人力资源案例分析题10道及答案

第页案例1：林某是一家高科技企业的年轻的客户经理，有着双学位的学历背景和较好的客户资源，但是特性较强的林某，常常是公司各种规章制度的“钉子户”，果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中，林某又一次“撞到枪口上”。林某所在的公司所推行新的考核方法是依据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核，考核结果及工资中的岗位工资和绩效工资挂钩，效益工资和员工创建出的相关效益挂钩。因为该公司有良好的信息化基础，工时是依据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的，员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成状况的客观反映。上月月末，该公司绩效考核专员依据信息化系统所供应的数据，发觉林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低，经过相关工资计算公式的演算，林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱。拿到工资后的林某，面对工资数额的减少，特别激烈，提出了如下几点质疑：1.工作安排不写不仅是他的错，因为上级朱某没有及时下达任务；2.没有完成相关的经济目标责任也不应当全由他担当，因为这和整个公司的团队实力有关；3.和他同一岗位的同事相比，他认为自己的成果比别人好，而拿到手上的工资却比同事低的多，这太不公允。带着一身的怨气，林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室……诊断分析这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷，这个纠纷涉及的三个当事人分别是：林某——绩效评估的对象；朱某——绩效评估者；赵某——绩效评判者。简言之就是运动员,裁判和运动会主席之间的故事。我们先从三者的心理分析入手：林某：考核不公正。林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议，对于考核结果横向比较的内部公允性赶到不满。朱某：考核真无奈。朱某对于林某一向抱有“惜才”的心理，对于林某平常的一些表现，也仅仅是“点到为止”。对于依据系统计算出的考核结果，朱某也特别惊讶，并且面对这样的结果朱某感到很大的压力。赵某：考核本应公正严明。面对考核结果，应当公正严明处理，不能因为任何一个个体而违反考核的原则，考核的意义是让员工更好的工作，考核的关键是考核的过程而不是考核的结果。从董事长赵某的看法和观念上，我们可以看到，这个问题的关键主要在考核的过程沟通和处理。作为林某，在公司推行新的考核方法后，应当予以主动的协作，不能因为上级领导的放松而自我放松，并且对于工作上须要利用的公司资源应主动及公司沟通，而不是消极的等待公司来对责任的认定，至于及同事之间的横向比较也是因为缺乏对考核的理解，考核是对工作过程的一种综合评判，而并非单纯的对工作业绩的反馈，林某所在的公司工作业绩更多的反映在员工效益工资和相关奖金中。作为林某的直接上级朱某，应当在日常工作中对于林某的一些工作行为及时予以提示,指正，不能自己束缚住手脚，面对管理上的困难，也应当及时和上级请示，寻求上级的支持和方法上的建议，这样也不会将冲突激化，出现自己被动的局面。所以就这个案例来说，冲突的根源是林某自身对绩效考核缺乏理解和相识，同时林某的直接上级忽视了考核过程中的绩效沟通，缺乏管理的力度和方法。针对这样的状况，董事长赵某和林某进行了沟通，向其阐述绩效考核的意义和相关方法，并对其工作上的一些行为和观念上的误区进行了指正，这使得林某心服口服，更加深切的明白企业是须要的人才是德才兼备的。对于朱某，赵董事长向其建议了相关改进的工作方法，并对他的工作供应了更多了支持，这使得朱某增加了管理的信念。于此同时，赵董事长降低了朱某和自己的工作完成度，在工资总额上都相应减少了。虽然从结果上看，案例中的三个当事人都扣了工资，但是林某的怨气没有了，朱某的困惑消退了，这个纠纷解决了。思维纵深1.绩效管理应留意过程沟通和反馈。我们常说的绩效管理通常有6个部分组成，分别是绩效目标的拟定,绩效目标沟通,绩效日常反馈和沟通,绩效结果评估,绩效面谈,绩效结果应用，这6个环节形成一个闭环，有效的循环就代表着绩效管理的畅通进行。然而很多企业都忽视了绩效日常反馈和沟通这个环节，而把绩效工作的绝大部分时间花费在其它5个有形的环节中，这是一种重结果轻过程的行为。任何结果都是过程中行为积累导致的，缺乏对过程的管理，就难以限制结果的产生。在绩效管理过程中，绩效考评者在发觉问题时，应及时及员工沟通，找到问题的根源，寻求解决的方法，使得绩效可以及时得以改善。这不仅避开了绩效结果的恶化，也履行了领导的责任，加强了及员工之间的感情。绩效考核对象在发觉自己的绩效出现问题时，也应当主动主动和上级沟通，终归绩效考核是对自己的工作一种衡量。综上所述，绩效过程总沟通于反馈及时，就会使得考核双方对于绩效结果都感到正常合理，意料之中，规避了很多绩效纠纷。2.绩效管理应留意对体系的完善和修正该公司的绩效管理体系是新推行的一项制度，即便是依据较志向的状态确定的管理体系，在实际运行中还是须要及企业的文化相融合，须要得到员工的渐渐认同。因此应针对系统运行初期发觉的问题及时改进。如：考评结果是否应和岗位工资挂钩的问题。3.