战略管理课件

2024-3-121第一章戰略管理概論1、戰略管理的歷程2、戰略內涵3、戰略管理者4、競爭優勢5、企業家精神6、戰略管理的流派與代表著作7、戰略管理模型

2024-3-122第一章戰略管理概論1、戰略管理的歷程早期戰略管理理論的起源武經七書——《孫子兵法》“海權制勝論”、“空權制勝論”、“機械化制勝論”《經理的職能》巴納德（C.Barnard），1938年2024-3-123第一章戰略管理概論近代經典戰略管理理論錢德勒(A.D.Chandler)《戰略與結構：工業企業歷史的考證》1962年安德魯斯(K.R.Andrews)——設計學派1971年《公司戰略概念》安索夫(Ansoff)——計畫學派1965年《公司戰略論》1972年《戰略管理思想》1976年《從戰略計畫走向戰略管理》1979年《戰略管理》1984年《植入戰略管理》2024-3-124第一章戰略管理概論當代競爭戰略理論1980年代競爭戰略理論階段競爭戰略理論波特1990年代戰略管理理論的新發展核心能力理論普拉哈拉德和哈默爾企業資源學派巴尼，科林斯和蒙哥馬利動態能力觀祶思，皮薩羅和肖恩

2000年以來戰略管理理論的最新趨勢戰略是不斷試錯和學習的結果戰略是一種意圖戰略是一個應急過程2024-3-125第一章戰略管理概論2、戰略內涵戰略定義的多樣性安德魯斯：目標、意圖或目的及方針計畫波特:公司的目標與為達到目標而尋求的途徑的結合物安索夫:貫穿於企業經營與產品和市場之間的共同主線霍弗和申德爾:企業資源配置與環境相互作用的模式

2024-3-126綜合性戰略的特性總體性指導性系統性穩定性反應性全局性層次性動態性前瞻性2024-3-127第一章戰略管理概論戰略的構成要素

經營範圍（businessscope）資源配置（resourceallocation）競爭優勢（competitiveadvantage）協同作用（collaborativeeffect）2024-3-128第一章戰略管理概論戰略是什麼——“5P”戰略是定位（Position）戰略是觀念（Perspective）戰略是計謀（Ploy）戰略是計畫（Plan）戰略是模式（Pattern）2024-3-129第一章戰略管理概論戰略不是什麼

戰略不是戰術戰略不是定式戰略不是運營戰略不是工具戰略不是地圖戰略不是先於執行戰略不是左腦使然戰略不是時尚2024-3-1210第一章戰略管理概論3、戰略管理者戰略管理是制定、實施和評價能夠使組織達到其目標的跨功能決策的科學和藝術。戰略管理有廣義和狹義之分，狹義的戰略管理即戰略決策；廣義的戰略管理不僅包括戰略制定（即戰略決策），還包括戰略實施和戰略評價。2024-3-1211第一章戰略管理概論戰略管理者的構成董事會高層經理中層管理者戰略管理部門非正式組織的領導企業智囊團等2024-3-1212第一章戰略管理概論戰略管理者的任務

戰略決策（strategicdecision）變革管理（changemanagement）資源配置（resourceallocation）應急處理（emergencytreatment）運營管理（operationmanagement)2024-3-1213第一章戰略管理概論4、競爭優勢競爭優勢指的是企業所處的這樣一種狀態，即：以自身的資源或組織能力（活動）為基礎，能夠提供被顧客認為是物有所值的產品或服務，比競爭對手更好地創造顧客所需的價值。企業競爭優勢是用企業滿足顧客需要的程度來衡量的，比競爭者給顧客創造更多的價值，就能夠在競爭中勝出，企業就有競爭優勢。“勝人者有力，自勝者強”2024-3-1214第一章戰略管理概論競爭優勢的類別組織內部優勢

企業系統內部的內生優勢外部市場優勢企業所處的行業環境的競爭優勢

2024-3-1215第一章戰略管理概論持續競爭優勢

（SCA）資源基礎理論的定義：如果產業中的競爭對手以及潛在的進入者盡力模仿或攻擊廠商，而廠商仍然能夠保持長時期與其他競爭對手之間的差別優勢，我們就說廠商這種競爭優勢是持續的。2024-3-1216第一章戰略管理概論持續競爭優勢

的條件持續競爭優勢資源異質性不完全流動性競爭的事後限制競爭的事前限制2024-3-1217第一章戰略管理概論5、企業家精神企業家是生產要素的組合者，是判斷性決策者，是創新與風險的承擔者，其本質特徵是創新與風險創業。戰略管理是企業第一把手的首要職責，環境的複雜多變使企業需要戰略；戰略的核心是戰略思想；戰略思想產生於企業戰略家。2024-3-1218第一章戰略管理概論企業家精神創新精神冒險精神誠信精神合作精神執著精神學習精神敬業精神企業家精神的維度

2024-3-1219第一章戰略管理概論創新精神——靈魂冒險精神——天性合作精神——精華敬業精神——動力學習精神——關鍵執著精神——本色誠信精神——基石2024-3-1220第一章戰略管理概論6、戰略管理的流派設計學派把戰略形成看作是一個概念作用的過程計畫學派把戰略形成看作是一個正式的過程定位學派把戰略形成看作是一個分析的過程企業家學派把戰略形成看作是一個預測的過程認識學派把戰略形成看作是一個心理的過程2024-3-1221第一章戰略管理概論學習學派把戰略形成看作是一個應急的過程權力學派把戰略形成看作是一個協商的過程文化學派把戰略形成看作是一個集體思維的過程環境學派把戰略形成看作是一個反應的過程結構學派把戰略形成看作是一個轉變的過程2024-3-12227、戰略管理模型制定目標和任務陳述戰略評價實施外部分析建立長期目標實施內部分析制定評價選擇戰略戰略實施推進落實戰略實施行銷財務會計研發CIS等

度量評價業績戰略制定戰略實施2024-3-1223戰略管理層次戰略層次競爭戰略職能戰略企業事業部事業部事業部公司戰略生產行銷人事財務研發企業業務發展方向獲取市場競爭優勢操作實施實現戰略組織結構戰略內容2024-3-1224戰略管理過程確定企業願景、使命及戰略目標外部環境分析(機會與威脅)內部環境分析(優勢與劣勢)戰略分析與選擇戰略實施戰略評價與控制2024-3-1225第二章願景、使命與戰略目標

1、企業哲學、宗旨、理念、核心價值觀2、願景3、使命4、商業倫理和社會責任5、戰略目標6、戰略導向與使命驅動

2024-3-1226第二章願景、使命與戰略目標

1、企業哲學、宗旨、理念、核心價值觀企業哲學企業經營的信念.價值觀.行為準則.職工與企業的關係；企業與外部的關係；內部工作關係；企業與社會的關係；企業與國家的關係；企業對人才、技術等的觀念。2024-3-1227第二章願景、使命與戰略目標

企業宗旨

從事什麼事業，成為什麼性質。企業宗旨的展開：顧客；產品或服務；市場；技術；社會形象；等等。2024-3-1228第二章願景、使命與戰略目標

經營理念對企業經營活動的目標、目的、原則等問題的思考和界定。特徵：開創性、指導性、適應性、相對穩定性、傳播性、簡明性2024-3-1229第二章願景、使命與戰略目標

