品质管理的三现五原则-课件

三现五原则手法1三现五原则手法11、品质为企业生存之基本条件2、品质经常发生不良,品质损失大3、品质不良,操作者认为是品保部的责任4、不良解析经常未能找出真因一、背景21、品质为企业生存之基本条件一、背景2精品资料3精品资料3你怎么称呼老师？如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你是否会认为老师的教学方法需要改进？你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？教师的教鞭“不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我笨，没有学问无颜见爹娘……”“太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”441、了解并运用三现五原则解析

手法，真正改善重要品质问题2、解决问题→持续有效解决问题→不再是问题3、解决客诉品质问题挑战“零不良”二、基本想法51、了解并运用三现五原则解析二、基本想法5品质管理的三现五原则三现现物现状现场6品质管理的三现五原则三现现物现状现场6品质管理的三现五原则1、机种、零件名称/号码2、发生场所/环境/使用条件3、发生的现象/问题4、发生日期5、引擎号码7品质管理的三现五原则1、机种、零件名称/号码76、发生件数/严重性7、行驶里程/耐久性8、制造日期/批重性9、出车日期/库存性10、不良品品质确认现状把握确认项目86、发生件数/严重性现状把握确认项目811、量产中品质水准确认12、开发阶段品质水准比对13、设计变更履历14、其他异常履历15、标准确认（图面、作业、控制计划、检验标准…）现状把握确认项目911、量产中品质水准确认现状把握确认项目9品质管理的三现五原则五原则把握现状查明原因适当对策效果确认源流回馈10品质管理的三现五原则五原则把握现状查明原因适当对策效果确认源

现状把握目的针对问题，全盘调查事实掌握变异(机遇/非机遇原因)

归纳可疑方向1、把握现况11现状把握目的1、把握现况11WHO

谁–类型、种类、受影响的部分。WHAT

什么–问题的症状，尽可能使用图表，将问题表达清楚。WHEN

何时–记入问题发生的日期。1、把握现况-5W2H12WHO谁–类型、种类、受影响1、WHERE

何地–记入问题发生的场所。WHY

为什么–具体的内容HOW

怎么样–问题是怎样发生的HOWMANY

什么程度–问题发生量，程度。品质管理的三现五原则13WHERE何地–记入问题发生的场所。品质管理的三现五原1、问题点的概要（信息的收集、整理）。例：针对部品或工程。2、问题再现试验的结果3、现行品（现在生产）的品质状况4、发生的对象范围品质管理的三现五原则141、问题点的概要（信息的收集、整品质管理的三现五原则145、利用绘图、图表、柱状图使问题明确化。6、将可能想到的原因、内容，详尽的进行整理,在记录上明确的记载。7、在特性要因图（鱼骨图）中，将所有的要因全部记入。品质管理的三现五原则155、利用绘图、图表、柱状图使问品质管理的三现五原则15查明原因查明原因查明原因4M分析5W分析法特性要因图再现试验不良原因流出原因问题要因真因NG再现OK再现不良再现（制造面）（流出面）16查明原因查明原因查明原因4M分析5W分析法特性要因图再现试验WHYWHY分析1、通过WHY、WHY的反复5次进行分析找出真因。2、WHY、WHY的疑问必须使之与问题现象相关联，建立系统来进行。品质管理的三现五原则17WHYWHY分析品质管理的三现五原则173、WHY、WHY的分析要从问题发生的原因（或叫硬件方面的原因）和流出原因（又叫软件方面的原因）两方面进行。4、WHY、WHY分析的信息来源，基本上是以特性要因图为基础。5、为了说明真因，可以加入插图。品质管理的三现五原则183、WHY、WHY的分析要从问题发生的原品质管理的三现五原适当对策临时对策永久对策对策情报传达已流入市场处理库存成品处理半成品处理不良品处理制造面、流出面之治本对策水平展开对策工程作业者进料检验者市场服务者（品质通报）（避免再发）（防止恶化扩大）19适临时对策永久对策对策情报传达已流入市场处理制造1、针对发生的问题采取临时对策

