策略性降低成本DOC

策略性降低成本所谓『策略』，是如何应用最少的资源耗用，以达成最高经营价值的\o"管理"管理思惟及决策的一门\o"技术"技术。在降低\o"成本"成本的\o"管理"管理领域之中，策略性的降低\o"成本"成本远远胜出于用心计较与苦节物用。

【降低\o"成本"成本要彻底，\o"成本"成本概念了解起】

俗语说得好：「杀鱼杀到鳍，做事做透枝」，意思是说：『凡事要做就要做得彻底，不要只是混混皮毛而已。』

一次我应邀到某大企业演讲，讲题是「降低\o"成本"成本的十大利器」，由于我在事前了解了该企业的背景及上课的成员，得知该企业推动降低\o"成本"成本的活动已经五年了，并且本次参与课程的学员也都是课长级以上的精英，因此特别花了些许时间整理讲义，尤其在降低\o"成本"成本方面的应用技巧，为的就是希望能够满足学员的实务应用。

课程开始，惯例的我先提问：「何谓\o"成本"成本？」结果全场一片寂然，无人应对，于是我就指名该企业的\o"财务"财务课长对『\o"成本"成本』下个定义。这位课长在百般思索下的回答是：「凡需\o"采购"采购的东西，以及应付的帐款都谓之企业的\o"成本"成本」，而另一位经理级的学员所回答的竟是：「\o"成本"成本……\o"成本"成本就是……唉，老师先下课让我们讨论讨论吧！」

我会提出这个例子，并非特意突显\o"成本"成本的定义，只是想要藉此呼吁，大部份的企业一心想要作好降低\o"成本"成本的工作，但却完全忽略了\o"成本"成本概念的基础教育。

我不知道，为何这家推动降低\o"成本"成本多年的企业，却连如此简单的\o"成本"成本概念，都还是模糊不清不知所以然呢？难道是该企业认为「让每位员工拥有\o"成本"成本概念是一件困难的事？或者是一件很大的投资？或者是它根本就不重要呢？」为解此惑，我深究追问，果不其然当我问及该企业于过去五年推动降低\o"成本"成本的成效时，\o"财务"财务部经理给了这样的回答：「老师，说实在的，过去公司每年明订降低\o"成本"成本3%，我们不但没有达成，反而有恶化的趋势。」（注：该企业当时并非我们的辅导客户）

当我听到以上的回答时，我当机立断，将『降低\o"成本"成本十大利器』的课程改为『降低\o"成本"成本从认识\o"成本"成本开始』。

【降低\o"成本"成本的心法，修练一个高度机警的\o"成本"成本团队】

『\o"成本"成本』乃是企业为了取得经济效益而产生的\o"财务"财务或劳务上的一项支出或耗用。对于企业的支出或耗用，必须做有效性的\o"管理"管理，其中即包含了\o"成本"成本的明确规划、经济性合理的使用、完整的\o"成本"成本控制系统，这就是降低\o"成本"成本的主要活动。

在日本，所谓的「\o"成本"成本」概称为「原价」，因此\o"成本"成本\o"管理"管理就是「原价\o"管理"管理」。而既然是原价，其精神当然就是原来的价值，因此每一分钱的支出或耗用，都应该考虑到能否真正实现原来的价值，如果『能』，那就是\o"管理"管理得当；如果『不能』，且造成耗用或支出超过原来价值，那就是浪费。

从企业经营的发展角度来看，要使每一分钱都创造出比原来更高的价值，即『附加价值的创造』，也就是『附加价值的\o"管理"管理』；但对企业的\o"管理"管理而言，附加价值的创造，到最后却不一定有利润（当原价高过附加价值的产出）。

为了避免这样的结果，大部份的企业会依照组织的大小、投资的金额、产品的竞争力……等，来拟订所谓「该当获利」，进而作成利润\o"管理"管理，形成企业\o"管理"管理的第一规划。

当然，利润\o"管理"管理是绝对要有所谓的『组织\o"管理"管理』、『用人\o"管理"管理』、『\o"生产"生产\o"管理"管理』、『销售\o"管理"管理』最后搭配『\o"成本"成本\o"管理"管理』一气呵成。所以企业在追求利润的前提之下，势必要能串起各项\o"管理"管理机能，同时以完整的\o"成本"成本\o"管理"管理系统作后盾，让每一位成员都能认识到\o"成本"成本的真谛，并同时了解\o"成本"成本的每一分价值，形成一个高度机警的\o"成本"成本\o"管理"管理团队，这就是降低\o"成本"成本\o"管理"管理\o"成本"成本的最大利器。

为了能形成一个高度机警的\o"成本"成本\o"管理"管理团队，接下来就是展开必要的\o"管理"管理系统，我将之称为『企业降低\o"成本"成本的心法』【\o"管理"管理金三角──规划、执行与控制】

「我不是学会计的，所以不懂得\o"成本"成本结构……」、「降低\o"成本"成本应该是由\o"财务"财务或是会计部门作好规划，我们负责执行就好了……」以上这些话常在企业中听到，乍听似乎很有道理，也很符合分工原则。

懂\o"成本"成本会计的人负责规划，而不懂\o"成本"成本会计的人就负责执行就好；若依此推论，试问：有人规划，有人执行，但谁来负责控制呢？

\o"管理"管理的金三角就是所谓的『规划』、『执行』与『控制』。

大部份企业在进行降低\o"成本"成本的活动时，多失败在『控制』这个关键点上。原因很简单：就是没有人在做『控制』的工作。

因此，经常是规划不错，各部门也都配合地执行，但就是达不到目标，而每当期末检讨时，才开始有人说：「规划不良，目标订得太离谱！」也一定会有人说：「执行不力，大家都只是应付了事！」其实不必争，也不必推诿，最根本的原因，绝对是控制不良所致。