企業核心價值觀是組織處理內部人員之間關係，處理與外部的各種不同的利益主體之間關係的最高依據和準則，是一個組織“做人總原則”；企業文化的核心；是企業完成使命，實現願景的保證。2024-3-1230第二章願景、使命與戰略目標

四者之間的關係企業哲學企業宗旨經營理念核心價值觀2024-3-1231第二章願景、使命與戰略目標

2、願景（VISION）願景的涵義願景是對企業未來樂觀而又充滿希望的陳述，是企業為之奮鬥的意願，是“願望”和“遠景”的結合體。2024-3-1232第二章願景、使命與戰略目標

企業方向企業前景企業優勢願景願景的構成2024-3-1233第二章願景、使命與戰略目標

願景的構成內容企業方向：表達宜簡單直率，簡潔明瞭。同時，有相對持久且富有說服力的效力。企業前景：揭示企業面臨的戰略機會，但不宜局限在具體的產品或細分市場。企業優勢：不僅需要描述發展方向和機會，還需要提出利用這些機會的方式。2024-3-1234第二章願景、使命與戰略目標

員工管理過程文化最高管理層組織結構價值觀

存在理由戰略願景的框架

2024-3-1235第二章願景、使命與戰略目標

願景的作用凝聚（solidify）導向（orientation）激勵（inspirit）競爭（competitiveness）合作（cooperation）2024-3-1236第二章願景、使命與戰略目標

3、使命（mission）使命是組織或個體基於其價值觀對社會和利益相關者應承擔的責任，它揭示組織或個體存在的根本理由。使命又稱為宗旨、綱領、目的和任務等，都表明組織或個體存在的理由和價值追求。

2024-3-1237第二章願景、使命與戰略目標

有效企業使命陳述：反映對未來增長方向的判斷為戰略的選擇提供標準為產生和甑別備選戰略提供基礎是動態的有助於產生多種可行的備選戰略內容寬泛，不過分具體有效地調和企業的不同利益相關者達到具體性和一般性之間的平衡2024-3-1238第二章願景、使命與戰略目標

使命的構成要素企業目的經營理念經營範圍企業定位公眾形象利益群體2024-3-1239第二章願景、使命與戰略目標

願景、使命與價值觀的相互關係：願景使命核心價值觀反映指導反映指導2024-3-1240第二章願景、使命與戰略目標

4、商業倫理和社會責任商業倫理（businessethics）也稱企業倫理，是指蘊涵在企業生產、經營、管理及活動中的倫理關係、倫理意識、倫理準則與倫理活動的總和。2024-3-1241第二章願景、使命與戰略目標

倫理關係企業與投資者（股東）、員工、消費者、上下游合作者（供應商、分銷商、零售商）、競爭者、媒體等的關係；倫理意識企業的道德風氣、道德傳統、道德心理、道德信念等；倫理準則行銷準則、分配準則、生產準則、資訊準則等商業倫理規範由四大構成要素：目的、手段、準則和自律四者組成的一個有機系統。商業倫理規範三方面要求：客觀性層次性階段性2024-3-12戰略管理（第三版）42第二章願景、使命與戰略目標

2024-3-1243第二章願景、使命與戰略目標

商業倫理建設思想上高度重視倫理取向要突出社會責任重視領導的表率作用求同存異，加強溝通2024-3-1244第二章願景、使命與戰略目標

企業社會責任廣義：指企業作為社會的一份子，應該對社會發展做出自己的貢獻，並履行相應的服務社會、貢獻社會的責任。狹義：指企業在創造利潤、對股東利益負責的同時，還要承擔對員工、消費者、社區和環境等方面的社會責任；企業不僅要承擔法律、行政等方面的強制義務，還需承擔道德、慈善方面的自願行為。2024-3-1245第二章願景、使命與戰略目標

美德責任倫理責任法律責任經濟責任企業社會責任金字塔

2024-3-1246第二章願景、使命與戰略目標

社會責任的動因經濟學視角：利益相關者理論企業對利益相關者必須承擔包括經濟責任、法律責任、道德責任、慈善責任在內的多項社會責任。

法理學視角：企業公民企業為了表達出對人類、社區以及環境的尊重，所做出符合道德及法律規範的發展策略。

社會學視角：和諧社會企業承擔社會責任是社會和諧的內在要求。2024-3-1247第二章願景、使命與戰略目標

5、戰略目標戰略目標（strategicobjectives）是企業願景和使命的具體化和細化，是企業在一定時期內預期要達到的理想成果。2024-3-1248第二章願景、使命與戰略目標

戰略目標的分類基於所涉及時間的長短，分為長期目標和短期目標；基於所涉及範圍的不同，分為總體戰略目標和經營單位戰略目標；基於所屬層次的不同，分為公司層戰略目標和業務層戰略目標。2024-3-1249第二章願景、使命與戰略目標

戰略目標的特徵可度量性：戰略目標應該是具體的、可度量和可檢測的。激勵性：戰略目標是企業經過努力所能達到的程度，要在可行性和挑戰性之間建立平衡。系統性：戰略目標是由企業總目標、分目標以及諸多子目標構成的一個網狀的有序系統。相對穩定性：戰略目標不能因為企業內外部環境的變化和市場行情的波動而輕易改變。2024-3-1250第二章願景、使命與戰略目標

戰略目標體系:

生產 財務 產品 技術 人力資源 企業 職工 社會 福利 競爭 戰略目標2024-3-1251第二章願景、使命與戰略目標

獲利能力生產能力產品結構人力資源開發員工福利市場競爭地位財務狀況技術水準企業發展社會責任戰略目標的內容：

2024-3-1252第二章願景、使命與戰略目標

戰略目標分解職能分解，指將戰略目標按職能部門分解，它包括縱向分解和橫向分解。時間分解，把戰略計畫的長期目標，從時間上分解為一個個短期目標，使企業的長期行為轉化為短期安排。綜合協調，指按照時間的同步和有序、職能的相互協調和各種資源在時間和部門、專案上的平衡原則對戰略目標分解進行的綜合協調工作。

2024-3-1253第二章願景、使命與戰略目標

6、戰略導向與使命驅動

戰略導向企業的發展經歷了機會導向、利益導向、產品導向、績效導向、資本導向、客戶導向、競爭導向等諸多導向之後，逐漸向戰略導向演化。

2024-3-1254第二章願景、使命與戰略目標

使命驅動旨在表明，企業經營行為的根本動力和終極動力是使命使然。與資源驅動、資本驅動或知識驅動相比，使命驅動更內在，力量也更強大；與利潤驅動和成就驅動相比，使命驅動效用更持久。

2024-3-1255第三章外部環境分析

1、外部環境分析概述2、PESTEL分析3、行業環境分析4、行業生命週期分析5、波特“五力模型”6、競爭者分析7、波特的“鑽石模型”8、利益相關者分析2024-3-1256第三章外部環境分析

1、外部環境分析概述環境是企業經營活動的背景環境是企業戰略的出發點、依據和限制條件企業最重要的是適應環境，順應環境變化2024-3-1257第三章外部環境分析

外部環境分析的目的——就是要明確“我們可做什麼”揭示或利用關鍵機會回避或減少重大威脅2024-3-1258第三章外部環境分析

環境分析的內容宏觀大勢研判：社會發展趨勢行業前景考察：行業未來態勢行業結構分析：競爭合作形勢利益相關者分析：關係依賴局勢2024-3-1259第三章外部環境分析

外部環境分析外部環境分析內容結構宏觀環境分析行業環境分析競爭環境分析利益相關者分析行業環境分析的方法行業生命週期分析波特的五力模型競爭者分析競爭態勢矩陣2024-3-1260第三章外部環境分析

