通用汽车的并购之路

通用汽车的并购之路【编者按】诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒曾指出，“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来的”，而通用汽车的发展史，正是美国企业并购历史的一个缩影。一、公司简介美国通用汽车公司（GeneralMotorsCorporation，简称GM）是全球最大的汽车公司，20067年，通用汽车在全球售出936万辆轿车和卡车，营业收入1810亿美元，在《财富》全球500强中排名第五，美国500强中名列第三。通用是由威廉·克拉博·杜兰特于1908年9月16日通过合并20多家中小汽车公司后建立起来的，总部设于美国著名的汽车城——底特律。从1931年至今，通用一直在世界汽车制造行业占据着头把交椅，堪称汽车行业的一个奇迹。作为跨国公司，通用在33个国家和地区拥有自己的工厂，员工人数达到二十八万四千人。通用的核心业务是汽车制造，旗下品牌包括：别克、凯迪拉克、雪佛兰、欧宝、GMC、通用大宇、霍顿、悍马、庞蒂亚克、萨博、土星和沃豪。除生产、销售汽车外，通用还涉足航空航天、电子通讯、工业自动化和金融等领域。二、创业史诗——杜兰特时代（一）开疆扩土①1886年的秋天，在工业中心弗林特（Flint），杜兰特用从银行借来的两千美元和他的朋友合伙开办了一家马车公司。凭借其非凡的聪明才智、敏锐的营销眼光，杜兰特在14年后成为了全美最大的马车制造商。1900年前后，美国的汽车业还未形成什么气候，但精明的杜兰特已经感觉到了潜在的竞争危机。自己的马车尽管技术精良，但无法和汽车展开长期的竞争，于是他的目光瞄上了生产别克汽车的制造厂。1904年11月1日，杜兰特出资50万美元资助别克汽车公司，从而当选为别克公司董事长。之后，他又陆续注资，完全控制了别克汽车公司。通过大批量地制造汽车以及独树一帜的零售店销售模式，别克异军突起，在市场上取得霸主地位。到1906年，杜兰特的别克汽车公司已经成为全球规模最大、设备最先进的汽车厂。但杜兰特并不感到满足，他有着自己独特的经营理念——汽车多样性，即以多种车型来满足市场上不同经济水平和多种品味的需求。因此，他打算成立一个拥有众多品牌，能让消费者有更多选择的汽车公司，并且通过众多品牌的打造，将公司做到最强最大。这种经营理念与另一位汽车巨子——福特——主张以一种车型来满足所有人的理念截然相反。但事实证明，杜兰特的想法是正确的，虽然在当时看来这种想法近乎疯狂。在这个理念指导下，杜兰特胸中开始酝酿起一个宏伟的蓝图。1908年9月16日，乔治·E·丹尼尔等三人以2000美元的微薄资金，在新泽西州联合组建了早期的通用汽车公司。杜兰特向新公司注入了高达1250万美元的巨额资本，委托它收购别克汽车公司，收购价为375万美元。实际上，杜兰特是把自己的公司卖给了自己。接着，通用以换股的方式，又收购了经营出现问题的奥尔兹莫比尔汽车公司的全部普通股（仅付17，279美元），换股总额为三百万美元。接着，杜兰特出价201，000美元收购了一家位于底特律正北密歇根州庞蒂亚克市的汽车制造厂奥克兰公司。在弗林特、兰辛、庞蒂亚克都有了自己的工厂后，杜兰特还想在底特律——这个逐渐成为举足轻重的工业中心的地方再建一个工厂。这一次通用的并购对象为顶级豪华轿车凯迪拉克，其收购价是当时被视为天价的550万美元。然而，通用汽车在此时期的收购也遇到过失败。在收购福特汽车时，杜兰特遭遇了挫折。福特提出了1200万美元的报价，而银行方面也拒绝向通用汽车公司借贷，这直接导致这一收购活动的夭折。一年多来，通用汽车公司采取以股票交换收购等方式分别取得了别克、奥兹、凯迪拉（①在汽车城底特律的西北，也是一个汽车工业中心。）