留意对考评者绩效管理的培训。绩效考评者往往是公司的主管级以上干部，在公司的绩效管理中，他们是各个环节的实施者，他们对绩效管理的理解，将影响考核结果的公正性，考核管理的有效性，面对员工他们又往往是绩效管理中种种疑问的最终说明者，所以对他们进行重点培训是特别有必要的。对其进行培训时应办法不单单是考核方法的培训，更重要是要对其在绩效沟通中方法和技巧的培训，让其真正明白绩效考核的意义，并将绩效考核的结果在对员工的日常管理中有效的运用起来。4.设置畅通的绩效沟通渠道。绩效管理的结果往往是和员工的工资相挂钩，只是因为各个企业中工资中及绩效考核的挂钩的部分和幅度不同而有所差异。但是正因为如此，绩效考核的结果变得异样敏感，假如过程中处理不好，极易导致员工心情的激化，造成很多不必要的误会，这时畅通的绩效沟通渠道就显得异样重要，应建立员工申诉机制和渠道，假如员工对绩效考评结果有异议，可提出申诉。在沟通渠道中，关键的人物是各级绩效考核的评判人，依据各个公司绩效考核方法的不同，他们既可以是各个隔级上级也可以是公司中人力资源工作的负责人和公司德高望重的领导，他们的公正往往是公司绩效管理公正最坚实的后盾。案例2：1,背景描述：A公司是一家大型国有企业，经过多年的积累和发展，在业内已具有较高的知名度，目前公司现有员工二千人左右。公司采纳职能式组织架构，公司总部只设职能部门，下设若干子公司，分别从事不同的业务。近年来，随着国家对国有企业管理方式的改革，A公司依据现代化企业制度的要求对公司进行了改制，建立了新的市场化的管理制度，并加强了公司的绩效考核工作。绩效考核工作是A公司改制后重点开展的一项工作。公司的高层领导特别重视，人事部详细负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核方法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的详细考核方案，以使考核达到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高层领导及相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告,在自己单位内召开全体职工大会进行述职,民意测评（范围涵盖全体职工）,向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）,考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理状况，包括该单位的财务状况,经营状况,管理目标的实现等方面；被考核者的德,能,勤,绩及管理工作状况；下一步工作准备，重点努力的方向。详细的考核细目侧重于经营指标的完成,思想品德，对于实力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初及总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将详细状况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核及人事的升迁,工资的升降等方面挂钩，但最终的结果总是不了了之，没有任何下文。对于一般的员工的考核则由各部门的领导驾驭。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成状况（该公司中全部子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的胜利。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到特别满足。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满足。但是，被考核者觉得自己的部门及其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。问题：依据供应的A公司绩效考核状况，就其绩效考核状况拟写一份绩效考核效果分析报告。（800字）参考答案及评分标准：（1）题目：A公司绩效考核效果分析报告（2）背景：依据总公司提出的建设现代化企业制度的要求，为协作我公司的改制工作，强化企业管理，总公司要求人力资源部做好员工的绩效考核工作。（2分）（3）实施内容：绩效考评工作得到了领导的重视。在公司领导的大力支持下，人事部是在原有干部考核制度基础上制定出了《中层干部考核方法》，并在每年年底正式进行考核之前，公布详细考核方案。对中层干部的考核是由高层领导及相关的职能部门人员组成的考核小组实施。考核的方式和程序包括被考核者填写述职报告,在自己单位内召开全体职工大会进行述职,民意测评（范围涵盖全体职工）,向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）,考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考评内容包括经营管理状况，被考核者的德,能,勤,绩及管理工作状况和下一步准备。对员工的考核由各部门的领导驾驭。对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。效果：好的方面：绩效考核起到了很好的上下级沟通作用，极大的调动了员工的主动性；对干部的考核方法,程序比较科学，确定程度上起到了考核作用。