替代品供應商潛在競爭者消費者競爭企業經濟環境法律規則技術環境社會價值和生活模式人口因素宏觀環境公司環境分析層次結構

2024-3-1261第三章外部環境分析

2、PESTEL分析

PESTEL所代表的是六個主要環境因素：政治（Politics）經濟（Economic）社會/文化（Social）技術（Technology）

生態（Environmental）法律（Legal）2024-3-1262第三章外部環境分析

行業環境現有競爭對手的威脅潛在進入者的威脅替代品生產者的威脅供應商討價還價能力購買者討價還價能力政治環境經濟環境技術環境社會文化環境法律環境生態環境2024-3-1263第三章外部環境分析

政治環境政治體制政治形勢政局態勢政府態度方針政策相關法規2024-3-1264第三章外部環境分析

經濟環境經濟週期GDP規模可支配收入價格水準經濟基礎設施2024-3-1265第三章外部環境分析

社會文化環境人口因素社會階層文化因素2024-3-1266第三章外部環境分析

技術環境新技術的應用互聯網的普及技術研發的影響2024-3-1267第三章外部環境分析

生態環境綠色環保的理念低碳經濟、迴圈經濟、綠色經濟企業公眾形象和廠區選址可持續發展2024-3-1268第三章外部環境分析

法律環境國家和地方的法律規範經濟法律法規專利權2024-3-1269第三章外部環境分析

情境分析（ScenarioAnalysis）又稱劇本描述或腳本呈現，是20世紀70年代興起的對可變因素較多的宏觀環境進行風險預判的一種直觀定性分析方法。情境分析一般分為四個步驟：（1）定義主題，界定範圍。（2）辨識主要影響因素，構造趨勢組合。（3）選擇並闡明環境情境。（4）識別影響。2024-3-1270第三章外部環境分析

外部因素評價（EFE）矩陣外部因素評價矩陣（ExternalFactorEvaluationMatrix，EFE矩陣）針對企業的關鍵外部因素進行分析和評價。主要元素有：機會因素、威脅因素、權重、評分，以及在此基礎上形成的加權分數和總分數。2024-3-1271第三章外部環境分析

3、行業環境分析

市場？行業？對某種產品或服務有購買欲望的顧客的集合稱之為市場（需方）潛在市場與現實市場提供某種產品或服務的企業的集合成為行業（供方）2024-3-1272第三章外部環境分析

行業環境分析的內容

行業的經濟特性競爭的激烈程度行業變革的驅動因素行業未來的利潤前景……

2024-3-1273第三章外部環境分析市場規模競爭範圍市場增速及行業週期階段行業集中度消費者數量及規模一體化程度銷售管道產品革新產品差異化程度規模經濟學習曲線或經驗曲線“進入”或“推出”壁壘行業盈利水準技術變革速度產品原材料行業“藍海”行業環境主要經濟特性：2024-3-1274第三章外部環境分析

行業分析中的預測方法與技術定量技術（quantitativetechniques）

回歸分析（regressionanalysis）趨勢外推法（trendextrapolation）時間序列分析（Timeseriesanalysis）動態模型法（dynamicmodeling）

2024-3-1275第三章外部環境分析

定性技術（qualitativetechniques）銷售人員預測法德爾菲法（DelphiMethod）頭腦風暴法（brainstorming）情境預測法（scenario）關鍵事件分析法（criticalIncidentTechnique）

2024-3-1276第三章外部環境分析

4、行業生命週期分析

市場/行業生命週期理論展示了一幅行業演進的動態圖景；只是一般規律；行業不同，表現出來的圖不一樣；可能很長，可能很短，可能突變；同樣適用於產品、企業、個人。2024-3-1277第三章外部環境分析

成長行業銷售引入成熟衰退行業生命週期圖2024-3-1278市場/行業生命週期各階段特點發育期成長期成熟期衰退期產品系列的拓展性產品品種單一產品系列迅速擴展擴展緩慢或停止品種減少技術的作用技術是重要角色前期：產品技術重要；後期：生產技術更為重要生產工藝和材料替換是重點技術完全成熟、穩定、易於掌握產品技術高度產品創新主導性產品設計出現漸進性創新，修修補補產品很少有改變2024-3-1279市場/行業生命週期各階段特點發育期成長期成熟期衰退期生產技術柔性製造，工藝不固定生產工藝專門化強調效率，自動化很少或沒有工藝改變定價模式價格高而且易變價格急劇下降很慢價格低且穩定促銷促銷對象是“革新者”和“嘗鮮者”側重建立品牌形象調整策略以適應不同的細分市場主要依靠慣性維持市場2024-3-1280市場/行業生命週期各階段特點發育期成長期成熟期衰退期競爭者的數量較少越來越多，但後期行業開始集中行業進一步集中新進入者很少，競爭者繼續減少市場份額的分佈不穩定穩定性增加穩定高度集中競爭的性質有限競爭市場的迅速增長而掩蓋了競爭為了生存，競爭達到頂峰競爭者傾向於低度競爭2024-3-1281市場/行業生命週期各階段特點發育期成長期成熟期衰退期進入的難度容易，無控制者一般困難困難很少有新進入者投資需求逐漸地投資一直持新產品為支持增長，資金需求最大為保存生存能力仍需再投資很少投資，甚至變賣部分資產以變現財務沒有利潤，負的現金流盈利，但現金流仍然是負的盈利下降，但有正的現金流利潤很低，現金流很少2024-3-1282第三章外部環境分析

5、“五力模型”——行業結構分析行業結構與行業競爭強度潛在加入者代用品生產者供應者購買者行內現有競爭對手2024-3-1283第三章外部環境分析

行業內對手現有公司間的競爭潛在對手供應商顧客替代品新對手的威脅購貨商議價能力購貨商議價能力供貨商議價能力2024-3-1284第三章外部環境分析

企業間的戰略關係與顧客的關係：服務與被服務；買與賣;選擇與被選擇；爭奪與被爭奪。與供應者的關係：同上。與競爭者的關係：相互爭奪；控制與反控制。與合作者的關係：優勢互補、互利互惠;相互競爭。2024-3-1285第三章外部環境分析

五種競爭力量的影響因素

行業內企業的競爭購買方的談判力量供應商的談判力量替代品的威脅潛在加入者的威脅

2024-3-1286第三章外部環境分析

行業內企業的競爭程度取決於以下因素：行業內企業的數量和力量對比行業市場的增長程度行業內企業的差別化程度戰略賭注行規行業的分散與集中程度投入與退出壁壘2024-3-1287第三章外部環境分析

市場增長率固定成本/附加價值產品差異商標專有轉換成本集中與平衡資訊的複雜性競爭者的多樣性風險性2024-3-1288第三章外部環境分析

購買方的談判力量主要包括如下因素：行業內企業產品的差別化程度買方對價格的敏感程度買方擁有行業內企業成本結構資訊的程度買方行業與供應方行業的行業集中度買方的採購量大小買方的轉換成本買方向上遊一體化的可能性2024-3-1289第三章外部環境分析

