人力资源价值核算方法研究

人力资源价值核算方法研究一、本文概述随着知识经济时代的到来，人力资源已经成为企业和社会发展的核心驱动力。对人力资源价值的准确核算，不仅有助于企业制定合理的人力资源管理策略，提升员工激励效果，还可以为企业的战略决策提供有力支持。研究人力资源价值核算方法具有重要的理论和实践意义。本文旨在探讨人力资源价值核算方法的研究现状与发展趋势，分析现有核算方法的优缺点，并提出一种基于多维度评价指标的人力资源价值核算新方法。该方法综合考虑了员工的能力、绩效、潜力以及市场供需状况等多个因素，旨在更全面地反映人力资源的真实价值。通过本文的研究，期望能够为企业提供一套科学、实用的人力资源价值核算工具，帮助企业更好地评估和管理人力资源，从而实现人力资源的优化配置和企业的可持续发展。本文也期望能为学术界提供新的研究视角和思考方向，推动人力资源价值核算理论和方法的不断发展。二、人力资源价值核算的理论基础人力资源价值核算的研究与实践，离不开坚实的理论基础。这些理论为人力资源价值核算提供了逻辑框架和指导思想，帮助我们更深入地理解人力资源的价值和其在经济发展中的重要性。劳动价值理论：劳动价值理论是马克思主义经济学的核心理论之一，它认为劳动是价值的唯一源泉。在人力资源价值核算中，劳动价值理论为我们提供了理解人力资源对经济贡献的基础。人力资源的价值体现在其劳动能力和劳动成果上，这种能力可以通过教育、培训和经验积累等方式进行提升。人力资本理论：人力资本理论强调，人力不仅仅是一种生产要素，更是一种资本。这种资本通过教育、培训、健康等方面的投资获得，能够为个人和组织带来长期的经济收益。在人力资源价值核算中，人力资本理论提醒我们关注人力资源的潜在价值和增值潜力。知识管理理论：知识管理理论强调知识的创造、传播和应用在组织发展中的重要性。在人力资源价值核算中，知识管理理论帮助我们认识到，人力资源不仅是知识的载体，更是知识的创造者和传播者。人力资源的价值不仅体现在其当前的知识和技能上，更体现在其持续学习和创新的能力上。经济价值理论：经济价值理论关注资源在经济活动中的实际贡献。在人力资源价值核算中，经济价值理论为我们提供了衡量人力资源价值的量化方法，即通过人力资源在经济活动中创造的价值来评估其经济价值。人力资源价值核算的理论基础包括劳动价值理论、人力资本理论、知识管理理论和经济价值理论。这些理论共同构成了人力资源价值核算的逻辑框架，为我们全面、深入地理解人力资源的价值提供了有力支持。三、人力资源价值核算方法概述人力资源价值核算，作为企业价值管理的重要组成部分，旨在量化评估员工对企业的贡献和潜在价值。准确的人力资源价值核算不仅有助于企业优化人力资源配置，提升组织效能，还能为企业的战略决策和长远发展提供有力支持。当前，人力资源价值核算方法主要包括以下几种：市场价值法：基于市场上相似职位的薪酬水平来评估员工价值。这种方法简单直观，但忽略了员工个体能力、经验和贡献的差异。成本法：通过计算员工招聘、培训、薪酬等成本来评估其价值。这种方法忽略了员工创造的经济效益和潜在价值。收益法：根据员工过去和未来的经济收益来评估其价值。这种方法更加关注员工的实际贡献和潜在收益，但计算过程相对复杂。绩效评估法：基于员工的工作表现、能力、态度等绩效指标来评估其价值。这种方法能够更全面地反映员工的实际贡献，但需要建立科学、公正的绩效评估体系。模糊评价法：运用模糊数学原理，综合考虑多种因素对员工价值进行评估。这种方法能够处理评估过程中的不确定性和模糊性，但操作难度较高。在实际应用中，企业应根据自身特点和需求选择合适的人力资源价值核算方法。随着人力资源管理理论和实践的不断发展，新的核算方法也在不断涌现，企业应保持与时俱进，不断优化和完善人力资源价值核算体系。四、人力资源价值核算方法的实证研究人力资源价值核算方法的研究，除了理论探讨外，更需要实证研究的支持。通过实证研究，我们可以验证理论模型的适用性，揭示人力资源价值核算方法在实际操作中的问题和挑战，为进一步完善人力资源价值核算体系提供实践依据。本研究选取了若干具有代表性的企业作为样本，通过问卷调查、深度访谈和数据分析等方法，对人力资源价值核算方法进行了实证研究。