克、奥克兰及其他6家汽车公司、3家卡车公司和10家零部件公司的控股权或相当比例的股份，进行了近乎疯狂地扩张。而这些企业多数都保留了它们原来的法人资格和独立运作的实体，杜兰特以通用汽车作为控股公司，通过股票交易来保持这些独立的卫星公司始终能够围绕着通用汽车公司这个中央组织，但松散的组织结构也为通用的发展埋下了隐患。（二）业务扩张1911年底，杜兰特与著名的瑞士汽车设计师和赛车好手刘易斯·雪佛兰（LouisChevrolet,1879—1941）合作，成立了密歇根州雪佛兰汽车公司，总部设于底特律。在他的苦心经营下，雪佛兰轿车销路极佳，获得了十分可观的销售利润。在短短5年时间里，杜兰特经营下的雪佛兰公司已经积累了巨额资金。1916年10月13日，特拉华州通用汽车公司宣告成立，已有8年历史的新泽西州通用汽车公司，将所有资产全部转入新公司，新通用的资本总额达一亿美元。原来的子公司——别克、凯迪拉克等——成为运营性的事业部，而通用汽车公司也由原来的控股公司变成了运营性的公司。1918年到1920年间，杜兰特带领通用又经历了一场庞大的业务扩张。1918年通用收购了雪佛兰，使其拥有了一款可能与福特在低端市场形成竞争的汽车，尽管当时这款汽车质量还赶不上福特，而且价格也稍高于福特。与雪佛兰携手加盟的是斯克里普斯—布斯，这是一家由雪佛兰拥有的小型汽车公司。和费雪车身公司的合作则是于1919年通过收购该公司60%的股份并达成一项车身制造合同完成的。1920年通用又收购了使用少量装备就可制造的谢里丹汽车，这使得通用汽车公司在同一时期拥有了七种汽车产品线。通用汽车在扩张中还形成了两个特殊项目：一个是拖拉机，一个是电冰箱。1917年2月，他使通用汽车购买了一家位于加利福尼亚州斯托克顿的叫做山姆森·瑟夫-格利普（SamsonSieve-Grip）拖拉机公司的小公司。后来通用将位于威斯康星州的詹尼斯威尔机器公司和位于宾夕法尼亚州的道埃莱斯汤恩农业公司与这家公司合并，形成了通用汽车公司山姆森拖拉机事业部——后来证明这是一项回报率非常高的风险投资。另一方面，1918年6月，杜兰特用自己的支票以56366.5美元的价格购买了底特律一家制冷公司，后来成为福瑞芝达事业部，在通用汽车公司中占据了重要地位。杜兰特带领通用汽车才踏上了打造一家大企业的征程。但是通用也因此出现了管理跟不上、集成度不高的弊病。这个弊病导致新公司各个部门预算超支，库存严重积压。再加上有些投资在很长一段时间都未能带来回报，到了1919年后期和1920年，危机出现了。当时大量资金已经分配到各个事业部以供其扩大工厂规模，但是，同期原材料和劳动力成本的飞升使得各事业部被迫挪用这笔资金。于是，几乎每个事业部都发生了预算超支的情况。出于对自身利益的考虑，各事业部对可用资金过度竞争，同时公司并没有一个统一的标准使得资金的分配有据可依，于是迫切需要对拨款程序进行管理控制。三、组织变革——斯隆时代（一）变革重组在1918年，杜兰特东山再起实施通用汽车公司扩张计划之时，斯隆将海厄特公司卖给通用汽车，由此加盟通用汽车公司。斯隆经营公司的能力与杜兰特收购公司的能力同样著名。他在通用担任总裁的23年，正是通用从艰难走向辉煌的时代。1923年，当斯隆接管该公司时，他实施了一种严格控制的分权管理哲学。这种管理哲学的基础是两条原则，一是要充分授权，二是要适度集中，即基于协调控制的分权管理原则。斯隆将这一概念与适度的财务激励手段相结合，就构成了斯隆时代通用汽车企业组织政策的基石。在斯隆的领导下，通用汽车的面貌焕然一新，不久就全面超过了福特汽车公司，成为美国，乃至全世界无与匹敌的汽车公司。（二）海外扩张在本土取得巨大成功的通用公司已经不再满足于国内市场，在斯隆领导下，通用的海外业务得到长足发展。