決定買方力量的因素：買方的集中程度買方數量買方轉換成本相對企業轉換成本買方資訊後向整合能力替代品克服危機的能力價格敏感性2024-3-1290第三章外部環境分析

決定供方力量的因素：投入的差異產業中供方和企業的轉換成本替代品投入的現狀供方的集中程度批量對供方的重要性與產業總購買量相關的成本投入對成本和特色的影響前向整合的能力2024-3-1291第三章外部環境分析

決定替代品的威脅的因素：替代品相對價格表現顧客轉換成本客戶對替代品的使用傾向替代程度——是完全替代，還是部分替代（E-learning對傳統教學/培訓的替代，E-mail對郵政的替代）替代品相對價格表現轉換成本客戶對替代品的使用傾向2024-3-1292第三章外部環境分析

潛在加入者的威脅潛在加入者是否會真的採取行動入侵到行業中來，取決於入侵者對行業壁壘的認識，包括進入壁壘和退出壁壘進入壁壘：企業為進入某一個新行業所要克服的困難(或風險)退出壁壘：企業要退出某一個行業所要承擔的損失，包括經濟上的、戰略上的和感情上的退出屏障2024-3-1293第三章外部環境分析

進入壁壘：規模經濟性學習效應資金需求顧客轉換成本進入分銷管道的難易程度預期的市場增長率預想的報復……退出壁壘2024-3-1294第三章外部環境分析

“五力模型”的局限靜態分析，不是動態眼光還有相當多的要素沒有考慮其他利益相關者：如政府監管互補品但依然是一個很好的分析行業結構的模型2024-3-1295第三章外部環境分析

6、競爭者分析競爭者的界定引領者（leader）挑戰者（challenger）追隨者（follower）補缺者（nichers）2024-3-1296第三章外部環境分析

競爭者分析的關鍵問題競爭對手的目標競爭對手經營思想競爭對手的戰略途徑和方法競爭對手的戰略能力競爭對手對競爭的反應2024-3-1297第三章外部環境分析

競爭態勢矩陣競爭態勢矩陣（CPM：CompetitiveProfileMatrix）主要用於確認企業的主要競爭對手相對於本企業的戰略地位，以及主要競爭對手的特定優勢與弱點。

2024-3-1298第三章外部環境分析

競爭態勢矩陣(CPM)與外部因素評價(EFE)矩陣的差異涉及對象關鍵因素層次關鍵因素類別CPM企業自身及競爭對手宏觀、籠統外部/內部EFE企業自身微觀、具體機會/威脅2024-3-1299第三章外部環境分析

戰略集團（Strategicgroups）又稱戰略集群或行業內戰略群，是指在同一產業中具有相似經營範圍及資源配置的企業組成的集合；或一個產業內執行同樣或類似戰略並具有類似戰略特徵的一組企業。可以分為兩大類：一是企業的活動範圍，如產品種類、地理區域以及使用的分銷管道等；二是資源投入狀況，如品牌行銷投入、縱向整合程度以及組織規模等。

2024-3-12100第三章外部環境分析

紅海與藍海紅海代表現今存在的所有產業,即已知的市場空間；藍海代表當今尚不存在的產業,也就是未知的市場空間。藍海戰略是指通過改造現有的體系，從成本、消費群體、消費方式轉變、產品服務升級提升等諸多方面實現創新，從紅海競爭中解脫出來，發現和開創藍海市場機會。價值創新（ValueInnovation）是藍海戰略的基石。

7、波特“鑽石模型”DiamondModel波特認為，決定一個國家某種產業競爭力的因素有四種，即生產要素、需求條件、相關支撐產業以及企業戰略、產業結構和同業競爭，這四個要素具有雙向作用，形成鑽石體系。第三章外部環境分析

企業戰略、產業結構和同業競爭生產要素相關支撐產業政府需求要素機會第三章外部環境分析

波特“鑽石模型”

2024-3-12103第三章外部環境分析

8、利益相關者分析利益相關者通指那些對組織投資或者對組織的經營有各種期望和要求，能夠影響企業績效或受企業績效影響的團體或個人，包括雇員、管理人員、股東、供應商、顧客及眾多的社團等。

2024-3-12104第三章外部環境分析

企業的主要利益相關者內部利益相關者股東、管理層、企業員工外部利益相關者政府、購買者和供應者、貸款人、社會公眾、社區、行銷中間機構、競爭者、特殊利益團體2024-3-12105第三章外部環境分析

利益相關者討價還價的行為模式

不合作合作對抗規避堅定不堅定融洽強勢折中2024-3-12106第四章內部環境分析1、價值鏈分析2、資源與能力3、知識資源為何成為戰略資源4、核心能力5、核心能力的培育與管理6、持續競爭優勢7、內部因素綜合評價（IFE）矩陣2024-3-12107第四章內部環境分析1、價值鏈分析作業鏈=價值鏈價值鏈微觀定義：企業經營活動從開始到結束的一組連續的過程，這些活動共同對顧客具有價值。廠商內部和廠商之間為生產最終交易產品或服務所經過的增加價值的活動過程。企業就是一組價值鏈基本原則：價值活動應能體現和反映它們對企業競爭優勢的貢獻。2024-3-12108第四章內部環境分析基本價值鏈的構成利潤內部後勤生產運營外部後勤市場與行銷售後服務基本活動人力資源管理企業基礎設施技術開發採購輔助活動2024-3-12109第四章內部環境分析價值鏈分析的基本內容識別和界定價值活動確認每項活動的價值貢獻和成本確認價值鏈結構性因素2024-3-12110第四章內部環境分析價值鏈分析的意義從企業的觀點來看，價值鏈分析可以使企業管理人員更好地理解企業的資源和能力，更好地把握企業顯在和潛在的困難或問題。從行業的角度來看，通過價值鏈分析可以更好地理解本企業相對於關鍵客戶和供應商的競爭位置。2024-3-12111第四章內部環境分析2、資源與能力資源：顯在、靜態、有形的客觀使役對象；能力：潛在、動態、無形的主觀能動條件。資源是指企業用以為顧客提供有價值的產品和服務的生產要素；有形資源、無形資源、人力資源能力是指能夠把企業的資源加以整合以完成預期的任務和目標的技能。企業本質上是能力的集合體2024-3-12112資源分類資源類型主要內容有形資源物質性資源廠房、土地、機器設備等固定資產金融性資源現有資金和可融通的資金無形資源組織資源企業的內部組織結構與採購、銷售網絡技術資源技術儲備，如專利、商標、版權、交易秘密、成功所必需的知識、革新所需要的資源，如技術人員、研究條件企業形象在顧客和社會公眾等利益相關者心目中的形象、口碑、商譽、責任感企業文化宗旨、理念、哲學、願景、使命、核心價值觀，各種規章制度，企業形象識別系統（CIS）等人力資源素質企業管理者與員工的教育、培訓、經驗、知識、毅力、勤勉、合作性、職業操守、敬業精神、忠誠等能力適應力、洞察力、直覺力、學習力和創造力等2024-3-12戰略管理（第三版）113企業能力分類與舉例-1專案企業能力類型舉例職能領域能力行銷能力敏銳的市場意識準確的市場定位和恰當的促銷管道構建、控制和管理有效的分銷和物流體系品牌創建、維護與提升財務能力健全的財務管理體制良好的現金流較強的償付能力資本運作能力人力資源開發與管理有效的、廣泛的、持續的員工培訓有效的激勵體系管理組織能力融洽的管理氣氛高效的組織運行較高的戰略管理水準研發能力快速的產品革新獨到的工藝較強的基礎研究製造和生產能力敏捷製造、柔性生產精密製造複雜製造管理資訊系統開發與集成完整的資訊管理體系資訊分析和加工電子商務2024-3-12114企業能力分類與舉例-2跨職能領域綜合能力學習能力良好的學習氛圍企業通過實踐進行學習的能力自適應能力創新能力創新意識和創新氛圍奇思妙想，標新立異，特立獨行，大膽創意有效的創新組織和管理戰略謀劃能力全球視野對形勢、局勢、趨勢、態勢、大勢的精准研判審時度勢的決斷力整合力系統集成能力有效的戰略聯盟與上下游之間的良好關係，供應鏈整合能力對資源的發現、整合、調度和優化能力自組織能力領導力變革管理，危機管理，不確定性管理與駕馭健康的企業文化，充滿活力的工作氛圍跨文化領導力，分佈式領導2024-3-12115第四章內部環境分析雷達圖（Radardiagram）是從企業的收益性、安全性、流動性、成長性和生產性等五個方面，對企業財務和經營現狀進行多變量綜合對比分析和評價的一種簡明方法。五類指標的基本構成雷達圖的繪製及分析步驟