我们设计了详细的问卷，针对企业的人力资源管理实践、员工绩效评价体系以及人力资源价值核算方法等方面进行了调查。问卷覆盖了企业的基本情况、人力资源管理制度、员工绩效评价指标、人力资源价值核算方法等多个方面，旨在全面了解企业人力资源价值核算的实际情况。在数据收集过程中，我们采用了随机抽样和分层抽样相结合的方法，确保样本的多样性和代表性。同时，我们还对部分关键岗位的员工进行了深度访谈，以获取更加详细和深入的信息。数据分析方面，我们采用了描述性统计、因子分析、回归分析等多种方法，对收集到的数据进行了系统的处理和分析。通过描述性统计，我们对样本企业的基本情况、人力资源管理制度和员工绩效评价指标等进行了概括性描述；通过因子分析，我们提取了影响人力资源价值核算的关键因素；通过回归分析，我们进一步探讨了各因素之间的关系以及它们对人力资源价值核算结果的影响。实证研究结果表明，人力资源价值核算方法在实际操作中确实存在一些问题和挑战。例如，部分企业的人力资源管理制度尚不完善，员工绩效评价指标设置不够合理，导致人力资源价值核算结果失真；部分企业缺乏专业的人力资源价值核算人员和技术支持，使得人力资源价值核算工作难以有效开展。针对这些问题和挑战，我们提出了一系列建议和措施。企业应进一步完善人力资源管理制度和员工绩效评价体系，确保评价结果的客观性和公正性；企业应加强对人力资源价值核算人员的培训和技术支持，提高他们的专业水平和能力；政府和社会各界也应加强对人力资源价值核算方法的宣传和推广，提高全社会对人力资源价值核算的认识和重视程度。通过实证研究，我们深入了解了人力资源价值核算方法在实际操作中的问题和挑战，为进一步完善人力资源价值核算体系提供了实践依据。未来，我们将继续关注人力资源价值核算方法的发展和应用情况，为推动人力资源管理理论和实践的创新发展做出更大的贡献。五、人力资源价值核算在企业管理中的应用随着市场竞争的日益激烈，企业对人力资源的管理和评估提出了更高的要求。人力资源价值核算作为一种科学、系统的评估方法，在企业管理中发挥着越来越重要的作用。决策支持：人力资源价值核算结果可以为企业提供决策依据。例如，在制定人力资源战略规划时，企业可以根据各部门、各岗位的人力资源价值，优先投入资源到价值创造潜力更大的部门或岗位，实现资源的优化配置。绩效管理：人力资源价值核算与绩效管理相结合，可以更准确地评估员工的贡献和价值。通过将人力资源价值核算结果与员工绩效挂钩，企业可以更加公平、公正地评价员工的工作表现，激发员工的工作积极性和创造力。薪酬管理：人力资源价值核算为薪酬管理提供了科学依据。企业可以根据员工的人力资源价值，制定与之相匹配的薪酬体系，实现薪酬与员工价值的合理对接，增强员工的归属感和忠诚度。人力资源管理创新：人力资源价值核算的引入，有助于推动企业人力资源管理的创新。通过对人力资源价值的深入分析和研究，企业可以发现人力资源管理中存在的问题和不足，进而提出改进措施和创新方案，提升人力资源管理的整体水平。企业文化建设：人力资源价值核算强调以人为本的管理理念，有助于构建积极向上的企业文化。通过对员工价值的认可和尊重，企业可以营造和谐的工作氛围，增强员工的凝聚力和向心力，为企业的长远发展提供有力支持。人力资源价值核算在企业管理中的应用广泛而深远。通过科学、系统地评估人力资源价值，企业可以更加有效地管理人力资源，提升企业的整体竞争力和市场地位。六、人力资源价值核算方法的挑战与展望随着经济的不断发展和社会的进步，人力资源价值核算方法面临着诸多挑战和新的发展机遇。这些挑战主要来自于核算方法的复杂性、动态性，以及技术和管理层面的限制。方法的复杂性：人力资源价值的准确核算需要综合考虑多个维度，如员工的知识、技能、经验、工作态度等，这些因素难以量化，增加了核算的复杂性。动态性挑战：人力资源价值随着市场变化、技术进步和员工个人成长而不断变化，如何捕捉这些动态变化并准确反映在核算中，是一个重大挑战。技术和数据限制：现有的技术和数据收集手段可能无法完全满足人力资源价值核算的需求，尤其是在数据质量和数据可获取性方面。文化和制度障碍：不同国家和地区的文化差异、法律制度和人力资源管理理念的不同，可能对人力资源价值核算方法的实施和应用产生影响。