的动机模式；环境相互作用形成的；③主要依靠行政命令主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚，而只有偶尔的奖励；织中郁郁寡欢，而在非正式组织中有可能非常活跃；，没有一套适合任何时代、任何人的普遍的管理方法。这种假设的管理措施只是要求了解每个人的个别差异，对不同的人，在不同的情况下采取不同的措施，即一切随时间、条件、地点和对象的变化而变化，觉地维护人民利益、国际利益；品经济意识、市场竞争意识、效率效益意识、开拓创新意识、风险意识、服务意识、诚信意识以及法制意识；理想、信念和价值观。意志指克服困难的勇气和坚持精神。感情指任何职位都希望其承担者具有积极的情感(热爱工作、热情待人、热烈追求)，克服消极的情感(冷漠、孤傲、嫉妒、虚伪等)。风度指应该具有宽宏大度、高瞻远瞩、临危不惧、光明磊落、机智幽默的风度，从而增加个人的人格魅力风的研究最早是由心理学家勒温进行的，他通过实验研究不同的工作作风对下属群体行为专行，从不考虑别人意见，所有的决策都由领导者自己决定；任何参与决策的机会，而只能察言观色，奉命行事④领导者预先安排一切工作的程序和方法，下级只能服从；会活动，与下级保持相当的心理距离。有计划的努力，各施其长，各尽所能，分工合作，其特点是：①所有的政策都是在领导者的鼓励和协作下由群体讨论而决定，而不是由领导者单独决定的，政策是领导者和其下级共同智慧的结晶；②安排工作时，尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好；③对下属的工作，不安排的那么具体，个人有相当大的工作自由、较多的选择性和灵活性；④主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从，谈话时多使用商量、建议和请求的口气，下命令仅占只有5%左右；。3，所谓放任式的领导作风，是指工作事先无布置，事后无检查，权利完全给予个人，一切悉听自便，4，勒温根据实验认为放任自流的领导工作作风工作效率最低，只达到社交目标，而完不成工作目标。风的领导虽然通过严格管理达到了工作目标，但群体成员没有责任感，情绪消极，士气低落，争吵民主型领导作风工作效率最高，不但完成工作目标，而且群体成员关系融洽，工作主动积极，有创策的一般程序无固定程序可循，而且又属于特别重要的问题而做的决策。这类决策不能程序化，必须每次都做新的决策。应该将程序化问题通过制定一定的政策、分工和建立规章制度与程序后交由下级处理，而将主要精力用来处理重大的原则性的影响到企业未来的非程序化决策；、让职工参与决策可以起到的三个作用行参与的先决条件参与决策的方法1，民主讨论：即让所有的下属成员都参加并将全部的决策权交给团体，而主管完全遵照团体的决定。但使用这种方法时应当注意几个问题：①在这种形式中主管的身份发生了变化，他已不是决策的制定者，仅是决策讨论的领导者，他可以通过提供资料来影响集体，但不能代替集体决策；②这种形式讨论的内容最好是有关共同利益的事；③主持者要善于引导，使讨论针对要解决的问题，而不作不切要点的辩论，避免追求目标而非组织目标；④这种方式主要应用在高层次；应遵循以下原则。人的能力高低必须经过实践的检验，因此必须重视绩效，重视公平考核，重视能力还必须打破干部终身任职制度，实行干部定期任职制度；选，而不要因人设事、因人设置；全面地、发展地看一个人，既要看优点也要看缺点。看缺点的目的不仅是为了对他做一个客观的评价，最终目的还是为了发挥他的优点，在工作分配时利于他扬长避短；他发挥长处，使他能和别人相互配合又相互制约，避免短处。因此用人时不能只孤立地考虑某个人，而应当结合环境和任务进行角色互补、搭配使用；度将授权分成八种形式即收集资料领导决定、提出意见以供参与、拟定计划统一执行、告诉项目统一去干、事先通气自行行动、边斩边奏详情后说、充分授权作为后盾，自主行动不需联系；。虑以下几条措施：①除了授权以外要给予必要的指导以及精神和物质的支持；②允许挫折和维护威信，及时补台；④上级对自己或自己的下级工作有所议论批评时，应当发扬风格，有点容让性，承担应有的责任，决不要揽功推过；心激励，更多的要着眼于工作的安排、成绩的认可，给予学习的机会和及时的提拔，不能光养，要对下级未来的发展负责，更不要怕下级超过自己；③在工作中要形成上下级干部之间三个因素影响的障碍面临的问题源的特点作；效地利用时间缺乏预见性所产生的时间浪费因素；②人员过多也容易造成领导者的时间浪费；③组织不健全也第九章协调职能用和具体指导，不仅能弥补组织的不足，而且能增强士气和自信心，协助个人达成组织目标；③团以对个人提供精神上和物质上的援助与关心体贴，协助个人解决困难；④它可以保障个人免受侵人行为的影响，这有织目标的达成；②发挥团体对个人行为的影响，有利于改变人的行为，使人的行为趋于社会期望和正确使用团体常规和压力突产生的原因4、信息来源不一，掌握情况多少不同；5、价值观不一，追求的目标和侧重点不一；6、由于知识经验的不同，对同一事物的看法不同；。冲突的方法法；碍及克服①语言障碍，产生理解差异；②环节过多，引起信息损耗；③信誉不高，妨碍沟通；④条件不清，理解各异；⑤利害冲突，有意隐瞒；⑥沟通要求不明，渠道不畅；⑦地位差异，妨碍交流；难。①沟通要有认真的准备和明确的目的性；②沟通的内容要确切；③沟通要有诚意，取得对方的信任并和被沟通者建立感情；④提倡平行沟通；⑤提倡直接沟通、双向沟通、口头沟通；形成沟通常规。系的影响因素1.人的个性；2.地理位置；3.交往次数；4.态度和兴趣的类似性；5.需求的朴实性；6.团体的目标、性质和管理方法；气。系平衡的种类1.自觉平衡：指人际关系出现不平衡状态之后，关系双方能够依靠关系本身的基础，进行内部调节，使关系重新进入平衡状态；2.主动平衡：指人际交往中，交往双方从明确的共同目标出发，各自调整自己的需要，以适应对方的平衡方式；3.消极平衡：交往双方在自身利益所迫的情况下，通常不情愿地牺牲一些人利益和需要来实现人际际关系破坏的原因1.个人品质的缺陷：①自私——私心过重，精的可怕；②虚伪——虚情假意，表里不一；③骄傲—人际关系不良、过分竞争、非正式组织的消极作用、政策和领导方式不当。善人际关系改善人际交往素质：①求同存异；②改变不良的人际关系反应特质；③以诚待人；④尊重他人；系的特点1.组织自身的不同性质、不同形式的整体优化，是开展公共关系活动的基础；2.公共关系活动是为公众竭诚服务的过程，是以求实的态度充分利用各种传播媒介向公众交流信息的过程，是双向沟通、相互受益的社会舆论宣传过程；3.公共关系的目标是树立组织的良好形象，增强社会对组织的美誉度；有二；竭诚为公众服务的原则、实事求是的原则。第十章组织文化企业文化结构分3个层次，即精神层、制度层和物质层(器物层)。