2024-3-12116第四章內部環境分析雷達圖（Radardiagram）2024-3-12117第四章內部環境分析競爭力（Competencies）指企業擁有的與競爭者不同的資源或能力，或稱之為“獨特競爭能力”（DistinctiveCompetencies）。競爭能力的標準稀有性、難模仿性、持久性、獲利性、難替代性和優越性。

2024-3-12118第四章內部環境分析3、知識資源為何成為戰略資源知識的內涵知識是一種被知道的狀態或事實，是被人類理解、發現或學習的總和，是從經驗而來的加總。顯性知識（Codified/ExplicitKnowledge）隱性知識（TacitKnowledge）

2024-3-12119第四章內部環境分析知識資源與物質資源的區別物質資源知識資源稀缺豐富有限性無限性排他性共用性價值轉移價值增值投入產出關係清晰，C-D函數投入產出關係模糊複製成本高複製成本低損耗速度快、一般不可再生，衰亡不會損耗、可以多次和重複交易，永生效用遞減效用遞增對自然環境的破壞不破壞自然環境功能、效用品位、情趣2024-3-12120第四章內部環境分析自然資源有限性損耗速度快不可再生性複製成本高優勢遞減便於模仿對自然環境的破壞資訊和知識資源無限性不會損耗可以多次和重複交易具有再生性複製成本低優勢遞增難以模仿保護環境知識資源成為戰略資源

：

2024-3-12121第四章內部環境分析4、核心能力核心能力又稱核心競爭力，(美)普拉哈拉德和(英)甘瑞·哈默，《企業核心競爭力》，1990。核心能力被界定為“使得商業個體能夠迅速適應變化環境的技術和生產技能”，是“組織中的累積性學識，特別是運用企業資源的獨特能力”。2024-3-12戰略管理（第三版）122第四章內部環境分析企業資源、能力、核心能力與競爭優勢之間的關係企業資源有形資源：財務資源物資資源無形資源：技術資源商譽資源文化資源人力資源：專業技能和知識合作和交流能力激勵企業能力競爭優勢戰略產業關鍵成功要素風險投資產業團簇核心能力2024-3-12123第四章內部環境分析核心能力的基本特點價值性難以模仿性獨特性難以替代性可延展性三個根本要點給顧客的更大的“消費者剩餘”核心價值觀系統整合2024-3-12124第四章內部環境分析核心能力三個相關概念核心競爭力:技術、知識和組織學習能力。終端產品：企業最終產品.核心產品:核心競爭力的有形的體現,在核心競爭力和核心產品中存在有機聯繫，可用於多種終端產品2024-3-12125核心能力樹核心能力核心產品各業務單位終端產品終端產品:葉,花,果業務單元:小的樹枝.

核心產品:樹幹和主枝.

核心競爭力:樹根2024-3-12126第四章內部環境分析5、核心能力的培育方法內部開發演化法蘊育法外部獲取兼併法聯合開發2024-3-12127第四章內部環境分析持續學習賦能（Enable）組織賦能個人賦能人工智慧（AI）2024-3-12128第四章內部環境分析開發和獲取構成核心能力的專長和技能階段競爭力要素整合階段核心產品市場的開發階段核心能力培育的三個階段2024-3-12129第四章內部環境分析核心能力管理找出現有的核心能力組織工作組來界定核心能力確定核心能力的要素構成高層領導參與制定獲取核心能力的計畫培養新的核心能力部署核心能力保護並保持核心能力的領先地位避免核心能力剛性2024-3-12130

十年後領先

為了保持並擴大現有市場份額，需要哪些新的核心能力？

大商機

參與未來最誘人的市場，需要培育哪些新核心能力？

填補空白

通過更好地利用現有的核心能力，提高我們在現有市場中地位的機會是什麼？

空白領域

通過創造性地重新布署或重新組合現有核心能力，我們能夠創造的新產品或新的服務是什麼？新的現有的核心能力現有的新的市場制定獲取核心能力計畫2024-3-12131第四章內部環境分析6、持續競爭優勢

持續競爭優勢的持續性表明，持續競爭優勢貫穿於企業的整個發展歷程，而非企業發展過程的某一階段，即持續競爭優勢是長程優勢而非階段優勢。2024-3-12132第四章內部環境分析第一曲線第二曲線第三曲線競爭優勢Ⅰ競爭優勢Ⅱ競爭優勢Ⅲ來自一系列競爭優勢的收益時間現在未來企業競爭優勢持續流2024-3-12133第四章內部環境分析核心能力與持續競爭優勢競爭優勢以核心能力為支撐，核心能力以贏得競爭優勢為目的。核心能力創造企業可持續競爭優勢機制。2024-3-12134第四章內部環境分析產業環境機會與需求整合生產核心能力創造企業可持續競爭優勢機制核心能力核心產品最終產品戰略資源創造創造構建持續競爭優勢2024-3-12135第四章內部環境分析1997年提斯（Teece），皮薩羅（Pisano）和肖恩（Shuen）提出戰略的動態能力觀。動態能力是指“企業保持或發展其作為競爭優勢基礎能力的能力”。強調組織與管理能力和創新能力，開拓創新以克服能力中的慣性和剛性，是動態能力理論的靈魂和特徵。企業必須具有創新能力，創新能力是企業發展最為關鍵的能力。2024-3-12136第四章內部環境分析動態能力理論基本點動態能力理論的邏輯思維通過外部環境分析，發現新機遇，制定因應戰略。企業動態能力是一種開拓性的能力；動態能力理論的戰略目標是不斷創造新優勢；動態能力具有開放性特徵；動態能力處於一種動態的非均衡狀態；動態能力關注與競爭對手間的戰略互動（StrategicInteractions）。2024-3-12137第四章內部環境分析7、內部因素綜合評價（IFE）矩陣內部因素評價矩陣（InternalFactorEvaluationMatrix，IFE矩陣）對企業內部各個職能領域的主要優勢和劣勢進行綜合評價，確定企業競爭地位，以幫助企業生產、經營決策者制定有效的戰略。2024-3-12138第四章內部環境分析資源能力核心能力戰略識別企業的資源和能力分析資源和能力的聯繫價值鏈分析評估資源能力相對優勢識別核心能力內部環境分析框架2024-3-12139第五章戰略分類與基本戰略1、顧客價值2、總體戰略3、競爭戰略4、職能戰略5、低成本戰略6、差異性戰略7、聚焦戰略