存在的不足：对干部的考核一些实力指标没有量化，不具有操作性；一般员工考核没有统一的操作程序和标准，随意性太大；考核结果没有得到重视和应用，使考核工作流于形式；对干部的考核，须要各分公司依据不同状况制定相应的标准，而不是一刀切。改进措施：建立公司的绩效考评体系，并制定相应的绩效考核制度。明确绩效考核的原则和目的。完善绩效考评的内容和等级标准。对员工的考核包括四方面：素养,实力,业绩,看法等。员工的等级标准：优秀（界定），称职（界定），基本称职（界定），不称职（界定）。干部等级标准：优秀，称职，基本称职，不称职。建立考核的评定及奖惩制度。进行考评结果反馈。案例3：如何有效考核行政管理人员？一家私营股份制企业，现有员工50名，公司正在制订员工考核方法，要求尽量采纳量化指标，每月进行评分，及绩效工资挂钩。问题是：针对公司行政管理人员，如办公室秘书,总经理助理,人事负责人如何制订考核标准？参考答案1.按我们的理解，该公司的员工考核方法是及绩效工资挂钩的，也就是说，绩效考核的主要目的是为绩效工资供应依据。假如是这样的话，一个核心主题是：行政管理人员及销售,生产等人员相比，其工作性质,产出特点,产出周期等均有很大差异，因而其绩效工资以及考核方法均需另类处理。2.除主持全局工作的中高层领导外，行政管理人员的工作流程基本上属公司核心业务流程以外的协助流程，其工作主要属支持,服务性质，其产出特点是：匀称性,稳定性,间接性。每月工作内容很类似，按基本的作业程序操作，工作成果难以量化，对公司贡献的影响很间接。3.通过以上分析，我们有几点建议：对小公司而言，业务是关键，业务人员是关键人才，如何考核及激励是公司的关键管理事宜。至于行政管理，大的方面需老板们亲力亲为；处理一般事务的行政管理人员，不是这个阶段的关键人才，公司不必投入太多的精力去“科学管理”；管理是花成本的。这是一个原则。一般来说，行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些，月度不做及绩效工资挂钩的正式考核，半年或一年做一次及奖金挂钩的考核。既然贵公司想做月考月挂钩，确定有自身的理由和目的。只要能有效服务于自身目的，考核形式,标准就不是主要问题了。比如：许继集团的考核目的是淘汰5％的落后者，因此最终的考核结果可以拉开比例至关重要。有的公司考核目的是明确责任，那么职位说明书最关键，比照说明书中的职责考核即可。假如要每月量化考核行政管理人员，确定要当心跌入“量化陷阱”：大而全的量化,事后的量化,琐碎细微环节的量化。要有目标导向,成果导向及安排导向，要建立起员工行为及公司目标的正相关关系。例如：对人事负责人可以考核其“人才流失率”指标。同时，设计量化考核指标时，应留意以下原则：易理解；被考核者有相当的限制实力；考核内容的资料来源可信且获得成本低；考核内容可衡量,可实施。对确实找不到直接量化指标的岗位或人员，可以选择以下方式：满足度调查,内部服务投诉次数,月度工作安排/任务考核等等。案例4：诊断目标管理何以“迷失方向”？某公司刚开始实行目标管理时，还属于试行阶段，后来由于人力资源部人员不断变动，这种试行也就成了不成文的规定执行至今。应当说执行的过程并不是很顺当，每个月目标管理卡的填写或制作好像成了各个部门经理的任务或者说是累赘，总感觉占了他们大部分的时间或者说是奢侈了他们的很多的时间。每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。除此之外就是一些部门，例如财务部门的工作每个月的常规项目占据全部工作的90%，目标管理卡的内容重复性特殊的大；另外一些行政部门的工作临时性的特殊的多，每一个月之前很难确定他们的目标管理卡……该公司的目标管理按如下几个步骤执行：1,目标的制定。前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。财年初的部门经理睬议上总经理和副总经理,各部门经理探讨协商确定该财年的目标；每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标，并以目标管理卡的形式报告给总经理，总经理办公室留存一份，本部门留存一份。目标分别为各个工作的权重以及完成的质量及效率，由权重,质量和效率共同来确定。最终由总经理审批，经批阅以后方可作为部门的工作最终得分；各个部门的目标确定以后，由部门经理依据部门内部的详细的岗位职责以及内部分工协作状况进行安排。2,目标的实施。目标的实施过程主要采纳监督,督促并协调的方式，每个月月中由总经理办公室主任及人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的状况，直接及各部门的负责人沟通，在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步，哪些项目没有按规定的时间,质量完成，为什么没有完成，并督促其完成项目。3,目标结果的评定及运用。目标管理卡首先由各部门的负责人自评，自评过程受人力资源部及办公室的监督，最终报总经理审批，总经理依据每个月各部门的工作状况，对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整；目标管理卡，最终以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数，部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。在最近部门领导人大多数反映不情愿每个月填写目标管理卡，认为这没有必要，但是明显的在执行过程中，部门员工能够了解到本月自己应当完成的项目，而且每一个项目应当到什么样的程度是最完备的。