技术革新：随着大数据、人工智能等技术的发展，未来的人力资源价值核算方法可能会更加精确和高效，能够更好地捕捉人力资源的动态变化。标准化和规范化：随着人力资源价值核算方法的不断成熟，未来可能会形成更加统一和规范的核算标准，提高核算的准确性和可比性。综合性和系统性：未来的人力资源价值核算方法可能会更加注重综合性和系统性，将人力资源与其他资源相结合，全面反映企业的整体价值。应用拓展：除了传统的企业人力资源管理，人力资源价值核算方法还可能拓展到政府、教育、非营利组织等领域，为更广泛的社会经济活动提供价值评估支持。人力资源价值核算方法面临着多方面的挑战，但也充满了广阔的发展前景。随着技术的不断进步和社会的不断发展，我们有理由相信，未来的人力资源价值核算方法将更加成熟、准确和实用，为企业的可持续发展和社会的进步做出更大的贡献。七、结论随着企业竞争的日益激烈，人力资源的价值越来越受到重视。本文研究了人力资源价值核算方法，通过深入分析人力资源的特性与价值构成，探讨了多种核算方法的应用与实践。通过对人力资源价值核算方法的研究，我们发现，传统的以财务数据为主的核算方法已经无法满足现代企业对人力资源价值全面、准确评估的需求。本文重点研究了基于能力、绩效和市场的人力资源价值核算方法，这些方法能够更好地反映员工的实际贡献和潜在价值。基于能力的人力资源价值核算方法关注员工的个人能力、技能和潜力，通过评估员工的能力水平和发展潜力，来确定其对企业价值的贡献。这种方法有助于企业更好地了解员工的能力状况，为人才培养和职业发展提供有力支持。基于绩效的人力资源价值核算方法则注重员工的实际工作成果和业绩贡献，通过设定合理的绩效指标和评价体系，来量化员工的价值创造。这种方法能够激励员工积极投入工作，提高工作效率和质量，从而推动企业的整体发展。基于市场的人力资源价值核算方法则从市场角度出发，通过比较同行业内相似职位的薪酬水平和市场需求，来确定员工的市场价值。这种方法有助于企业了解员工在市场上的竞争力，为制定合理的薪酬策略和招聘计划提供依据。人力资源价值核算方法的研究对于现代企业具有重要意义。通过采用基于能力、绩效和市场的人力资源价值核算方法，企业可以更全面、准确地评估员工的价值，为人才培养、薪酬管理和战略规划提供有力支持。未来，随着人力资源管理的不断发展和创新，人力资源价值核算方法也将不断完善和优化，为企业创造更大的价值。参考资料：随着知识经济的快速发展，人力资源在企业运营中的重要性日益凸显。员工的知识、技能和才能已成为企业持续发展的核心驱动力。传统会计体系对于人力资源的核算与披露，往往仅限于简单的成本计算，无法全面反映人力资源的真实价值。对人力资源会计核算进行深入研究，旨在解决这一问题，为企业提供更全面、准确的人力资源信息，以便做出更好的决策。人力资源会计核算是将人力资源视为企业的重要资产，运用会计方法对其成本、价值、变动等方面进行确认、计量和报告。它既包括对人力资源的取得、开发和维护成本的核算，也包括对人力资源价值的评估和未来预期的核算。通过对人力资源会计核算，企业可以更准确地了解人力资源状况，为优化资源配置、提升员工激励效果以及制定长期发展战略提供依据。人力资源成本会计核算：包括取得成本、开发成本和维护成本。取得成本主要包括招聘、面试和培训等费用；开发成本主要包括员工在岗培训、专业进修等方面的投入；维护成本则主要包括员工的薪酬、福利以及相关的管理费用。人力资源价值会计核算：人力资源价值会计是对人力资源的经济价值进行计量和报告。常用的计量方法包括工资折现法、未来收益折现法、调整后的未来净现金流折现法等。通过这些方法，可以对人力资源的经济价值进行合理估算，为企业决策提供参考。人力资源权益会计核算：人力资源权益会计主要员工权益的核算。它涉及到员工持股计划、奖金计划以及其他形式的员工激励。对这些权益的核算，有助于企业了解员工激励的实际效果，为改进激励机制提供依据。尽管人力资源会计核算具有重要意义，但在实际操作中仍面临诸多挑战。例如，对人力资源价值的准确评估存在困难；缺乏统一的会计准则和规范；以及可能存在的信息披露问题等。