8、戰略鐘2024-3-12140第五章戰略分類與基本戰略1、顧客價值顧客價值的涵義顧客價值的經濟學分析，消費者剩餘行銷理論，顧客讓渡價值顧客認知價值2024-3-12141企業、顧客與競爭者的關係競爭結構、競爭戰略的實質是：如何給予顧客較之競爭者更多的價值企業顧客競爭者交換關係交換關係競爭關係2024-3-12142第五章戰略分類與基本戰略增加顧客價值增加顧客認知利益降低顧客付出代價顧客成本貨幣成本、時間成本、體力成本、精神成本等增加顧客價值的方法三種一般競爭戰略特色競爭戰略把握顧客價值變化2024-3-12143第五章戰略分類與基本戰略2、企業戰略分類總體戰略競爭戰略職能戰略2024-3-12144第五章戰略分類與基本戰略不同層次戰略關係圖總體戰略職能戰略競爭戰略服從、體現、支撐指導、規範、約束2024-3-12145第五章戰略分類與基本戰略總體戰略涉及全局性、長遠性、方向性、整體性，基礎性和協同性，體現企業哲學和核心價值觀。制訂總體戰略的主體董事會成員、企業總經理和其他高級執行經理。

集團公司是總體戰略決策的核心。

2024-3-12146第五章戰略分類與基本戰略總體戰略決策的關鍵問題公司資源投入以及投資的優先序列公司多元化戰略戰略協同有所不為2024-3-12147第五章戰略分類與基本戰略常用的總體戰略一體化戰略多元化戰略加強型戰略防禦型戰略戰略外包並購戰略戰略聯盟

…….2024-3-12148第五章戰略分類與基本戰略3、競爭戰略競爭戰略，業務層戰略或業務單元戰略競爭戰略的制定者競爭戰略的實質競爭戰略的核心2024-3-12149第五章戰略分類與基本戰略競爭戰略的主要內容：權變對業務所在行業、宏觀經濟、政治形勢以及其他相關領域中的變化作出積極反應。

運籌制定恰當的競爭行動方案和市場經營戰略，以獲取持久的競爭優勢。

鑄能建立、鑄造有競爭價值的核心能力。協同協調和統一各職能部門的戰略行動。2024-3-12150第五章戰略分類與基本戰略競爭戰略的分類低成本戰略差異性戰略最優成本供應商戰略基於低成本的聚焦戰略基於差異性的聚焦戰略2024-3-12151第五章戰略分類與基本戰略低成本戰略低成本戰略是指或通過規模化生產，或利用專業化程度很高的生產設施，或依靠獨特的生產工藝，形成成本水準上的領先進而獲得價格上的競爭優勢。格蘭仕…2024-3-12152第五章戰略分類與基本戰略差異性戰略差異性戰略是企業通過提供有別於競爭對手的產品，或採取與同類廠家炯異的行銷策略，以差異性形成排他性和獨佔性，進而吸引廣泛的顧客。“人無我有，人有我新，人新我精，人精我廉，人廉我轉”；差異化可實現的方面：工藝設計、技術功能、產品性能、零配件、品質、壽命、能耗、服務和品牌及使用的方便性等。

2024-3-12153第五章戰略分類與基本戰略最優成本供應商戰略通過綜合低成本和差異性二者的優勢，為顧客所支付的價格提供更多的價值，其目的在於使產品相對於競爭對手擁有最優/最低的成本和價格。行業過度競爭的產物——物美價廉。2024-3-12154第五章戰略分類與基本戰略基於低成本的聚焦戰略低成本的聚焦戰略是以某個特定的購買群體為焦點，通過為這個細分市場的購買者提供比競爭對手成本更低的產品或服務來戰勝競爭對手。細分市場小型專業化企業的競爭力大型成本領先企業的威脅2024-3-12155第五章戰略分類與基本戰略基於差異性的聚焦戰略差異性聚焦戰略是以某個特定的購買者群體為焦點，通過為這個細分市場的購買者提供能夠比競爭對手更能滿足其需求的定制產品或服務來戰勝競爭對手。聯邦快遞公司2024-3-12156第五章戰略分類與基本戰略不同競爭戰略的特點競爭戰略戰略特點低成本成本領先、規模經濟差異性產品差別化最優成本供應商低成本、差異性低成本聚焦低成本、聚焦細分市場差異性聚焦差異性產品、聚焦細分市場2024-3-12157第五章戰略分類與基本戰略4、職能戰略

職能戰略是指管理者為特定的職能活動、業務流程或業務領域內的重要（職能）部門所制定的策略規劃。研究開發戰略採購戰略生產運營戰略市場行銷戰略財務投資戰略人力資源戰略公關戰略2024-3-12158第五章戰略分類與基本戰略職能戰略的特點支持性具體性時效性參與性弱一致性2024-3-12159第五章戰略分類與基本戰略5、低成本戰略低成本戰略亦稱成本領先戰略（Overallcostleadership），是指企業通過在內部加強成本控制，在較長時間內保持企業產品成本處於同行業的領先水準，並以低成本作為向價格敏感的客戶提供產品和服務的主要競爭手段，使自己在激烈的市場競爭中保持優勢，獲取高於平均利潤水準的戰略。2024-3-12160第五章戰略分類與基本戰略傳統成本管理與現代成本控制廣義成本既包括產品的製造成本(中游)，還包括產品的開發設計成本(上游)，同時也包括使用成本、維護保養成本和廢棄成本（下游）的一系列與產品有關的所有企業資源的耗費。從成本節省到成本避免。在產品的開發、設計階段，通過重組生產流程，避免不必要的生產環節，從源頭避免成本。2024-3-12161第五章戰略分類與基本戰略傳統成本管理與現代成本控制時間成本。不僅要看凝聚在產品中的物質形態和知識形態的成本，還應該看其耗費的時間成本和機會成本，以及推出這種的產品的先後和快慢。規模化定制。既滿足客戶的個性化要求，又實現了低成本的規模化批量生產。

2024-3-12162第五章戰略分類與基本戰略大規模生產完全競爭市場標準化或同質化產品產品具有較高彈性價格購買者具有很強的議價能力低成本戰略低成本戰略的條件2024-3-12163第五章戰略分類與基本戰略成本領先戰略的優勢就競爭而言，憑藉更大的邊際利潤或者更大的銷售量，可以獲得超出平均水準以上的利潤。就客戶而言，鞏固和維護現有市場佔有率和企業市場地位的基礎上爭取更多市場份額；就供應商而言，承受原材料價格和各種不穩定的經濟因素所帶來的負面影響。2024-3-12164第五章戰略分類與基本戰略低成本戰略的陷阱技術變革競爭對手模仿顧客偏好的改變過分追求低成本把成本領先看成簡單的價格競爭