还有在最近的一次及部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确，其中的缘由主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来（个别的部门），假如领导每个月不对本部门员工说明明白，他们根本就不知道他们的工作目标是什么，只是每个月领导叫干什么就干什么，显得很被动……可是部门领导如今不情愿作目标管理这一块，而且有确定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应当是什么。目前人力资源部人数有限，而且各司其职。面对以上存在的问题，该公司人力资源部应当怎样处理问题分析从这个案例中给出的信息来看，从这个案例中给出的信息来看，该公司的目标管理体系其实还是比较完善的，那么，为什么还会出现案例中的问题呢一是目标管理没有同公司的发展战略结合起来，应有阶段性目标和中长期目标，使得目标管理缺乏层次感。二是沟通不及时，目标管理没有得到公司上下的认同。三是目标管理内容过于重复困难，没有结合部门的特点制定，有单纯为搞目标管理之嫌。四是没有进行动态管理，及时调整目标管理内容和进行效果评估。而问题的关键在于目标管理工作并没有精细化，公司缺乏目标管理体系的执行力。先来看看部门经理不愿填写目标管理卡的问题，主要有三种缘由导致这种状况：填卡太麻烦，重复性的问题奢侈了时间。针对这一问题，可以抽出每个岗位例行性的工作，这些工作在短时间内不会有很大的变化，将其记入岗位职责说明书中去，考核时同样有据可依；而对于各个岗位创建性的工作我们才记入目标管理卡；对于战略性的目标考核时间可以略微拉长一些,假如有条件的话公司可以定制一套目标管理信息系统，这样可以更加简便填写。及过去的管理方式发生冲突。很多经理人已经习惯了凭记性做事，他们在业务不多的时候往往喜爱把安排放在脑子里,然后想到了就去做，可是在公司业务扩张的时候,公司应开展目标管理就会有一种参及感，对目标管理也就不那么反感。不愿给自己加压,这种明确的目标遭到四周人怀疑其实力。对于这种推卸挑战和压力的状况，公司确定不能手软，应更加细致地推行目标管理，加大奖惩的力度，当然还是以嘉奖为主，同时赐予情愿提高自己管理实力的经理一些必要的实力培训，淘汰拒由于各个部门在工不接受目标管理方法的经理，从而达到嘉奖进步者,惩处保守者，分化反对派的效果。另外，员工工作被动的状况主要有以下两点缘由：没有目标共识，员工不了解上司和本部门的目标是什么。我们可以通过月底目标探讨小组的形式，让员工充分和上司沟通，达成一样的目标。业务流程不清晰，员工不知道自己的工作范围。这是一个及目标管理没有什么关系的问题，它涉及到岗位职责说明书的细化问题，假如每一个员工知道哪些工作是自己的分内事情，他们就不会埋怨上司交给的工作了。解决方法由于各个部门在工作内容,运作方式,职责的不同，因此，在制定目标时，要结合部门工作特点，分别规定不同的权重。财务部门侧重于搞好预算和限制成本，及时向决策部门供应财务数据，避开财务数据失控；市场部门侧重于产品的推广,市场调查,顾客满足度调查和向生产技术部门反馈顾客认同的产品设计等内容；行政部门侧重于公司管理运作的效率,员工满足度,公司内部规章制度建设等内容。须要指出的是目标管理应兼顾公司整体绩效并依据市场等因素的变化及时调整。A,人力资源部门从现实动身，仔细开展目标管理的培训工作，让部门领导,员工真正地相识到目标管理的真正意义。B,制定各部门,各岗位工作指导书，明确规定岗位的职责,权限,工作量,要达到的工作效率，规定差错率等一些详细量化的目标。详细实施中。C,部门管理者要组织部门月度例会，把部门的目标详细分解到个人，让员工明白这个月自己要做到什么，怎样做才是达到目标，才是最好。D,可以让员工先自评，让其自己知识这个月知识哪些已达到目标，哪些未达到，下月如何改进，后部门管理者再依据其详细工作状况进行测评，得到详细分数。这样可以让员工明白优缺点，也可以防止部门管理者的主观武断。E,可由其它部门来评写某一个部门某一个岗位的目标管理卡，从而及各部门间的标准相适应。既然财务,市场,行政等部门在工作内容,方式方面大不相同，那该如何针对不同部门的职能特点设计目标管理卡财务的目标：假如企业的财务基础平台好，人员素养较高，设立目标时可考虑财务分析报告的水平，对经营的指导作用和效率问题。市场的目标：从销售收入和顾客新增数入手，确立区域内一个可比的形象化企业，以利于员工自己瞄准该目标找到基点。行政的目标：以其服务对象的满足度做为评价目标和标准，前勤是否满足。详细而言，须要将目标分为程序性及非程序性两种，程序性目标按年分解，非程序性目标按制定。（1）财务部门程序性工作多，目标应按年度一次性分解，每月的目标管理卡只填非程序性工作即可。（2）市场部门面对的是动荡的外部环境，变化快，非程序性工作多，可考虑年初定一个粗线条的目标框架，z按月制定详细分目标，但应考虑用少数关键性指标作为考核的依据。（3）行政部门事务性工作多，既琐碎又无常性，应少用量化指标只考虑阶段性工作任务，且不必月月填目标管理卡。案例5：绿丰食品公司是一家销售额为5亿元人民币,总部设在北方某大城市的合资食品公司，以生产冰激凌,饼干等食品为主，员工总数为700人，外方合作伙伴是一家闻名的国际食品公司。过去4年来，该公司的业务始终以平均每年70%以上的速度增长，但同时也面临着激烈的国内及国际竞争的压力，其中最大的压力来自本土企业的低价竞争。假如不降价，该公司产品的平均价格将比本土竞争对手高出40%。