为了解决这些问题，我们需要采取以下对策：提升人力资源价值评估能力：通过培训和引进高素质的会计人才，提升企业在人力资源价值评估方面的专业能力。同时，应积极借鉴国际先进经验，推动评估技术的持续改进。制定相关会计准则和规范：政府应积极推动会计准则和规范的制定，明确人力资源会计核算的方法和程序。同时，应加强对企业执行情况的监督，确保准则的合规性。加强信息披露和透明度：企业应充分披露人力资源相关信息，包括人力资本的投入、分布、绩效等关键指标。这有助于增强公众对企业的了解，提高市场透明度。总体而言，对人力资源会计核算进行深入研究具有重要的现实意义。通过完善的人力资源会计核算体系，企业可以更准确地了解员工价值，优化资源配置，提升员工激励效果，为企业的长期发展提供有力支持。在推进人力资源会计核算的过程中，也需要面对一些挑战。只有通过不断提高认识、完善制度和实践创新，才能更好地推动人力资源会计核算的发展，为企业和社会创造更大的价值。随着知识经济的不断发展，人力资源在企业中的地位越来越重要。如何准确核算人力资源的价值成为了一个备受的话题。本文旨在探讨人力资源价值核算方法的研究现状和应用，以期为企业管理提供参考。人力资源价值核算是指对企业内部人力资源的价值进行评估和计量，以反映其对企业价值的贡献。早期的研究主要集中在人力资源会计领域，通过建立各种价值评估模型来推算人力资源的价值。由于人力资源的复杂性和不确定性，这些模型往往难以准确反映人力资源的实际价值。近年来，越来越多的学者开始行为经济学和组织心理学领域的成果，将其应用于人力资源价值核算研究中。这些研究通过分析员工行为、工作态度和组织绩效等因素，试图揭示人力资源价值的内在机制。虽然这些研究取得了一定的进展，但在实际应用中仍存在许多不足之处。本研究采用了定性和定量相结合的研究方法。通过对相关文献的梳理和分析，梳理出现有研究中人力资源价值核算的方法和不足。采用问卷调查和访谈的方式收集企业管理人员和员工对人力资源价值核算的看法和意见，并对其进行分析和整理。人力资源价值核算模型的研究：虽然现有的模型在一定程度上能够反映人力资源的价值，但其准确性仍有待提高。这些模型往往忽视了员工之间的差异以及员工与组织之间的互动作用。员工行为与人力资源价值关系的研究：越来越多的研究表明，员工行为对组织绩效具有重要影响，因此员工行为应成为人力资源价值核算的重要因素。但现有研究在如何准确衡量员工行为方面仍存在困难。组织因素对人力资源价值的影响：组织因素如组织结构、激励机制等对人力资源价值的发挥具有重要影响。如何将组织因素纳入人力资源价值核算体系仍是一个有待解决的问题。完善人力资源价值核算模型：在现有模型的基础上，增加员工个体差异和员工与组织之间互动的考量，以更准确地评估人力资源的价值。强化员工行为指标的衡量：通过制定更为细致的员工行为衡量标准，使员工行为与人力资源价值之间的关系更加明确。这需要进一步深入研究员工行为与企业绩效之间的关系。重视组织因素的考量：将组织因素纳入人力资源价值核算体系，充分考虑其对人力资源价值的影响。这需要深入研究组织因素的构成及其对人力资源价值的作用机制。本文通过对人力资源价值核算方法的研究现状进行梳理，发现虽然现有研究取得了一定的进展，但仍存在许多不足之处。为了提高人力资源价值核算的准确性，有必要完善核算模型、强化员工行为指标的衡量并重视组织因素的考量。通过本研究的结果可以看出，人力资源价值核算方法具有重要的实际应用价值。在企业管理过程中，企业应充分重视人力资源的价值，通过科学合理的人力资源管理策略和价值核算方法来提高员工的创造力和企业的竞争力。人力资源价值是作为人力资源载体的人所具有的潜在的、创造性的劳动能力，这种能力外在表现就是人在劳动中创造的价值。马克思认为，劳动力的价值表现为维持劳动力再生产的生活资料的价值。人力资源价值的范围则要宽泛得多，知识、技能、信息是人力资源的核心，构成人力资源价值的主体。人力资源价值就表现为：提高人力资源价值的活动费用(教育、培训、医疗、保健、卫生、迁移等费用)。人力资源价值评估是指注册资产评估师依据相关法律、法规和资产评估准则，对企业人力资源价值在评估基准日特定目的下的价值进行分析、估算并发表专业意见的行为和过程。