与永久对策。2、发生对策（硬件对策）流出对策（软件对策）

品质管理的三现五原则201、针对发生的问题采取临时对策品质管理的三现五原则20a.因为可能由对策带来新的问题，需要对这些潜在问题进行分析、评价（预测）。b.查明可能会演变或问题的潜在原因。c.制订作为预防手段的计划。品质管理的三现五原则21a.因为可能由对策带来新的问题，品质管理的三现五原则21效果确认对策内容之执行成效实际品质水准效果确认临时对策之执行成效永久对策之有效性零件之品质特性（制程能力的改善）完成品之品质水准耐久品质水准确认市场品质状况确认22效果确认对策内容之实际品质水临时对策之执行成效永久对策之有效1、对于实行的对策，实施追踪。2、在进行效果确认检查时，取样数量可参考实际问题发生率，数据方面可以灵活使用

统计手法。品质管理的三现五原则231、对于实行的对策，实施追踪。品质管理的三现五原则23源流回馈标准类反应S.O.P修订图面零件检验标准QC工程表作业标准试验规范限度样品品质管理的三现五原则24源流回馈标准类反应S.O.P修订图面品质管理的三现五原则24疑问点：常发生的直觉判断

~焊接强度不足对策：焊道加长2mm.正确吗？

~模温不足变形对策：模温提高10℃.没问题吗？思考：加长2mm、提高10℃如何得到的？

直觉+经验≠事实

100个直觉或经验不如1个数据分析方法：科学的根据=实验数据

~有实验的数据才能决定新的标准。

~要去试验出焊道加长2mm及模温提高10℃是作业最好的条件。1、无科学根据数据25疑问点：常发生的直觉判断1、无科学根据数据25疑问点：以1、2个数据来判断，可靠吗？

思考点：~1、2个数据不能代表全部的不良。

~以偏概全可能仅会解决某比例之不良，而不是所有的不良。

~未彻底解决问题，不良会再发。

品质管理的三现五原则26疑问点：以1、2个数据来判断，可靠吗？品质管理的三现五原分析方法：利用品管统计学来掌握解析手法之可靠性。问题解析与效果确认，皆可使用品管统计手法。

1.掌握品质的准确程度

a．平均数Xb．中位数c．众数。

2.掌握品质的均匀程度

a．全距Rb．最大值最小值Max、Minc．标准差。

3.掌握制程品质能力

a．CP值b．CPK值品质管理的三现五原则27分析方法：利用品管统计学来掌握解析手法之可靠品质管理的三现五疑问点：利润很高吗？增加成本没关系吗？说明：1.利润=售价-成本成本上升,自然利润降低。

2.解析对策成本面结果有三种:a.成本上升:需有上升的合理原因,需检讨合理与不合理

b.成本不变动

c.成本下降:GOOD3.成本上升部份由厂商吸收,虽然不影响利润,但对总体成本仍是上升的,亦非好之对策。品质管理的三现五原则解析对策必须顾虑成本面28疑问点：利润很高吗？增加成本没关系吗？品质管理的三现五原疑问：1.变更设计就不会有问题了吗？

2.新设计有新的问题,甚或比现在的问题更严重。

3.制程中4M问题未改善,新设计就不会发生相同问题吗？说明:1.设计者之原理念不祥,不能更改设计。

2.原设计是经过耐久的验证及市场之考验,其可靠度甚高。

3.未依图制作及未依原设计制作面产生之问题(市怨、厂异...)经常有闻。

4.依图面设计制作之保障。品质管理的三现五原则制程变异应从制程面去改善29疑问：1.变更设计就不会有问题了吗？品质管理的三现五原则制疑问点：以前为何不会发生不良，现在才发生？一定是哪里有变更，变化点在哪里？思考：不良隐藏於变化点中。分析方法：4M1D里寻找真因人[Man]：人员有否更换，有否依标准作业、人员之士气等。机[Machine]：机器设备、镆、治、检、工具有否调整、变更等。料[Material]：材料有否改变、前工程流入件不良事等。方法[Method]:标准有否规定？标准是否明确？设计[Design]:是否设计变更等。品质管理的三现五原则30疑问点：以前为何不会发生不良，现在才发生？品质管理的三现疑问点：如何保证以后不会再发？或这样对策就不会再发吗？欠缺了什么。思考：1.作业者不知道、不清楚、则不良问题仍然会再发生，所以让作业者明白如何才能做良品是非常重要的。

2.