2024-3-12165第五章戰略分類與基本戰略開發成本優勢一個簡單的判據是：公司價值鏈上的累積成本，必須低於競爭對手的累積成本。

開發成本優勢的途徑比競爭對手更有效地開展內部價值鏈活動，更好地控制管理價值鏈活動成本的各個因素。改造公司的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動。2024-3-12166第五章戰略分類與基本戰略6、差異化戰略差異化戰略（differentiationstrategy），是指企業為了使產品有別於競爭對手形成差異而突出一種或數種特徵，借此勝過競爭對手的一種戰略，其核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。差異化這個概念是以邁克爾·波特教授為中堅份子的定位學派競爭戰略理論中最精妙之處，是精華和精要之所在。

2024-3-12167第五章戰略分類與基本戰略波特的三大基本戰略本質上就是一種戰略：差異化戰略。明茲伯格在1988年所著《一般戰略——走向綜合結構》一書中已指出，波特的低成本戰略，其實質與差異化戰略同出一轍。低成本只是手段，低價格方才是真正目的。低成本其實是一種價格差異化。同理，聚焦戰略也是差異化戰略中的一種，即範圍或區域上的差異化。2024-3-12168第五章戰略分類與基本戰略差異化戰略的理解差異化產品或服務的具體內容差異化戰略有效實施的內外部條件差異化戰略的產品和服務獨特性不同的戰略會導致不同程度的差異化差異化戰略的市場範圍2024-3-12169第五章戰略分類與基本戰略差異化戰略與低成本戰略的關係兩種戰略的定位的矛盾低成本戰略主攻的是市場份額差異化戰略主攻的則是利潤率在競爭性市場上，市場份額和利潤率互為代價“勢”和“利”的關係的調和2024-3-12170第五章戰略分類與基本戰略差異化戰略的實施精要研究顧客研究競爭對手清晰直白地向客戶傳遞產品的價值和特色切忌過度差異化集中稀缺資源於關鍵性的經營職能創新思維持續差異化加強組織工作和環境建設2024-3-12171第五章戰略分類與基本戰略7、聚焦戰略聚焦戰略，又稱重點集中戰略，集中化戰略，聚焦戰略，專一經營戰略，或稱小市場戰略。聚焦戰略與其他兩個競爭戰略相比，由於集中和聚焦，使其“小而精”、“小而專”、“小而強”、“小而大”、“小而特”成為可能。2024-3-12172第五章戰略分類與基本戰略聚焦戰略的優勢來源於集約資源聚焦於選定的細分市場，從而可以利用有限的資源為有限的顧客提供更為滿意的服務，建立顧客忠誠；聚焦戰略並非單指專門生產某一產品，而是對某一類型的顧客或某一地區性市場作密集性經營；其核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場；建立成本或差異優勢。市場細分優勢兵力2024-3-12173第五章戰略分類與基本戰略聚焦戰略的適用條件具有需求完全不同的用戶群；在相同的細分市場中，競爭對手不實行聚焦戰略；企業的資源不允許追求廣泛的細分市場；沒有競爭廠商在相同的細分市場上進行專業化經營；2024-3-12174第五章戰略分類與基本戰略行業中各細分市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面存在很大差異；小市場具有很好的成長潛力；擁有有效服務目標細分市場的資源和能力；產品和服務在細分市場有較高的客戶忠誠度；服務小市場的成本低或能夠提供更好的產品。2024-3-12175第五章戰略分類與基本戰略聚焦戰略的風險目標市場與總體市場之間在產品或服務的需求差別變小。競爭對手從目標市場中找到再細分的市場，並採用聚焦戰略。產品銷量可能變小，產品要求不斷更新，造成生產費用增加，削弱成本優勢。競爭廠商的模仿戰略，瓜分細分市場的利潤。細分市場差異減弱降低進入目標小市場的進入壁壘。實施聚焦戰略的廠商的退出成本和代價很高。2024-3-12176第五章戰略分類與基本戰略實施聚焦戰略的要旨選好聚焦的戰略目標和途徑；聚焦戰略的成功實施，要求所經營的產業部門有足夠的規模，有良好的增長潛力；產品獲利能力和銷售量之間進行權衡和取捨；對小型企業而言，可以在專用品或複雜產品上建立自己的成本優勢；對大中型企業而言，必須與差異化戰略或成本領先戰略結合。

2024-3-12177第五章戰略分類與基本戰略8、戰略鐘戰略鐘（StrategicClock）以波特的三大基本競爭戰略為基礎，將基於三大基本競爭戰略的8種類型在同一個鐘形圖上表示出來，從而提供了另一種實施基本戰略的方式，是制定競爭戰略的依據。戰略鐘主要涉及兩個核心概念，其一是價格，其二是感知附加值。2024-3-12178第五章戰略分類與基本戰略戰略鐘的路徑選擇戰略鐘將基於市場的一般戰略分為五類：低價格戰略差異化戰略混合戰略聚焦差異化戰略失敗戰略2024-3-12179第五章戰略分類與基本戰略戰略鐘與波特三大基本競爭戰略戰略鐘和波特的三大基本競爭戰略相比，主要有兩點不同：第一，它基於價格而非成本。顯然，對於企業而言，比較市場上競爭對手的價格，要比比較其內部成本容易。相對於必須在波特的三大基本戰略間做出非此即彼的選擇，戰略鐘的環形設計提供了更多選項。2024-3-12180第六章擴張戰略1、並購戰略2、一體化戰略3、多元化戰略4、多元化戰略的實施5、需要澄清的幾種認知

6、全球化戰略2024-3-12181第六章擴張戰略1、兼併收購戰略並購是兼併(mergers)與收購(acquisitions)的統稱。兼併（mergers）收購（acquisitions）2024-3-12182第六章擴張戰略兼併與收購的異同同：在於它們都是企業擴大自身實力和影響力的一種手段,都是通過資本的運營來達到控制另一家企業的目的。異：在於二者所帶來的法律後果不同，收購只會使企業的控制權發生轉移,而兼併則會導致一方或多方的解散及法人資格的滅失。2024-3-12183第六章擴張戰略並購動因降低進入壁壘和發展風險發揮協同效應促進跨國發展實現快速擴張加強市場控制力獲取關鍵技術和重要人才追求代理成就降低交易費用發掘利用目標公司的潛在價值避稅2024-3-12184第六章擴張戰略並購類型

按並購雙方在並購後的法律地位劃分吸收型（A+B=A）新設法人型(A+B=C)控股型按並購雙方產業特徵劃分橫向並購（horizontalM&A）縱向並購（verticalM&A）混合並購（conglomerateM&A）2024-3-12185第六章擴張戰略按仲介機構是否參與分類直接收購間接收購按支付方式劃分現金收購股票收購綜合證券收購按並購動機劃分善意並購惡意（敵意）並購2024-3-12186第六章擴張戰略按是否利用目標公司本身資產支付並購資金劃分杠杆收購(leveragedbuy-out)非杠杆收購按照並購出資方式劃分出資購買資產式並購出資購買股權式並購股票置換資產式並購股票置換式並購按照並購操作來劃分品牌特許型，託管型，租賃型，承包型，劃撥型，債權債務承擔型，管理者收購型和聯合收購型等2024-3-12187第六章擴張戰略並購戰略要點