1925年下半年，通用完成了对英国沃克斯豪汽车有限责任公司的收购。后来，通用公司扩建了沃克斯豪，停掉了客车生产线，生产一种更小、更轻的六缸乘用车，然后又开辟了一条四缸生产线。到30年代中期时，沃克斯豪客车和卡车的年产量已经达到了39.5万辆。1929年通?靡?596.7万美元收购了德国亚当欧宝公司80%的股份，另外还获得了以739.5万美元的价格优先收购剩余股份的权利，而欧宝家族可以在之后的5年中将剩余的20%的股权按照一定的价格逐步卖给通用。1931年10月，欧宝家族最终行使了这一权利。通用汽车就这样以3336.2万美元的总价获得了亚当欧宝公司的全部股权，使通用在德国占据了有利位置。在收购欧宝及扩建沃克斯豪的过程中，通用经历了从一家国内制造商转变成为一家国际制造商，并时刻为自己的产品寻找市场，并在环境许可的情况下在制造、装配设施方面尽量为这些市场提供保证。公司最终在较高的层次上确定了自己的战略。（三）探索航空业在斯隆时代，通用还对商业航空领域进行了探索。1929年，通用在航空领域进行了两项大型投资和一项小型投资。它购买了新成立的邦迪克斯有限公司24%和美国福克（Fokker）飞机有限公司40%的股份，这两项投资共花费了2300万美元。另外，它还购买了埃里森工程公司的全部股份，这项投资仅花费了59.2万美元。之后，通用将美国福克飞机有限公司更名为通用航空制造有限公司（GeneralAviationManufacturingCorporation）。从1933年起，通用不断在北美航空的董事会中发挥作用，直到1948年，在权衡利弊后，通用毅然出售了其拥有的北美航空和邦迪克斯的所有股份，把所得的资本用于汽车业务的快速扩张，此时，通用重新将注意力转移到自己的主业上。四、并购转型——罗杰·史密斯时代（一）内忧外患在20世纪五、六十年代，来自西欧共同市场和日本汽车制造商的竞争越来越激烈，结果使得美国汽车在世界市场上所占份额从1955年的72%下降到1970年的36%，而在1970年美国国内的汽车市场被外国汽车制造商占去的份额已达到17.2%，美国三大汽车公司（通用、福特、克莱斯勒）无一例外全都陷入了财政困境。通用汽车公司继1979年利润比上年减少了17%之后，1980年全年亏损了7.7亿美元。这是自1921年以来近60年期间通用第一次出现全年亏损的局面。罗杰·B·史密斯此时临危受命，其上任后采取了一系列措施试图拯救危机中的通用，并购就是其中的一个重要措施，并因此形成了继杜兰特时代以来通用历史上的第二次并购潮。（二）与对手合作上任伊始，罗杰·B·史密斯便做出了与日本人合作的举措。1981年，史密斯购买日本铃木的股份，作为交换，铃木公司每年卖给通用8万辆超小型车，通用再把这些车以“斯普林”命名，通过雪佛兰的销售系统销售出去。1984年2月，通用又和日本丰田汽车公司(ToyotaMotorCompany)结盟，在通用先前已停产的加州弗利蒙特市(Fremont)工厂生产一种新型小车，此举成为美国汽车工业的一座里程碑。这家联营公司被命名为新联合汽车制造股份有限公司(NewUnitedManufacturingIncorporated)，其第一部汽车——雪佛兰Nova——于1985年6月13日问世。1983年11月，与日本人合作了近三年的史密斯自信已经学会了日本人在生产流程上的核心技术。于是，通用推出“土星计划”。在“土星计划”中，通用汽车采用从丰田汽车那里学来的生产流程，并结合美国最先进的计算机生产控制系统，专门生产一种以日本汽车为竞争目标的经济型轿车。“土星计划”实行的最初几年是成功的。至1993年，土星已经成为了美国汽车市场上的十大畅销车型之一。但是，此时通用汽车内部的一些老臣认为土星汽车融入了太多的新元素，已经使通用汽车失去了其美国性格，因此，他们要求，作为美国汽车的标志，史密斯必须在“土星计划”中加入大型轿车的生产。