为了保持产品的竞争力，该公司准备降低产品价格。然而，假如仅仅实行降低价格手段，利润率确定会下降，这是公司不愿看到的。因此，降低现有产品的运营成本就成了该公司在降价之后保持竞争力和维持利润率的一种战略选择。但是，公司的高层也意识到，降低价格不是保持竞争力的许久之计，长期胜利的关键在于加强新产品的开发。假如公司能够持续不断地开发出本地竞争对手不能供应的新产品，那么凭借公司的品牌知名度和顾客忠诚度，仍旧能够以较高的价格出售产品，维持以往的利润率。

可以说，这家公司的战略目标是清晰的。它要实现两个目标：一是提高运营的效率，详细做法是把现有产品的运营成本降低20%，以抵消降价对利润率的影响；二是建立产品领先优势，为此必需至少把新产品的平均开发周期缩短20%-30%，同时还要保证新产品的销售额占到当年产品销售总额的40%。

然而，绿丰食品公司在提出新战略6个月后，不管是降低运营成本还是开发新产品，都没有取得多大的成效。运营成本及上一年同期相比，不仅没有降低，反而上升了。依据安排早该推出的新产品，也迟迟不能推出。

参考答案：依据分析，不胜利的主要缘由是该公司没有建立一个战略性的绩效管理体系。虽然各个部门都制订了自己的目标，但是这些目标及公司的战略联系不紧密，甚至脱节。同时，该公司对个人的绩效管理，仍旧基于传统的岗位描述，没有发生多大的变化。比如，建立产品领先优势并不只是研发部门的事情，要使这项战略获得胜利，包括销售部门在内的其他各个部门都有责任。然而，绿丰公司销售部的关键绩效指标（KPI）只有销售量及回款额百分比。这里，我们找不到衡量新产品销售额的指标。没有这方面的KPI，销售部门就不会留意新产品的销售和新产品市场信息的收集，更何况业务的快速成长早就使销售部门感到资源惊慌,应接不暇了。

再来看看绿丰公司销售人员的KPI：销售量,回款额百分比和及时性,每周探望客户的数量。由于连销售部门都没有设定新产品销售方面的KPI，更不希望在销售人员的KPI清单中发觉这方面的KPI了。然而，销售人员的参及对于新产品开发的胜利及否起着特别大的作用，因为他们是公司中离市场最近的人，对市场的了解也最深。假如没有销售人员向研发和设计部门反馈客户的需求信息和竞争对手的动向，那么原本就有很大风险的新产品开发，就更加没有获胜的把握了。由于绿丰公司销售人员的KPI没有和公司的新产品战略挂钩，他们还像以往一样，只重视老产品的销售。不用看财务报表我们也能知道，该公司新产品的销售不会为其利润率和销量作出多大的贡献。

绿丰公司降低运营成本的努力也收效甚微。降低成本的一个有效手段是改善库存管理，使库存保持在最佳水平。但是绿丰公司库存过高，不仅占用了资金，也造成保管,损坏,维护等方面的多项费用。全部这些成本算下来，总库存费用也许占25%左右的产品成本。进一步分析发觉，产生高库存的主要缘由是销售人员往往给出高于实际数量50%以上的销售预料。销售人员奖金发放的惟一标准是销售额，而生产部门奖金发放的标准是生产成本。销售人员担忧生产部门为降低成本而压低库存，从而导致他们因为库存不够而不能及时交货，完不成销售任务并损害客户关系，所以在预料时他们宁可多报。假如把预料的精确性也作为一个KPI加入他们的考核指标中，并且及他们的奖金挂钩，销售人员会更加慎重地对待预料。此外，生产部门也必需把订单完成率加入到考核指标中。解决方法；绿丰公司销售部门的绩效指标为例，除财务指标直接由公司目标分解而来外，还可以考虑设立销售预料精确率指标和每月市场分析报告这个指标。设立预料精确率，是为了满足生产部门的须要。假如预料精确，就会降低公司的库存，从而增加运营效率。加入市场分析报告，是为了满足市场部的须要。因为销售部一般是公司中最了解市场的部门，由它供应的报告应当会比市场部自己收集的信息更精确,相关程度更高。案例6：龙腾家电公司是华南的一家国营企业，家电制造和销售是其主营业务，去年的销售额为5亿元人民币。当时这家企业正在改制，改制之后必需自负盈亏。假如销售额达不到5.5亿元预定目标的90%，即4.95亿元人民币，企业将陷入严峻的财务逆境。

为了在改制后增加竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导向的企业文化，公司总经理盼望在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通过销售夏季新产品为公司增加25%的收入，同时他还确定采纳一套新的绩效考核和管理体系。今年初，龙腾公司的改制基本完成，新的生产线引进到位，调试胜利后即可生产新产品，而新的绩效考核和管理体系也旋即启动。

眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始焦急起来，因为他刚刚得知销售部有可能完不成前半年的主要考核指标。在此之前，他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。但是，这批订货必需在炎热天气到来之前送到客户手中。假如不能在5月15日前发货，客户就有权取消订单。然而，几个月来新生产线始终处于调试阶段，很可能不能如期交货。

相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核指标——质量和产量——都完成得特别精彩，比如次品率比原来降低了近50%，远远超过了设定的目标。对于新产品他不是不关切，可是假如现在就生产新产品，那么依据阅历机器的停工时间确定会增加，从而导致产量下降。此外，新产品质量达标也是一个费时费劲的过程，搞不好会顾此失彼，导致次品率上升。年中考核立刻就开始了，他确定等考核后再着手完成新产品的生产任务。

公司的财务兼行政副总裁日子也过得不错。他的绩效考核标准之一是缩短应收账款的账期。他认为缩短客户的付款期限是缩短应收账款账期的捷径。原来的付款期限为60天，现在已减少到30天。另外，他还发出通知：超过新定期限的客户将不再享受付款宽限期。其实，他也知道这种方法对销售不利，但销售不是他的考虑重点。他关切的只是为公司尽快收回货款，减少利息成本，因为在新的绩效评估系统中这才是他的KPI。诊断分析不难看出，龙腾家电公司的销售部和生产部冲突突出，而且财务部的做法也及销售部的目标相抵触。由于生产部门要把新产品的投产时间推迟到年中绩效考评之后，销售部门有可能无法按时交货。财务部门为了降低利息损失，擅自缩短了大客户的付款期限，这很可能会招致大客户的不满，甚至投向竞争对手的怀抱。最终的结果可能是：新产品无法使公司的销售额增加25%，公司无法达到预定销售目标的90%。

造成横向失衡的缘由是由于各方努力的方向不同。各方的努力方向取决于各方的目标，而目标归根究竟是由公司的绩效评估体系确定的。单从完成目标的角度上讲，各位副总裁的做法无可厚非，真正出问题的是公司新的绩效管理系统。这套系统设定了相互冲突的目标，所以导致各个副总裁的做法相互冲突。

虽说从顾全大局上讲，至少财务副总裁和生产副总裁都交了一份不及格的答卷，可是我们发觉他们的行为也是情有可原的，因为尽管公司的CEO和董事会对公司的战略一清二楚，但是CEO以下的中高层经理们对战略没有统一的相识。此外，详细负责实施新绩效考核体系的人力资源部门对CEO的战略也不甚了了，因此在设计新的绩效考核体系时没有考虑考核及战略要保持一样。这种及战略不一样的绩效考核系统，在无形中加大了部门之间的摩擦，使整个组织处于散架状况。横向失衡不是孤立的现象，因为问题的根本缘由都是企业的绩效管理系统及战略脱节。要解决这两个问题，就必需从企业的战略动身，把企业的战略传达到各级单位直至个人，并且严格依据战略设定目标,衡量工作进展的指标以及在某段时间内要达到的指标值。也就是说，绩效管理体系应当及战略管理体系紧密结合起来。

要使企业变成以战略为中心的组织，首先要做到的是提高战略的透亮度，即要让公司的每位员工都清晰地知道公司将来的目标是什么，以及公司准备如何实现这个目标。

在龙腾公司的案例中，据了解，公司的几位高层领导都不太了解CEO的战略，这表明该公司的战略几乎没有透亮度，而这种状况在“一把手说了算”的传统的国营企业中特别普遍。提高公司战略透亮度的一个有效方法是，在公司制订战略时让全部高层管理人员参及。越早让这些人员参及，他们对战略以及平衡计分卡项目的支持力度也会越大。很难想像，一个感觉自己像局外人的副总裁会有热忱支持别人制订的战略。

案例7某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供应商，成立8年来销售业绩始终节节攀升，人员规模也快速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年出现了动荡，一股不满的心情开始扩散，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开始下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部顾问，制定销售人员的薪酬激励方案。这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进行组织结构调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型项目和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织结构虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍旧沿用以前的销售返点模式，即将销售额按确定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，特别透亮，但没能起到应有的激励作用，造成两部门之间的冲突，于是出现了上面讲到的现象。诊断分析这种安排机制产生的不合理现象详细有：一,对于大型通信设备的销售，产品成本很难界定，无法清晰合理地确定返点数。同时，很多时候由于竞争激烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于成本价销售，根本无利润可以返点。二,销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户常常拖欠付款，这就使得考核周期很难界定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员；周期过长，考核前期销售人员工作松散，常常找不到订单。三,大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作看法开始变得消极。四,大型项目一般是团队合作，由公司总经理,副总经理亲自领导，须要公司其他部门紧密协作，如何将利润分给全部参及项目的人，安排原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以回答的。通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两个销售团队重新进行职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他部门的协作和支持，同时对基本工资进行了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资安排体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售实行以成本利润为基础的返点模式，而大型项目实行的是以目标绩效为基础的年薪制；小型设备实行个人激励，而大型设备实行团队激励；小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以项目为周期的考核。最终，依据两类设备的特点，为销售人员设计不同的实力要求。一个企业组织结构的调整，往往会带来员工薪酬结构,绩效目标的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的管理模式服务。在我们试行新的薪酬激励方案时，常常听到很多埋怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬激励政策的顺当执行，应当考虑下面的几个方面：A,建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。B,业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和简单操作。C,留意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。D,工资激励政策不宜常常变化，特殊是在考核周期内，做到说话算数案例8：张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现特别精彩，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整安排，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里状况发生了变化，他不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某依据阅历推断导致张某业绩下降的缘由是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。马上向人力资源部提交了《关于部门人员培训需求的申请》，盼望人力资源部能尽快安排张某参与相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路。HR部门接到申请后，在当月即安排张某参与了一个为期一周的关于编程方面的培训,研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。