3.作业标准四项重点：内容、手顺、时间、结果。

4.重要之标准类：作业标准、图面、零件检验标准、

QC工程表、试验规范、规章、标准样品。

5.保证不会再发:真因对策回馈标准品质管理的三现五原则标准回馈明确作业者知道如何去做作业者正确的去做31疑问点：如何保证以后不会再发？或这样对策就不会再发吗？品疑问点：你如何知道解析不良原因是正确的吗？

思考：科学的实验是最好的证明→再现试验。

分析方法：正向再现与反向再现。

1.正向：将不良要因排除(不良条件修正)后会制造出良品。

2.反向：以不良条件生产会制造出不良品。若上述二向再现结果与假设违背，则肯定所解析出之不良原因必定有偏差。

3.不良品再现。品质管理的三现五原则32疑问点：你如何知道解析不良原因是正确的吗？品质管理的三现疑问点：有至现场去看吗？有否实车确认、实物、实地确认？说明：1.杂志与资讯：未三现，可能会得到错误之讯息，或疏略重点资讯。

2.选择性事实：三现的目的,在于针对问题，全盘掌握事实,而未三现，可能仅知道部份事实。

3.有三现，才能相信自己，说服别人。

品质管理的三现五原则解析对策必须手遵守三现主义33疑问点：有至现场去看吗？有否实车确认、实物、品质管理疑问点：1.为何会流出？为何会制造出？为何设备检不出？

2.流出面之解析对策经常被疏忽。思考：顾客所反应之问题必定制造面、流出面共同发生，仅对策制造或流出面并未能彻底解决问题。分析方法：1.制造面→分析4M之变化点→真因对策。

2.流出面→a.分析制程中之流程→作业环境、作业检验工程标准。

b.分析检验之流出→出货检验标准、限度样品、自动检测、防呆装置。检验：为何会检测不出来。品质管理的三现五原则34疑问点：1.为何会流出？为何会制造出？为何设备检不出？品意义：为什么之五层分析是一个形容词，代表追根究底的意思，其目的在寻求真正的原因，并不是一次要作五次为什么分析，可以比五次少，也可以比五次多，只要能寻求出真正的原因。品质管理的三现五原则35意义：为什么之五层分析是一个形容品质管理的三现五原则35实例说明：不良现象：踩刹车时有上、下作动感觉。品质管理的三现五原则36实例说明：品质管理的三现五原则36

1、五层分析是三现五原则原因解析之浓缩重点内容。

2、五层分析是同说故事一样，故事必须连贯。

3、五层分析是三现五原则单之中心思想及布局。品质管理的三现五原则371、五层分析是三现五原则原因解品质管理的1．要因：人为疏忽对策：教育训练加强

2．要因：XX治具磨损对策：更换新治具

3．要因：遗漏焊接对策：后工程实施全检以确保

4．要因：半成品因台车太小不慎流入后工程对策：台车修改加大

5．要因：修护车辆，等待时间长对策：等待时间提供杂志阅读品质管理的三现五原则381．要因：人为疏忽品质管理的三现五原则36．要因：涂装后之成品受落尘污染对策：将成品以防尘套保护7．要因：锁付之螺丝易松动对策：螺丝追加LOCKTITE涂布8．要因：宿舍被单送洗频度高易破损对策：送洗频度由15天/1次→30天/1次9．要因：检查疏忽对策：首末件检查→全检10．要因：焊接后H方向尺寸NG