值标准、职业道德等，它是企业文化的核魂，是形成企业文化物质层和制度层的基础和原因。企业文化中有没有精神层是衡量一个企业是否自己的企业文化的标志和标准，包括企业精神、企业最高目标、企业经营哲学、企业风气、企业道这是企业文化的中间层次，主要是指对企业职工和企业组织行为产生规范性、约束性影，它主要规定了企业成员在共同的生产经营活动中所用当遵循的行为准则及风俗习惯，包括一般文化的表层部分，是企业创造的器物文化，是精神载体，它往往能故折射出企经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识，包括企业标志、标准字、标准色；产品的特色、式品质、包装等；企业的技术工艺设备特性；厂服、厂旗、厂徽、厂衣、厂歌；企业的文化体育生活设4、企业的精神层、制度层和物质层是不可分割、浑然一体的。精神层是物质层和制度层的思想内涵，业文化的核心和灵魂；制度层制约和规范着物质层和精神层的建设，没有严格的规章制度，企业文化功能的作用家必须变革企业文化的情况有：①当企业的内外环境发生重大变化时，如国家的经济法律政策发生重大改革并且对本企业造成重大影响，企业的产品结构有重大调整，企业的技术、设备条件有重大改进，的规模发生了较大的变化等等；②当企业的业绩平平，甚至每况愈下时；③当企业的主导文化与宏观文化管理相对于科学管理的不同：①管理的中心；②管理的人性假设前提；③控制方法；④管理重点；第十二章未来的管理管理的发展趋势主要表现第一章经典案例汇总环境司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价， (1)天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时，从案例中可以政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面，都发生了变化，所谓的天、地、人已 (2)因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿景，并围绕天、地、人等制定相措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面：具有建立电子商务网络和系统的技能；迅速把新产品投入市场的能力；更好的售后服务能力；生产制造高质量产品的技能；开发产品特性方面的创新能力；方面。产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面。 (1)从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情 (2)显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂 (3)企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用， (1)虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性， (2)针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统 (3)总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与培训对象和培训内容相请阅读下面的一段对话：。希腊员工：没有做声。(认为是命令)希腊员工：明天完成。(实际上需要30天才能完成。) (1)在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、 (2)在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见(这是与美国管理的传统习惯有关)，而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令 (希腊员工习惯于命令式的管理)。15天过后，美国老板要报告(要信守承诺)，而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了(并且认为延迟些时间没有问题)。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得 (3)因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所。业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老 (1)从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主 (2)案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要 (3)要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益法所采用的考评制度是美国许多公共事务机构绩效评价的典型代表。这套考评制度要求，每位官衔在将军以下的军官的直接上级，每年一次为各位军官作出书面报告。评估报告的格式设计是统一的，批评，因为它对员工的工作指派缺乏专业化的定义，导致评估制度的修改。在每个单位内部，对业绩高低的评价比例进行了硬性规定，而且对评估题： (1)运用管理行政方法分析本案例的考评制度有什么问题？的实质是通过行政组织中的职务和职位进行管理。它特别强调职责、职权、职位，而并非个或特权。美国空军的考评制度强调直接上级的考评，群众未直接参与考评，使考评成果受到一定代中期受到广泛的 (2)你能替他们提出较好的评估方法吗？我认为，员工业绩的评估，应注意：a.群众参与的方法，即被评者业绩增加透明度；c.量化评估与定性化评估相结合，结合确定被评者的绩效；头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题：产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额。美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。可是，艾珂卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。但从长期性来看，这不是最好方法。克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。艾珂卡承认，把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。