人力资源的价值特征不仅在质上不同,在量上也存在较大的差异,但是作为对人力资源价值评估的具体评估方法应该是同一的,否则就失去了正确反映和提供人力资源价值尺度的功能。因此需要根据价值评估的目的,明确所要求的价值尺度的内涵,而后才能确定所采用的价值评估方法。人力资源价值计量是人力资源开发与治理的核心人类进入新世纪，知识经济迅猛发展。人力资源作为企业最宝贵的财富，在企业发展中将起着举足轻重的作用。要充分发挥人力资源的价值和作用，就必须加强人力资源的开发与治理工作。人力资源开发与治理中一个很重要的问题就是要对人力资源价值进行计量。假如不对人力资源价值进行计量，不能正确反映人力资源价值量，人力资源的效绩也就无法定量，收益分配、价值核算以及激励约束机制的建立等都因缺乏科学根据而无所适从，所以说人力资源价值计量是人力资源开发与治理的核心。理论上“价值链”这一概念，是哈佛商学院教授迈克尔波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节,价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。价值创造“价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求人们确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20%，但他们却创造了企业80%以上的价值。企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提升员工的价值。价值评价——第二个环节是“价值评价”强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。个性特质评价——指的是评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是“主题特征”。进行个性特质评价首先要建立企业内部各种职务的素质模型。比方说，开发岗位要求任职者具备创新、成就追求、重团队协作、善沟通、学习等方面的个性特质；测试岗位要求任职者具备爱挑毛病，穷根问底，影响需求高于亲和需求，影响冲动强于避免讨厌的冲动等方面的个性特质；销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性；能把握商机，对别人施加影响；能经受挫折，不怕被拒绝；善于谈吐等个性特质。以上所说的不同素质要求也就形成了不同职务的素质模型。在这个基础上，也就可以建立相应的测评体系，用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。职业行为能力评价——指的是评价员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力，或者说是职务胜任力。职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横的和纵的划分以后，明确各种职务的角色定位和价值要求，进而制订出各种职务的行为能力标准。比如说，有一家大型企业规定，招聘工程师的行为能力标准为：①能进行人力资源需求调查，收集、分析有关资料，制订出人员需求方案；②能进行招聘活动的策划、实施，熟悉有关劳动法规和人员甄选、面试的流程，并能处理招聘中的突发事件；③能处理应聘人员的分流、安置工作；④能从事招聘管理制度建设。有了这个行为能力标准，就可以用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力，凡符合标准的，证明其具备这种职务行为能力，因而也具备这一职务的任职资格；凡不符合这一标准的，则证明其不具备这种职务行为能力，因而也不具备这一职务的任职资格。关键业绩指标考核——指的是考核员工的工作是否达到某一职务所要求的关键业绩指标。对员工进行关键业绩指标考核的基础是在企业内部建立一个关键业绩指标体系，在这个体系中，个人目标、部门目标与公司目标之间保持高度一致。也就是说，企业先要根据不同时期的战略目标和管理重点制订出某一段时期（如某一年度）的关键业绩指标系统。