产销管理培训讲义

产销管理4/13/202413四月2024对于一个顾问师来讲，当我们在辅导企业的时候，很重要的一项是产销管理的辅导，因为这么多年我在接触辅导企业，尤其最近这五年的感受更加深刻：国内有非常多的企业并不是不努力，但是努力之余造成很多存货，造成很多的产销失调，造成内部跟外部之间的落差跟隔阂跟冲突。所以今后各位有机会在协助企业的时候，产销管理是非常重要的一个关键。前言4/13/2024在企业经营上有几个重点我们要特别注意：1、组织/人力规划2、行销/市场布局3、产销管理­——产,指的就是：商流/物流；

销，指的就是市场的拓展活动或业务销售活动。所以如何让“外在”跟我们的“内在”这两个部分，能够得到一个非常好的互动？这就是产销管理的关键所在。4、财会分析，就是指如何去做企业的整个的收纳的动作。13四月2024行业、产业特性存货检视需求计划供货物流（进货）规划采购计划备料（货）计划卖场（客户）安全库存自动拨补产销管理通则

库存在途基础件

销售预估4/13/2024所谓的通则指的是，你必须首先去解读行业（制造业、服务业、买卖业、流通业或产业（属于产品性质）的特性，因为行业/产业的特性会影响到我们的“销售预估”。“销售预估”在有的行业/产业是做3个月的销售预估，有的行业/产业会做季节性的预估；有些可能要做到月的预估，销售预估有外在环境变化的预估，有过去销售统计BI的预估，有目标设定的预估。这三个预估各位一定要重视。13四月2024“销售预估”做好以后，一定要做“存货检视”，对我们现有的库存以及在途库存进行检视，在这个检视的过程上要区分为：良品、不良品、呆滞品，因为会牵涉上我们的销售的问题。13四月2024同时在这个过程上还要注意到一个关键重点：“模组化”，在各个行业都有“模组化”的变化，“模组化”的意思是：我有共享料，共通的基础，共通的设计。模组加上各种的需求/变化，就会产生多样化的东西，这就是我们俗称的“客制化”。所以“客制化”常常是来自于我们的变化，真正在市场上的赢家，他的“客制化”是从60开始（0-60是模组；40就是客制），而不是从零开始。13四月2024存货清除了以后，就要去注意到“市场需求计划”或业务单位的需求计划，这个需求计划一般就是“目标”，但是有些情况会因为某个季节或短期现象的改变，可能会从前面的销售预估产生一些修正。从“需求计划”就会产生“备料/办货计划”，备料/办货计划就要进一步去思考，在所需要的原物料或成品的过程上，会不会面临供应商提出的基本采购量，叫作经济量或期货的问题。相对的，就产生“采购计划”。13四月2024备料及采购清楚了以后，就会有“供货物流规划”或进料的规划，才不会造成“堆货”或“缺货”状况。前面做好以后，就要针对“卖点/卖场或客户”设定安全库存的管理。客户端的安全库存的状态我们是可以掌握的。销售管理真正是要控好这一段。安全库存做好以后，就要进行“自动拨补”。13四月2024产销规划与管理的效益提升对策企业的管理制度是基础工程，而“行销”和“产销”是影响公司的重要因素。产销是所有行业都要重视的一项管理动作，不能有错误认知，以为这只属于生产制造业才需要有的管理模式。从广义的定义来说，“产”是提供，是服务或者是产品的提供，不一定限定是制造产品才称之为产。13四月2024所谓的产销协调，多半从“供货”和“备货”的两个项目去努力。产品的供应来源是否稳定，取得的品质是否良好，取得的速度是否控制得宜，这些都是产销协调与管理的要领。产供货备货一、产销管理的重要性

13四月2024货服务商品自制外包要自动化要高附加价值ODMOEMIPO外购产品不一定是实体产品，无形服务业可以是企业产品。当我们思考产销协调时，不能够狭隘的以为，只有工厂生产才需要产销管理，任何产业其实都需要有产销管理的经营管理概念13四月2024从商品的取得与准备的条件来看，我们有三种方向以可以选择，自制、外包、外购。

自制产品一定要朝向高附加价值的路线发展。以附加价值的条件来看，自有制造的“质”必须要提高，从稀有性、独特性的条件去发展。这个模式适用于有形及无形的产品。如果是有形产品的自制生产，自动化一定是个方向，因为可以大幅度降低制造成本，也可以提高制造的精密度和质量。13四月2024再来是外包，可以把自己的想法做ODM，OEM的委外生产，自己可以不用设立制造工厂，委托他人生产即可。这样的模式更灵活，也是欧美大厂善用的模式。这样一来，公司自己要更重视研发，而非生产管理。