对策：焊接治具H方向调整

品质管理的三现五原则396．要因：涂装后之成品受落尘污染品质管理的三现五原则39“问题与答案”是5原则的关键1、最重要的是提出正确的问出题。2、如果错误的提问，就会得出错误的答案，无法掌握真因。3、即使是经验少的人，如果能正确实行问题与答案，也能够发现真因。品质管理的三现五原则40“问题与答案”是5原则的关键品质管理的三现五原则40品质管理的三现五原则41品质管理的三现五原则41人的特性参差不齐,存在与人相关的问题时→落实防止对策同时考虑下列状况:听错、看错、想错、忘记、忘了忘记这回事。品质管理的三现五原则

对策方案：机械设备防呆标准化：减少人的风险42人的特性参差不齐,存在与人相关的问题时品质管理的三现五原14、解决问题5原则表发生问题零件号零件名称

1-A发生状况（现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容）1-B把握事实（对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的零件的品质状况）2-A查明原因（WHYWHY分析）2-B查明原因（发生的途径、问题再现试验WHYWHY分析）3采取）适当的对策（对策内容、效果预测PPA）4确认（对策）效果（效果实绩）5对（问题）源头的反馈（需落实到体制、组织的内容）4314、解决问题5原则表发生问题零件号1-A发生状况品质管理的三现五原则右腕受伤

1、发生场所：汽缸压铸NO.2生产线。

2、发生状况：请参照右手腕受伤素描图

（由于汽缸倒下来，作业人员在准备将其扶起时，手腕被支架给夹住了）。

3、发生月日：SEP-21-1988

4、发生件数：1件。

5、处置内容：在事故发生1小时内，伤者被送到市内的医院急救，接受了急救治疗。

1-A发生状况（现象、申诉内容、发生次数、5W1H处置内容）44品质管理的三现五原则右腕受伤1-A发生状况（1、在确认事故发生时，也发现了同样汽缸倒下来的情况，作业人员每一次都是同样地用手把它扶起来（还了解到一般9个里会倒1个）2、在事故发生时，作业人员的健康状况多少都有些疲劳和睡眠不足的情况。3、事故发生的频率这种事故这一次是头一回发生，但是根据特性要因的分析结果认为潜在的发生可能性很高。

品质管理的三现五原则1-B对事实的把握（对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况）记入要领右手腕受伤

材料

方法

人

设备注意不够疲劳睡眠不足没有反馈不知道方法作业标准不完善汽缸倒了用手扶起来手被夹住支架位置离作业人员太近支架材料刚性作业标准不完善没有关于汽缸倒下来的内容作业人员不知道反馈方法作业标准没有关于汽缸倒下来的情报未建立反馈体系汽缸倒下来这一情况未反馈451、在确认事故发生时，也发现了品质管理的三现五原则1-B与特性要因图（鱼刺图），利用系统的、有条理的Q&A（提问和回答）方法，抓住找出真正的原因2-A查明原因（WHYWHY分析）

内容12345

右腕

受伤硬件因为汽缸倒了，作业人员准备用手把它扶起手腕被夹在传送带的横支架和汽缸之间支架的位置离作业员太近，由于作业人员注意不足，扶起（汽缸）时机把握不当（太迟）支架和汽缸之间的间隙太小。软件对于汽缸会倒，一直没有反馈。作业人员不知道如何反馈这类情况。