这一指标系统的确立决不是某个领导人拍脑袋想出来的，而是经过对企业成功的关键要素及重点业务进行分析、研究后确定关键业绩指标的项目，进而确定这些项目的测量标准。比方说，某公司经过研讨后，认为该企业成功的关键要素为：人员与文化、技术领先、制造优秀、顾客服务、市场优势、利润增长等6个方面，接着他们找出这些要素所体现的重点业务，如，技术领先体现在产品品种、推向市场速度等重点业务；市场优势体现在市场份额、营销网络等重点业务，这些重点业务也就成为企业关键业绩指标的项目。在这个基础上，也就可以确定这些项目的测量标准。接着，要把企业的关键业绩指标分解到各个部门和单位，最后分解到每个员工，要使不同功能领域的员工相互合作，把力量集中在争取企业的共同成果上。“价值分配”的内容不仅包括工资、奖金、红利、股权，还包括职权、信息、机会、学习等，其中最重要的是企业薪酬体系的设计。薪酬设计首先要根据人力资源市场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工资水平。一般而言，处于高速成长阶段采取领先型，处于成熟阶段采取追中型，处于收缩阶段采取落后型。至于工资的波动，核心人才的工资是随企业效益的波动而波动，保安、卫生类人员的工资则是随市场价格的波动而波动。要通过职位评估，确定企业内部各个职位的相对价值，从而确定其工资的等级标准。据统计，进入世界500强的企业中，有三分之一采用了Hay公司的职位评估要素。这家公司的职位评估要素有三个方面：一为“知能”要素，包括技术知识、管理范围、人际关系技巧等项目；二为“解决问题”因素，包括面临的环境、面临的挑战等项目；三“应负责任”要素，包括采取行动的自由、影响范围、影响的性质等项目。以这套评价要素为标准来衡量企业中的每个职位，即可计算出各职位的总得分，因而也就可以确定其在企业中的相对价值及工资的等级标准。应该说，这是一套比较科学的评估标准。从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。中国历来有“不患贫而患不均”的传统思想，在计划经济时代，企业经营者与普通员工的收入差距很小，效益好的企业和效益差的企业区别也不大。即使进入市场经济时代，这种倾向在相当多企业中还是保持着。比如，红塔山集团原总裁褚时健领导企业年创利近200亿，而他年度的最高奖金也只拿到20万元。假如在西方的大企业集团当总裁，他的年薪肯定要过千万。在市场经济条件下，这种状况势必造成他心里的不平衡。中国历来有“官本位”的传统，谁的“官”大，谁的薪资就高。这一传统也影响到企业。在不少企业就存在这种情况，有的人学历低、职称低、能力低，但因为资历老、关系好，谋个部长、副部长之类的一官半职，工资就比一般员工高出一倍有余，而有的人尽管学历高、职称高、能力高，但因为资历短，职位被占满了，因而工资比那些当部长、副部长的少很多。在相当一部分中国企业，由于没有建立起一套科学的价值评价体系及职位评估体系，因而在确定员工的工资时，往往带有主观随意性，对一些关系比较亲近，或善于吹牛拍马“顺着杆子往上爬”的人给予高工资，而实际上，这些人的工作并没有为企业带来较高的价值与利益。相反的，有的员工扎扎实实做好本职工作，实实在在为企业带来了价值和利益，但因为不善于揣摩领导的心思，不善于取悦领导，因而只能领取比较低的工资标准。要解决以上问题，关键在于锻炼好企业的“价值链”，只有建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制，从而推动企业员工，特别是企业家和知识创新者为企业创造更多的价值。人力资源价值是作为人力资源载体的人所具有的潜在的、创造性的劳动能力，这种能力外在表现就是人在劳动中创造的价值。马克思认为，劳动力的价值表现为维持劳动力再生产的生活资料的价值。人力资源价值的范围则要宽泛得多，知识、技能、信息是人力资源的核心，构成人力资源价值的主体。人力资源价值就表现为：提高人力资源价值的活动费用(教育、培训、医疗、保健、卫生、迁移等费用)。人力资源价值评估是指注册资产评估师依据相关法律、法规和资产评估准则，对企业人力资源价值在评估基准日特定目的下的价值进行分析、估算并发表专业意见的行为和过程。