外购，多半适用于买卖业，但是要注意，外购的做法没有根!产品不是自己的，所以很容易被取代掉。对于贸易业来说，多半会采用IPO的模式，但是只要一旦量被拱大，原厂也可能会转而进入市场变成竞争对手或者是取消公司的代理权。13四月2024善用同心圆的产品规划，除了卖公司的产品，可再增加延伸的产品或是产业，但产品不用自己生产，而是透过外购的方式增加产品线。4/13/2024换言之，产销管理的应用范畴很宽广，并不限定于制造业，任何产业都适用。既然如此，产销管理与协调的应用就是所有企业必需要重视的经营管理环节。只要公司重视产销管理与协调，就可以获得各种好处，让我们透过以下几种效益层面来说明。4/13/2024品牌通路品牌产品品牌可以强化企业形象工业产品要注意产品品牌，但若是消费产品，则要重视通路品牌才会有价值。13四月2024把自己公司的商誉、产品、服务等都全面性的加强买方对我们的印象，产生品牌指定度，这样才能够形塑出品牌定位。对代理来说，品牌的经营一定要朝向通路品牌去发展。对一般消费者的习惯来说，很少人会去注意代理商的名称。消费者只会记得两种品牌“产品品牌”以及“通路品牌”两种。例：7-11及诚品书局都是通路品牌。13四月20242、有助于业绩提升在产销管理的应用上，经营重点上要放在“质量”和“交期”的优势上，不是价格。现在还处于价格导向的思维，缺乏价格竞争力产品的企业，未来将很快的被具有价格竞争力的厂商所取代。在产销规划的经营上，以交期、质量的经营来诉求，才可能在市场的竞争能力上取得上风，甩掉恶性竞争的泥沼。举餐饮业为例，出菜价格大抵上不会是立业的竞争力，而是因为整体经营管理的表现，从菜色的特殊性、质量、口感、服务、出菜速度上，很少是因为价格而获得成功与口碑的。13四月2024

3、帮助协调效益透过产销管理，公司要透过产销协调来改善流程的优化。这个效益的目标就是“无对立”的环境。无对立，就代表流程优化，又代表内部重工减少：重工减少就代表耗损、费用、工时不会被浪费掉，而节省出来的时间，就可以投资在其它事务上，创造利润也好，创造竞争优势也好。产销协调后的效益，就是以“创利”概念来提高内部沟通效果。4/13/2024所以要自问，我们企业内部有没有部门对立的问题？有没有透过协调，减少交期的问题，并且提高供应稳定，提高制程质量？把这些改善后的效益，转变成为对外的竞争力，抢单的优势，创造出利于公司发展的利润，利于公司成长的利基。这个概念应用出来，可以称为“内部顾客化”，“对上”、“平行”、“对下”，皆要注意“内部顾客化”。而从内部顾客化的经营条件来看，要以下列的方面作为经营的基准：4/13/2024A、不要有部门本位B、不要摆出官僚姿态C、不要彼此争执吵架D、不要积压公文，不要延迟跨部作业支持事务E、不会因为人和，就不检讨问题，粉饰太平F、提升生产效益有效做好产销管理，可以避免业务接短单，造成生产来不及；公司因为生产来不及制作而使得制造质量受到影响。13四月2024会造成这个状况有时候并不完全是业务人员的错误，只要业务同仁缺乏产销管理的概念，加上上位者控管也缺乏产销协调的控制认知，就易纵容业务单位随性接单使短单、急单现象变得频繁。因此，企业要推动产销管理，上位者是重要的核心枢纽。上位者是否具有产销管理的概念绝对会影响产销管理的效益与成败。主因是因为上位者会要求，会整合各单位的运作，当然也会亲自跳下来整合前端、后端的作业。4/13/20244、促进存货合理只要公司产销管理做得好，就不会让公司备太多不合理的库存。公司备货政策就会集中于“主要产品”或者是“热销产品”上，不会全部的产品品项都备货。备货管理不当，会造成公司采买不对的产品，买在不对的时间，造成业务单位缺货可卖，而公司的库存又不是市场需要的产品。所以公司启动产销管理的机制之后，必定要强调“销售预估”的提出，要求业务团队更主动掌握客户需求，把客情经营得更深入，主动掌握客户未来的需求，把需求带回就可以进行产销预估。主导效益的展现就看上位者有没有坚持，有没有要求落实，只要坚持，产销备货机制一定可以被启动，库存的管理就可以逐步减少降低。不求一次到位，而是逐步改善，逐步让企业的存货状况趋于合理。4/13/20245、降低存货成本因为备货政策正确，都依照销售预估，依照销售周期去准备产品，公司不会准备太多不合理的产品、不对的库存，也就可以避免库存的积压与滞留。备货正确，库存销售的速度和量都会正确，都会快，存货周转就会快，也就不会造成资金的积压。陈教授课程中一直强调，企业要经营得好，两方面都去用心。一方面要赚取研发创新营销的钱，另一方面要赚取管理的钱。企业只要管理做得好，无论规模大小，获利能力和存货管理的表现都好。二、产销管理的流程制造业流程