还认识到，必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司 (AMC)和克莱斯勒的动作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工，这包括蓝领工阶层。剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心，这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力：难以承认，公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作，以团开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。今天，克一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商、消费者关系。在其他方面，艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的提议。艾珂克莱斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。但一位现任说，克莱斯勒有一项大优势：它从前有过一次危机，却度过了危机并生存下来，所以，克莱斯勒能题： (1)如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题？四种方法解决面临的问题，基本上都是头痛医头、脚痛医脚的方法。在当代，要解决的困很重要的是用户至上，一般以用户的需求作为开展业务的出发点；企业要有新的社会责任理念开展业动；革新产品结构，不断推出科技含量高的产品供应市场；明确为人服务等等。无目的的兼并企业不 (2)如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题？。莱斯勒情况，先要运用各种措施处理好积压的汽车，这是回笼资金的重要办法；生产改进型的新汽车供应市场，争取有高的资金回报率；处理好与员工的关系，提高他们的积极性。其中对剩余员工的安排， (3)克莱斯勒在今天该怎么做？，克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件，充分获取各种信息，开展自己的业的保证。还要有可持续发展的理念，拥有各类资源，用好各类资源。最后按需要用各种办法来发展经立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。随着时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了了之。进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策。他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只题： (1)公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因？含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时。伦迪公责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任 (2)从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性？工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员意的。 (3)请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。主要原因：a.人的积极性未充分调动起来；b.奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作；苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的具有高技术含量的企业，科创公司就是其中之一。是一家国有企业，主要生产变压器。但经营不佳，亏损严重。为了加快经济发展，市政府决定以比较价格将科创公司让民营企业家向科买断产权，组建股份有限公司。买断的条件是在原有的四百多个工，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比较优良素质的企业家，受过高等教育，在特区搞改革：一是提高科技开发的投入比重；二是提高销售成本比例。前者由1%当一部分被产品推销人员用来作为回扣或向有关人员送礼打开市场。向科认为，现在该企业的产品同行业中市场占有率不算最高，但前景很乐观。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企业留下的入经济与道德、企业自身发展与履行社会责任的困境中。首先，作为本地的窗口企业，发展必将推动地域经济的发展，然而，提高销售成本会滋长企业经营中的一些不道德现象，形成不正竞争。其次，低价买断产权时，承诺接受一百多名工人，实践证明，相当一部分难以达到他的管理要于是，要么花大量经费培训这些工人，要么解雇他们。这样做，一方面不能履行改制时的承诺，另一题： (1)你认为，在这种困境中，经营者应当如何抉择？效果的，但从长远角度考虑问题，确定陷入了经济与道 (2)能否存在两全其美的措施？如果不行，选择解决问题的侧重点应在哪里？其美的措施，应该说是会存在的。如同今天国有企业体制改革中，也会出现减少企业员况，这是不可回避的现实。问题是如何解决困难，日本企业的做法是可以参考的。因此，解决困难机构。该集团被认为是创新银行业务的领导者，而乎每年都盈利。尽管华生集团在金融业拥有强大的实力，而且具有良好的管理力量，但它近来还是受到了世界范围银行业危机的影响——许多银行纷纷倒闭，其数量创记录。特别在以下三个领域，一直困饶着华生集团：美国政府债权交易中理者最近宣布：计划步其他许多美国公司的后尘，进行经济规模收缩。公司最近并没有但公司希望通过积极主动的行为能够避免未来出现的问题。作为紧缩的一部分，公司决定削减并有两名雇员自杀。压力增大，导致了工作事故和题： (1)华生集团是怎样应付环境的变化的？经济规模，削减员工数目，这是企业经营必然要事情。特别是华生集团并没有出现财政困难，由于科技发展，企业生产流程可能要完善，也会引发员工的情况。因此，华生集团这些做法是正常的，重要的是帮助员工应付面临的不确定性，这是重 (2)华生集团内部出现的这些问题应该怎样处理？