假如你是公司人力资源经理，你将怎么样进行解决？人力资源部主动及张工进行了面对面的沟通，发觉了问题的关键。张工工作绩效下降的关键是对新上任的方经理的领导方法不满足，同时认为自己是公司的老员工，不论是工作实力还是技术实力都可以胜任部门经理的工作，但公司却没有给他晋升的机会。其实导致张工工作绩效下降的真正缘由是：A及新任经理的关系不太融洽；B认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。

当绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应当深入了解其真正的缘由。其实导致绩效下降的缘由有三个方面：A.由于组织结构设置,内部流程等方面存在问题；B.员工及上级的关系,工作地点或环境发生变化等；C.岗位或工作内容发生变化，看法,知识或技巧没能适应转变。所以，人力资源部门的人员须要做出必要的推断后，方能拨云见日。案例9：某企业集团聘请聘请专家为其下属百货公司选拔总经理。在最终阶段，聘请专家对一路过关的四位候选者运用了情景面试的方法。四位候选者被安排同时观看一段录像，录像内容如下：

画面呈现一座小城市，画外音告知这是一个中等发达程度的小县城。镜头聚焦于一家百货商场，时间显示当时是上午9时30分。这时，商场的正门入口处出现了一位身高1米80左右,穿皮夹克的年轻小伙子。他走进商场，径直走向日用品柜台。柜台里是一位三十岁出头的女售货员。小伙子向女售货员说：“拿包牙膏。”女售货员问：“什么牌子？”“中华牌。”小伙子答道。女售货员说：“三块八毛”小伙子掏出钱包，取出一张一百元的人民币，女售货元找给他96元2角。然后，小伙子将钱和牙膏收好，走出了商场。

画面重新回到了百货商场正门，时间显示是上午10时整。这时，一位身高1米65左右,穿笔挺西装的小伙子出现在门口，并径直向日用品柜台走去。“同志，要点什么？”女售货员问道。“一支牙刷。”小伙子答道。“什么牌子？”女售货员接着问。小伙子用手指了其中的一种。女售货员说：“两块八毛钱。”小伙子掏出钱包，取出一张十元的人民币递给了女售货员。女售货员给小伙子一只牙刷并找回7元2角钱。然而，小伙子突然说：“同志，你找错钱了，我给你的是一百块钱“你给我的明明是十块钱呀！”女售货员惊讶地说道。“我给你的就是一百块钱，赶快给我找钱，我还有事情要做！”小伙子提高了嗓门，语气也相当严厉。女售货员急了，声音也提高了八度：“你这人怎么不讲理呢？你明明给的是十块钱，为什么偏要说是一百元呢？你想坑人啊？”这时，日用柜台边已经聚集了十几位买东西的顾客看喧闹。这位小伙子好像实在难以容忍了，向整个人群说道："大伙都瞧瞧，这是什么服务看法！你们经理呢？我要找你们经理。"说来也巧，百货商场的总经理正好从楼上下来，看到这边有人围观，便走了过来。总经理看上去是一位二十八,九岁的年轻人。“怎么回事？”总经理问道。女售货员看到总经理来了，像来了救兵一样，立刻委屈地向总经理告状：“经理，这个人太不讲理了，他明明给我的是一张十块钱，硬说是一张一百块钱。”经理见她焦急的样子，马上劝慰她说：“张姐，别焦急，渐渐讲，他买了什么？你有没有收一百块钱一张的人民币？”这位被总经理称为"张姐"的女售货员心情好像安静了些。"他买的是牙膏，嗷。。。。。。不，他买的是牙刷。对了我想起来了，今日，我没收几张一百块钱的人民币，有一位高个儿给了我一百块钱，他买的是牙膏。这个人给我的就是十块钱。"总经理听了张姐的话，眉头有些伸展，转身走向人群中那位身高1米65左右的小伙子，很有礼貌地说道："很不好意思出现了这种事情。您能告知我事情的真实状况吗？"小伙子也好像复原了安静，同样有礼貌地坚持自己付给女售货员的是一张一百块钱，是女售化员将钱找错了。这时总经理环视了一下人群，然后将视线定格在这位小伙子身上，接着有礼貌地说："这位先生，依据我对这位售货员的了解，她不是说谎和不负责任的人，但是我同样信任您也不是那种找茬的人。所以为了更好地将事情弄清晰，我可否问您一个问题？""什么问题"小伙子问道。"您说您拿的是一张一百块钱，请问您有证据吗？"总经理问道。小伙子的眼睛一亮，立刻提高了嗓门说："证据？还要什么证据？不过我想起来了，昨天我算帐的时候，顺手在这张钱的主席像一面的右上角用圆珠笔写了2888四个数字"。你们可以找一下。"总经理马上嘱咐张姐在收银柜中找寻，果真找到了一张主席像一面用圆珠笔写2888的一百块钱纸币。这时，小伙子来了精神，冲着人群高喊："那就是我刚才给的一百块钱，那个2888就是我写的。不信，可以验笔迹。"人群开始骚动，顾客们明显表示出对商场的不满。镜头在人群,小伙子,张姐和总经理之间切换的脸上。这时录像结束，并在屏幕上弹出两个问题：1.假如您是该百货商场的总经理，您将如何应付当时的局面2.作为总经理，您将如何善后