『控制』的义意就是随时进行稽核，查看执行是否按照规划的方向进行？推动上所遭遇的困难，是否因为规划偏差所致？控制者必须提出报告，并作适当的修正。

任何\o"管理"管理活动，都必须有计划性的控制来作支撑，否则\o"管理"管理只是一条线（因为只有二点），如果没有第三个点来做控制，那绝对不会有实质绩效的产生。所以控制就是『考核』与『修正』的工作，不过看来简单，却绝对是成败的最大关键。

至于谁该来作控制的工作呢？最佳人选应该是谁呢？说实在的，\o"管理"管理靠人治，毕竟不太信得过。所以最好还是回归制度化﹑系统化的\o"管理"管理。也就是建立一套\o"成本"成本控制的机制，那就是我们在实施降低\o"成本"成本时，经常提到的五大\o"成本"成本机制：『预算\o"成本"成本；理论\o"成本"成本；标准\o"成本"成本；实际\o"成本"成本；差异\o"成本"成本』有了这五项\o"成本"成本机制，才能说是作好\o"成本"成本控制的基础系统。

【策略性降低\o"成本"成本的『规划』面──PLAN】

降低\o"成本"成本的『规划面』，是以创造价值的理念取代开源，以避免\o"成本"成本发生策略代替节流，也就是VA、VE的应用。

『\o"成本"成本』经由企划而来，一项产品或是服务都是为了满足顾客的需求，顾客满足了自然愿意付出相对的价值。

须知70％以上的\o"成本"成本，是在产品的企划阶段就已被决定下来。所以要以更低的支出或耗用来满足顾客需求的一种\o"技术"技术，才是降低\o"成本"成本的本质。VA（价值）﹦F（机能）／F（\o"成本"成本）

想要降低\o"成本"成本，不一定要从\o"成本"成本的节省下手，事实上如果\o"成本"成本不变，相对提升产品或是服务的价值或是机能，照样能够达到\o"成本"成本下降的目的。这就是以创造价值的理念取代开源，以避免\o"成本"成本发生代替节流的策略性思惟。VA（ValueAnalysis）价值分析──看见产品或是服务，分析其机能，寻求能够满足机能的最低\o"成本"成本手法。

VE（ValueEngineering）价值工程──看不见产品或是服务，只知道机能的需求，进而寻求满足机能的最低\o"成本"成本手法。

所以降低\o"成本"成本应该是以确认顾客需求开始，寻找最佳机能的企划，到最低\o"成本"成本的机能实现，作为降低\o"成本"成本的第一道防线。

【策略性降低\o"成本"成本的『执行』面──DO】

降低\o"成本"成本的『执行面』，是在\o"成本"成本企划定案后，决定如何以最低的\o"成本"成本取得需要的耗用。我们须知，70％的『\o"成本"成本形成』是被企划所决定的，而70％的『\o"成本"成本支出』却是发生在\o"采购"采购工程之中。

所以，如果不能建立良好的\o"采购"采购\o"管理"管理，自然无法衔接VA、VE所创造出来的\o"成本"成本效益。

\o"采购"采购\o"管理"管理不单只是\o"经验"经验的累积和谈判的能力而已，还必须加上各种\o"管理"管理\o"技术"技术的应用。

时间紧迫往往是造成\o"采购"采购费用提升的主因，因为紧急，只好不惜\o"成本"成本。所以建立一套良好的\o"采购"采购\o"管理"管理做搭配：

一﹑准确的销售预测与用料规划。

二﹑建立完整的供货商\o"资料"资料与评价。

三﹑激励各供货商的竞争方案。

四﹑懂得搭配\o"采购"采购与经济购量。

五﹑了解\o"采购"采购对象的\o"生产"生产\o"成本"成本，建立合理的报价\o"管理"管理系统。

六﹑建立供货商稽核方式，淘汰不良供应厂商。

以上，都是\o"采购"采购\o"管理"管理的\o"技术"技术应用，只要能建立起规范，自然能降低\o"采购"采购的\o"成本"成本耗用。【策略性降低\o"成本"成本的『控制』面──CONTROL】

降低\o"成本"成本的『控制面』就是要能结合\o"采购"采购\o"管理"管理，达到公司平时存货囤积与向供货商直接购买之间，求得\o"成本"成本的平衡，进而互利达到\o"成本"成本降低的策略。

举例来说，『ABC存货控制』就是一种区分存货种类与实物价值的模拟统计方法。

进行这种等级分类之目的，是希望节约资金的运用，减少旧废料的发生，并藉以加速存货的周转应用。而企业进行ABC存货控制的优点简单列举如下：

一﹑能够大幅降低存货积压。

二﹑能使短缺率尽量降低。

三﹑能够缩短\o"采购"采购的前置时间，减少订单延误。

四﹑能够达到最佳经济\o"采购"采购量，降低\o"成本"成本。

五﹑能够结合\o"生产"生产排程，使其最佳化，降低劳动\o"成本"成本。

六﹑能够减少不当的库存损失及废弃物料。

七﹑能够简化并降低物料管制作业，降低处理\o"成本"成本。

八﹑能够促使销售\o"管理"管理之预测更加精确化。

【小结】