在作业标准上没有指示。没有建立（问题）反馈体制。46与特性要因图（鱼刺图），利用系统的、有条理的Q&A（提

12-B查明原因（发生的途径、问题再现试验WHYWHY分析）设备

硬件方面

1、由于支架和汽缸之间的间隙过小，所以手腕被夹住了。

2、支架的位置离作业员过近，然后扶起倒下的汽缸的时机把握不当（太晚），（作业员注意力不集中也是一个原因）

3、作为间接原因，因为汽缸倒了所以作业员不得不用手支扶起它。

管理

软件方面

1、由于未建立起在工程发生异常情况时的反馈体制，所以一直没有针对汽缸倒下来的补进措施。472-B查明原因（发生的途径、问题再现试验WHYWHY分

3、（采取）适当的对策（对策内容、效果预测PPA）设备

硬件方面

1、传送带的支架型式由原先的横梁式变更为→侧式支架

排除手腕被夹的要素OCT-05-1988

2、为了使汽缸不倒下来追加了导轨

SET-30-1988

管理

软件方面

1、建立了发生异常情况时的反馈体制。

2、针对建立起来的反馈体制实施了培训

SEP—23-1998483、（采取）适当的对策（对策内容、效果预测PPA）设备4、确认（对策）效果（效果实绩）MAY-10-1989

再没有发生过事故，由此判定对策是有效的，另外增加了汽缸的导轨后，也再没有发生过汽缸倒下的情况，亦证明对策有效。（也没有发现对策内容给作业程序带来不良影响）5、对（问题）源头的反馈（需要落实到体制、组织的内容）1、将发生异常情况的反馈体制落实到了作业标准中。2、将这次的问题（对策内容）追加进了设备的安全确认卡中，定期地进行检查。3、作为水平展开，以这次的事故为契机对别的制造生产线

及相似的工程进行重新审定（结果没有发现特别的问题）494、确认（对策）效果（效果实绩）MAY-10-19895、对解决问题5原则表记入要领标题1-A发生状况（现象、申诉内容、发生次数、5W2H处置内容）例：

1、机种、型号

2、发生状况：（市场、公司内）

3、问题发生时的现象或（当事人的）申诉

4、发生年月日

5、发生件数

6、对发生问题机种或是零部件的处置结果。在把握事实的基础上，利用5W2H法对需要的信息进行调查并使之明确化。50解决问题5原则表记入要领标题1-A发生状况（现象、申解决问题5原则表记入要领1-B对事实的把握（对零部件的确认结果、原因分析、现在正在生产的该零部件的品质状况）1、问题点的概要（测定结果）2、问题再现试验的结果3、对问题原因的分析（利用特性要素图或FEMA，

KT法进行分析，对原因和事实的验证）4、现在正在生产的零部件的品质状况（根据X-R管理图工程能力表直方图现状进行把握）5、问题发生的对象范围（发生率或个数）和根据。6、尽量使用图表，柱状图来表达

为了使在调查过程中不要遗漏有用的信息和重要事实，要多听、多看（严禁带有成见）在确认过程中尽可能地使用（3现实主义），在进行原因分析时，要最大限度使用“特性要素图”在使用特性要素图时…在GSK版5原则表中这是主要的工具（使用另页）从大骨到小骨，因果关系要清晰明了，要将各种要素尽可能完整准确地归纳、整理出来*1-C的集体创造性思维1-D的特性要素图使用纸的另页1、将要素向小骨延伸。

2、尽量找出要素点，并将其明细化。

3、确认现行方案是否已经很成熟（安全、质量等）。

4、利用KT彼我分析等方法无论现方案中有无潜在问题FEMA。特性设备人材料方法51解决问题5原则表记入要领1-B对事实的把握（对零部件的

与特性要因图（鱼刺图），利用系统的、有条理的Q&A（提问和回答）方法，抓住找同真正的原因2-A查明原因（“WHYWHY”分析）

对前面的答案再提出疑问、记下它的答案。

A(记入答案)AA大枝（大骨）中枝（中骨）小枝（小骨）l

“WHYWHY”必须要使之具有关联性。

l

“WHYWHY”分析后，在特性要素图中记入“WHYWHY”分析各步骤的NO.1~5,要确认对比有没有按大骨到小骨的顺序排列清楚。（如果顺序不对那就是其中的一个不妥）小枝A真正原因解决问题5原则表记入要领52

与特性要因图（鱼刺图），利用系统的、有条理的Q&A（提2-B查明原因（发生的途径、问题再现试验WHYWHY分析）1、造成问题发生的原因