为了公平与责任，史密斯必须把土星汽车的利润分流出一部分用于其他老品牌的更新换代。结果，到了90年代末，虽然史密斯在其他老品牌上面花费了高达数十亿美元的资金，但是它们所占有的市场份额却还是在不断下降，而土星汽车也由于受到了设计、资金等方面的限制，最终未能成长起来。（三）向高新技术进军史密斯认为，高新技术是关系到通用汽车公司未来竞争优势的战略关键。因此，他对通用进行了大量的调整和重组，使其从一些领域中退出，同时并购了一系列高科技企业。1984年通用以25.5亿美元的价格收购了电子数据系统公司（EDS），1985年又花费52亿美元兼并了休斯航空公司。这些并购活动主要是围绕着通用的核心产品——汽车的生产及其相应高科技的应用领域展开的。这些技术在汽车生产中的全面运用，极大地缩短了同日本汽车厂商的差距。但是史密斯忽视了80年代通用公司所面临的最大问题，即当时公司的汽车销售经营问题。而且在公司并购过程中，由于与被收购公司的人员缺乏沟通和协调，工作进展缓慢，巨额投资对通用汽车公司高新技术发展的实际效果并不十分理想。1998年出于收缩非主营业务的考虑，通用公司出售了EDS公司和休斯航空公司等非汽车相关业务。五、任重道远——瓦格纳时代（一）进军亚洲自20世纪六七十年代通用陷入困境以来，历届总裁都在尽力挽救这个庞然大物，但历史证明，他们都没有成功。2000年6月理查德·瓦格纳（RichardWagoner）成为通用汽车公司新任总裁。瓦格纳利用通用公司作为世界最大汽车企业这一规模优势，主动进入世界新兴市场。在世界范围内形成通用公司的经营理念：通用化和精简，并注重品牌建设和用户需求调查。在这个理念指导下，通用在全球范围内展开了一系列的行动。通用汽车于1999年在中国上海创建了一家合资企业，并开始为中国市场生产别克君威型汽车。与此同时，出产斯巴鲁（Subaru）牌汽车的日本富士重工20％的股份被通用纳入囊中。2000年，通用又增持了日本铃木汽车公司的股票（增加到了20％）。2002年，通用更是收购了韩国大宇汽车公司下属的与汽车制造相关的资产，成立了通用大宇汽车科技公司。同年，还与上海汽车工业集团(SAIC)及柳州五菱汽车有限公司在中国合资成立了生产小型公共汽车的企业。在通用这次并购浪潮中，最著名的当属对韩国大宇汽车公司的收购。大宇汽车在2000年拍卖时，参与竞争的有三家公司：福特公司出价最高，为72亿美元，通用公司出价64亿美元，现代与菲亚特组成的联合体出价56亿美元。但是，没过多久，福特遭受凡士通轮胎事件重创，自身出现财务困难，难于承受收购大宇将会带来的沉重债务，因此不得不宣布完全放弃收购大宇汽车。而现代与菲亚特在福特宣布放弃收购后也宣布退出竞争。通用在收购大宇汽车的同时还联合了铃木汽车和上汽集团两公司。通用并购大宇仅出现金4亿美元，铃木、上海替它出资1.5亿美元，通用自己仅仅出资2.5亿美元，便接管了大宇汽车的3个汽车工厂、8个海外销售机构和1个零配件工厂，还获得了新合资公司42.1%的股权。债权银行将投资1.97亿美元换得33%的股份，另外还有24.9%的股份将归新公司的其他合伙人，这部分投资为1.49亿美元。这场21世纪汽车行业著名并购确实是当今国际舞台上企业间并购的一曲精打细算的“绝唱”。（二）再陷困境在继续扩张的同时，通用还努力降低成本，裁减员工，彻底改造老化的工厂，在提高公司效率方面可谓不遗余力。不幸的是，与前两任总裁相比，瓦格纳面临着更为强大的亚洲竞争对手。一样的梦魇又重新上演：2005年通用亏损额高达106亿美元，关于通用是否破产的讨论再度涌现。2006年，通用汽车在美国的市场份额已从年初的26%下降至年底的24.5%。日本竞争对手越来越强悍