人力资源的价值特征不仅在质上不同,在量上也存在较大的差异,但是作为对人力资源价值评估的具体评估方法应该是同一的,否则就失去了正确反映和提供人力资源价值尺度的功能。因此需要根据价值评估的目的,明确所要求的价值尺度的内涵,而后才能确定所采用的价值评估方法。人力资源价值计量是人力资源开发与治理的核心人类进入新世纪，知识经济迅猛发展。人力资源作为企业最宝贵的财富，在企业发展中将起着举足轻重的作用。要充分发挥人力资源的价值和作用，就必须加强人力资源的开发与治理工作。人力资源开发与治理中一个很重要的问题就是要对人力资源价值进行计量。假如不对人力资源价值进行计量，不能正确反映人力资源价值量，人力资源的效绩也就无法定量，收益分配、价值核算以及激励约束机制的建立等都因缺乏科学根据而无所适从，所以说人力资源价值计量是人力资源开发与治理的核心。理论上“价值链”这一概念，是哈佛商学院教授迈克尔波特于1985年提出的。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节,价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。价值创造“价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求人们确定这样一种理念：知识创新者、企业家和员工是企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到企业的20%，但他们却创造了企业80%以上的价值。企业一定要注重吸纳一流人才，同时也要注重通过开发提升员工的价值。价值评价——第二个环节是“价值评价”强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。个性特质评价——指的是评价员工是否具备某一职务所要求的个性特质，或者说是“主题特征”。进行个性特质评价首先要建立企业内部各种职务的素质模型。比方说，开发岗位要求任职者具备创新、成就追求、重团队协作、善沟通、学习等方面的个性特质；测试岗位要求任职者具备爱挑毛病，穷根问底，影响需求高于亲和需求，影响冲动强于避免讨厌的冲动等方面的个性特质；销售岗位要求任职者具备主动性、敏感性；能把握商机，对别人施加影响；能经受挫折，不怕被拒绝；善于谈吐等个性特质。以上所说的不同素质要求也就形成了不同职务的素质模型。在这个基础上，也就可以建立相应的测评体系，用以测定有关员工是否具备某一职务所要求的个性特质。职业行为能力评价——指的是评价员工是否具备某一职务所要求的职务行为能力，或者说是职务胜任力。职业行为能力评价的前提是对企业的所有职务进行横的和纵的划分以后，明确各种职务的角色定位和价值要求，进而制订出各种职务的行为能力标准。比如说，有一家大型企业规定，招聘工程师的行为能力标准为：①能进行人力资源需求调查，收集、分析有关资料，制订出人员需求方案；②能进行招聘活动的策划、实施，熟悉有关劳动法规和人员甄选、面试的流程，并能处理招聘中的突发事件；③能处理应聘人员的分流、安置工作；④能从事招聘管理制度建设。有了这个行为能力标准，就可以用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的职务行为能力，凡符合标准的，证明其具备这种职务行为能力，因而也具备这一职务的任职资格；凡不符合这一标准的，则证明其不具备这种职务行为能力，因而也不具备这一职务的任职资格。关键业绩指标考核——指的是考核员工的工作是否达到某一职务所要求的关键业绩指标。对员工进行关键业绩指标考核的基础是在企业内部建立一个关键业绩指标体系，在这个体系中，个人目标、部门目标与公司目标之间保持高度一致。也就是说，企业先要根据不同时期的战略目标和管理重点制订出某一段时期（如某一年度）的关键业绩指标系统。这一指标系统的确立决不是某个领导人拍脑袋想出来的，而是经过对企业成功的关键要素及重点业务进行分析、研究后确定关键业绩指标的项目，进而确定这些项目的测量标准。比方说，某公司经过研讨后，认为该企业