明確並購目的產業分析審慎選擇目標公司做好盡職調查（DueDiligence）正確估計自身實力依法合規操作妥善處理各種關係

2024-3-12188第六章擴張戰略並購後的整合有形整合經營戰略整合人力資源整合組織與制度整合資產債務整合財務整合等無形整合文化整合2024-3-12189第六章擴張戰略2、一體化戰略縱向/垂直一體化（verticalintegration）前向一體化（forwardintegration）特許經營（franchising）後向一體化（backwardintegration）橫向一體化（horizontalintegration）2024-3-12190製造企業另一同類企業一體化戰略形式後向前向顧客供應原料（煤）最終購買者水準一體化

縱向一體化2024-3-12191第六章擴張戰略水準一體化戰略水準一體化戰略指獲得與本企業競爭公司所有權或加強對其的控制。水準一體化已成為當今戰略管理的一個最顯著的趨勢，競爭者之間的合併、收購和接管提高了規模經濟和資源與能力的流動，通過並購可以獲取競爭對手的市場份額，迅速擴大市場佔有率，增強企業在市場上的競爭能力。並購是水準一體化的重要形式。在科技進步、資本過剩和政府干預等多重因素影響下，並購成為企業應對顛覆性挑戰和實現增長的重要手段之一。2024-3-12192第六章擴張戰略水準一體化的戰略優勢規模經濟獲取無形資產減少競爭對手較容易的生產能力擴張2024-3-12193第六章擴張戰略水準一體化戰略的實施條件企業可以在特定地區獲得一定程度的壟斷；規模的擴大可以提供很大競爭優勢；企業具有管理更大的組織所需要資金與人才；市場經濟日益發達，生產出現結構性過剩；改變規模小、產地多、成本高、資源浪費嚴重、專案重複建設等現象。2024-3-12194第六章擴張戰略水準一體化戰略的風險政府法規限制整合與管理問題技術擴散問題2024-3-12195第六章擴張戰略垂直一體化是指將公司的活動範圍後向擴展到供應源或者前向擴展到最終產品的最終用戶。垂直一體化戰略可以使公司獲得對銷售商和供應商的控制。垂直一體化旨在同一個行業之中擴大公司的競爭範圍，它沒有超出原來行業的界限，惟一的變化是行業的價值鏈體系之中公司的業務單元跨越了若干個階段。垂直一體化可以是整體一體化（參與行業價值鏈的所有階段），也可以是部分一體化（進入整個行業價值鏈的某些階段）。2024-3-12196垂直一體化和垂直解體過程

部門B部門A企業B企業A市場交易垂直一體化內部交易（垂直解體）資源外取2024-3-12197第六章擴張戰略垂直一體化戰略的優勢經濟性內部控制和協調經濟資訊經濟節約交易成本的經濟提升差別化穩定性可控性統籌性防衛性2024-3-12198第六章擴張戰略垂直一體化戰略的劣勢需克服移動壁壘的成本資本投資需求降低改換或轉換的靈活性存在價值鏈的各個階段生產能力平衡問題不管是前向整合還是後向整合都需要擁有完全不同的技能和業務能力增加經營杠杆弱化激勵2024-3-12199第六章擴張戰略解體戰略（Deintegration）解體是指從價值鏈體系的某些階段中撤離出來，依靠外部供應商獲得所需的產品、支持服務或者職能活動。企業只做自己最擅長的事或最重要的事，而將沒有比較優勢或非核心的業務通過外包（outsourcing）解決。典型的包括維修服務、數據處理、會計以及其他一些管理支持活動。2024-3-12200第六章擴張戰略3、多元化戰略（多樣化、多角化）多元化戰略（diversificationstrategies）是在多個相關或不相關的產業領域同時經營多項不同業務的戰略。

多元化戰略類型集中多元經營戰略（concentricdiversification）橫向多元經營戰略（horizontaldiversification）混合多元經營戰略（conglomeratediversification）安索夫矩陣

2024-3-12201第六章擴張戰略多元化戰略動因產品系列化開拓新領域分散風險調整企業的主業2024-3-12202第六章擴張戰略集中多元經營戰略集中多元化：增加新的但與原有業務相關的產品、服務與市場相關性：有形關聯，無形關聯有形關聯是建立在共同的市場、行銷管道、生產、技術、採購、信用、人才等方面，相關業務之間的價值活動能夠共用。無形關聯則指建立在管理、品牌、商譽等方面的共用。2024-3-12203第六章擴張戰略集中多元經營戰略的成長方向開發緊密相關的技術；將一個品牌的商標和信譽轉移到新的產品或服務；進入可以共用銷售系統和廣告影響的業務；進入能夠對現有業務及企業的地位有重大幫助的新業務。2024-3-12204第六章擴張戰略集中多元經營戰略的條件企業參與競爭的產業屬於零增長或慢增長的產業；增加新且相關的產品將會顯著地促進現有產品的銷售；企業能夠以有高度競爭力的價格提供新的相關產品；相關的新產品所具有的季節性銷售波動，正好可以彌補企業現有生產週期的波動；企業現有產品正處於產品生命週期中的衰退階段；企業擁有強有力的管理隊伍2024-3-12205第六章擴張戰略橫向多元經營戰略橫向多元經營（horizontaldiversification），是指向現有用戶提供新的與原有業務不相關的產品或服務。客戶更需要企業提供一攬子的解決方案。IBM重塑藍色巨人的故事，從“硬體+操作系統”提供商，拓展為電子商務軟硬體的整體服務集成提供商。2024-3-12206第六章擴張戰略橫向多元經營戰略的條件通過對既有客戶增加新的不相關的產品，企業從現有產品和服務中得到的盈利可顯著增加；企業參與競爭的產業屬高度競爭或停止增長的產業，其標誌是低產業盈利和低投資回報；企業可利用現有銷售管道向現有用戶行銷新產品；新產品的銷售波動週期與企業現有產品的波動週期可互補；企業在既有業務或產品線上進行拓展的邊際成本很低。2024-3-12207第六章擴張戰略混合多元經營戰略混合多元經營：從與現有的事業領域沒有明顯關係的產品、市場中尋求成長機會的戰略。混合式多元經營是一種創建股東價值的財務方法資金關係多元化：史玉柱參股華夏銀行人才關係多元化：TCL香港引入通訊人才-手機信用關係多元化：房地產公司替某開發商擔保聯合多元化：上市公司資本經營隨處可見2024-3-12208第六章擴張戰略混合多元經營戰略的條件企業的主營產業正經曆著銷售額和盈利的下降；企業擁有在新產業成功競爭所需要的資金與管理人才；企業有機會收購一個不相關但卻有良好投資機會的企業；收購與被收購企業間目前已存在資金上的融合；企業現有產品的市場已經飽和；歷史上曾集中經營於某單一產業的企業有可能受到壟斷控制。

2024-3-12209第六章擴張戰略混合多元經營戰略的動因加速企業成長充分利用現有資源和優勢加強核心競爭力調整產業結構2024-3-12210第六章擴張戰略混合多元經營戰略的優勢協同效應、規模經濟和（或）範圍經濟分散經營風險資源利用率更高企業收益更加穩定並購增加財富有效解決企業內部投資不足2024-3-12211第六章擴張戰略混合多元經營戰略的風險行業進入和退出風險經營風險內部經營整合風險

2024-3-12212第六章擴張戰略市場產品現有新現有市場滲透相關多樣化(產品開發)新擴展(市場開發)無關多樣化安索夫矩陣2024-3-12213第六章擴張戰略4、多