出现这些问题的处理，应有创新的思维。诸如知识和掌握知识的员工比土地、资本等自资源更为重要；人本思想应是指导思想；掌握知识的员工将获得企业的剩余索取权；重视知识产权和无资产的运用；集中力量增强有别于其他企业的核心能力，放弃非核心的业务；以可持续发展代替利润最化；以公司市场价值代替市场份额；建立学习型组织；虚拟公司正代替传统的实体型企业等等，都是有道德理接到处分职工王大成的报告，他觉得问题不太清楚，就作了一番调查。事实是王大成的母住院，他母亲想喝鸡汤。由于王白天上班，晚上去医院陪母亲，连去市场买鸡的时间都没有。在这下，他在餐厅里偷了一只鸡，犯了错误。经理了解了情况以后，批准了餐厅对王作记大过一次、扣分明、合情合理的处理十分感动，并表示自己错了，愿意接受这种处分。这时，经题： (1)从管理与道德的关系，分析王大成的行为。，为什么会出现生产材料被偷走的事情？b.餐厅管理者对王家庭困难情况是否了解得不多，关心 (2)评价经理处理这件事的做法。心的管理是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险性，公司一开始就实公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套可操作的行为准则，这就是(1)工作职责标准化；(2)专业管理制度化；(3)现场管理定量化；(4)岗位培训星级化；(5)工作安排定期化； (6)工作过程程序化；(7)经济责任和管理责任契约化；(8)考核奖惩定量化；(9)台帐资料规格化； (10)管理手段现代化。公司开展“信得过”活动，是企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。主要表现在： (1)职工的主人翁意识普遍增强，实现了职工从“我被管理”到“我来管理”，群众性从严管理蔚然成风。 (2)基层建设方面明确了由专业管理制度、管理人员职责范围和工作标准、班级岗位十项规章制度 (3)星级管理使职工主动学技术、技能，努力成为多面手；对管理装置工艺流程全面了解，提高了 (4)企业经济效益显著提高。题： (1)齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法？齐鲁石化公司“信得过”管理活动，是由该公司烯烃厂一班工人提出“自我管理，让领导放心”的口号，“免检”申请而引发起来的。公司抓住这一契机，在全公司推广创“免检”活动，并细化为一套的行为 (2)从齐鲁石化例子，分析企业应如何坚持以人为中心的管理。主人的高尚情操，管理工作方面更应该重视“以人为中心的管理”，使励品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，的方法。设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成题： (1)比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高，各下属分公司基本上是分，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在 (2)你对德姆的激励方法有何看法？励方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励效可以从两方面改进，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程 (3)参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究：首先，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等，广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意，只有直线主管才是决策者。其次，参谋应尽可能的独ABC车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必地解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工。为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才15美去一趟，与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友，而查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。他相信大多数员工知道存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司领到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他题： (1)你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？试预测这些模式各将产生什么结果？a充分地体现了对生产的关心，是以生产为中心的领导方式。这种领导方式可能产b安西尔相反，鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心，是以人为中心的领导方式。这种领式虽然不能带来像任务型管理都那样的生产高效率，但因为组织气氛舒畅而友好，能提高员工的忠诚c两方面都表现出了适度关心，采取的是比较折中的领导方式：一方面，要清晰地位员工的工作范围和职责；另一方面，充分信任和尊重员工，取消工作检查。查理的领导方式可 (2)是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？只要领导者所采取的领导方式是和环境相适应的，这三种领导方式都可能是有效的。这里的环得利斯集团总裁郑和平酷爱读书，每每看到精彩的文章，总要推荐给员工。一次，某杂志“名牌列传”载的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鸣，郑总一连在十五处文字下划了着重号。这些内容集总认为同仁堂造药，得到斯造食品都是吃的东西，是关系到人的身体健康的东西，两者具有很多相似之处。。《“同仁”最是真》成药配方独具特色，考料炮制可谓一丝不苟，紫血丹的配方需用金锅银铲，乐家老夜守侯着。一次，老板服用本堂生产的银翘解毒丸时，口滓，便一追到底，发现是箩底的细绢并丝，造成箩目过大，他当场用水果刀划破所有萝底，令工人黄上清丸就有100多道工序，药真工细，同仁堂一等品。，却有一点共识：传统也罢，现代也罢，兢兢业业，一丝不苟的敬业精神，啥时都重要。一位女工出