四位候选者被要求准备10分钟，然后分别向专家组陈述自己的答案，时间不超过5分钟。

请问：什么是情景面试？•假如你是人力资源经理，你如何评价聘请专家供应的这个情景面试题的质量？案例分析

情景面试应用于人才选拔是基于心理学家勒温的闻名公式：B=f(P×E)。这个公式的意思是说：一个人的行为(Behavior)是其人格或特性(Personality)及其当时所处情景或环境(Environment)的函数。换句话说，候选者面试时的表现是由他们自身的素养和当时面对的情景共同确定的。假如考官能够恰当地选择情景并保证情景对不同候选者的一样性，那么，不仅可以诱发候选者的相应行为，而且能够说明候选者行为的不同是由其素养不同所致。本案例中的情景面试旨在选拔集团公司下属的百货公司总经理，选择录像情景特别恰当，同时由于四位候选者同时观看录像且问题一样，因此整个选拔程序的设计是公允合理的。第一个问题的设置在于考察候选者的快速决策实力，由于允许他们有10分钟的准备，因此也检验他们对问题分析的深度。第二个问题的设置则在于考察他们将突发事务及管理制度相关联的实力。A候选者答案的大意是：他首先向那位小伙子致歉，承认他的下属工作失误，然后当众指责女售货员，并如数找给小伙子97元2角。这样做的理由是，90多块钱是小事，影响正常营业,损害公司形象是大事。事务持续的时间越长，对百货公司越不利。至于女售货员所受到的委屈，可以在事后进行心理上的安抚。B候选者答案的大意是：她首先恳切地向那位小伙子和在场的顾客致歉，因为她手下的员工出言不逊，冒犯了顾客。她也主见要将97元2角钱当场如数找给小伙子，但并不是承认自己的员工搞错了，而是奉行顾客恒久是对的"这一理念。并向在场的顾客承诺将接着追查此事，如确系售货员失误要从严惩罚，同时向顾客当事人承认错误和赔偿。另外，她还恳切地要求小伙子为协作百货公司的工作，留下联系方式。

C候选者答案的大意是：他认为只要他在那位小伙子耳边说上两句话就行了。他的话是"哥儿们，请跟我到后面看一看，我们有内部录像系统。"他的理由是，整个事务明显是欺诈，应付欺诈的手段就可以以毒攻毒，让其知难而退。

D候选者答案的大意是：他要当众揭穿“骗子”的伎俩，并及公安部门相协作对之进行打击。他首先私下嘱咐保安人员报警，然后向小伙子发问：您确定您支付的是一百块钱，而不是十块钱，是吗"得到认可后进行推理："既然您支付的是一百块钱，上面又写有2888，那么这张钱上应当有您的指纹。既然您没有支付十元钱，那么，收银柜内今日收到的全部十元纸币上就不会有您的指纹。假如经查证有一张十元纸币上有您的簇新的指纹，又如何说明呢假如你是人力资源经理，你如何评价上面4为候选人的回答？谁适合做总经理呢？候选者的优点在于能够从公司大局动身，分清轻重缓急，具备作为公司总经理的基本思维素养。但是，其详细做法终归是委曲求全，且有向不法行为低头之嫌。B候选者的优点及第一位相像，但较为主动一些。在无法马上推断孰是孰非之际，突出"顾客是上帝"的理念，让顾客明白，百货公司做让步性决策的前提是对顾客的酷爱。但是，这种做法仍旧没有负起道义的责任。

候选者的优点在于有较强的道义感，对恶势力实行针锋相对的措施。但是，他犯了一个大忌，就是职业经