买卖流通业流程

13四月2024销售预估生产计划物料需求VS存贷计划采购需求经济合理订量采购计划进货计划入库管理供料管理办货计划进货计划销售预估采购需求经济合理订量入库管理供料管理4/13/2024三、提升产销管理效益的基本公式销售预估的公式就在于预估，透过产业的生态周期，透过掌握客户的需要，透过销售数据的比对找出营收变化的趋势，提前做准备，而不会临时抱佛脚。做销售预估时，如果是新品则要看是替代品或全新品，若是全新品可检视和公司原商品是否有相似的，就可比照商品的客群及预估方法进行销售预估。13四月2024周期效应（旺淡季）产品变化BI前20%通路价格商品品项交叉比较4/13/2024为了掌握生产计划正确率，公司就要控制预估排程的实际执行状况。要做到这点，公司就要重视各种数据的统计和分析。以下是各种产销管理会用到的统计分析规则，善用以下的几种公式，您也可以做好产销管理。13四月20241、生产计划正确率公式（备货正确率）为了要使公司的产销协调，让业务有货可以卖，让仓库不会有太多的呆滞库存，公司就要鼓励业务进行预估排程，要求业务单位一定要提出“预估订单”，然后跟“实际执行工单”做比较，公式呈现如下：生产计划正确率实际执行工单预估排程单＝公式中的工单可替换成“制令”或“工令”来看。13四月2024依照落差的正负值来比较计划正确率，再逐一检讨落差的要因分析，看是客户的掌握度问题，还是产业环境造成的问题。制造业计划生产接单生产OBM标准品ODMOEM若是ODM生产，陈教授提醒可做“模块化产品”其可套用在不同产品上，一来节省制程不断的更替物料，二来可降低库存量，因不用备太多不同的半成品。13四月2024应有备货时点单实际备货时点单2、备货准点率公式

再来我们也要看“备货准点率”，依照“实际备货时点单”除以“应有备货时点”，计算公式上，应有备货的时间点排程设为分母，再跟实际备货执行的时间点，两者关系去做比较。

备货准点率＝13四月2024自动拨补准点率＝实际拨补时点计划拨补时点3、自动拨补准点率公式再来，另一个重要的产销管理应用机制就是“自动拨补机制”，其公式如下：13四月2024公司开始重视自动拨补机制，公司对于营业数据的掌握其实就更依赖POS系统或者是ERP系统的自动化统计报表来提示，而不再是以业务单位为主的运作模式。公司的总部统计单位将开始主导自动拨补，依照数字来判断需要拨补的频率和货品，由物流中心、产品部、门市总部来主导自动拨补的时间点。13四月2024总部（资材）自动拨补机制的运用更适合用于零售流通业。买卖/流通业制造业分点产线就近供货13四月2024采用“自动拨补机制”，总部更能够精确的掌握库存、备料、采购、配销的流程，不只是时间点更能够精准掌握，还可以把配销量和存货控制量拉到更准确的状态。各店有安全库存总部依门市当日销售于隔日自动拨补总部的采购好备货自动拨补4/13/2024操作实务就必须精确规划好门市的“门市储位量”再设定“安全库存量”，然后再比对门市的每日销售量进行推估，只要销售量达到门市的安全库存量时设定“补货时间点”，然后依此推算出最适合自动拨补配销的时间点，进行物流车辆的配销排程。这个动作可以大幅度减少人力作业的时间，透过企业的资讯系统把营运数据做精准的管理运用。13四月2024此时总部仅需要把总部仓，把分仓库存量控制好，一旦到了补货水位再启动采购补货机制即可，门市人员其实根本不用对总部下采购单，也就可以大幅度省下采购作业的人工时。除了“准点率之外”还可以进一步再做到“自动拨补正确率，”以数量做管理。13四月20244、耗损率的公式（实际用料－BOM标准用料）耗损率也可说是损耗率，是用来管控生产单位的用料损耗，公式设定如下：耗损率BOM表标准用料＝机器制造的耗损低人工制造的耗损高13四月2024产销管理中，要做到精确的料管一定要定期检讨制程所产生的耗损，而目标就是让耗损率减少才是产销管理的目的与精神。生产制程的模式选择上，尽量选择让机器完成制造，减少人工制造的机会，因为人工制造的损耗高。当耗损降低，成本也会跟着下降。13四月20245.存货率的公式存货量（金额）公司的存货率下降公司就不会有资金囤积的压力和风险，所以存货最好降到越低越好。所以最好的存货量就是够一个月的用量，也不要太多。月平均销货量（金额）存货率＝13四月2024依照存货率的计算，得出的数据以0.8到1.2之间为佳。除非公司有政策性备货的需要，则可大量囤货，不然应该要以上面的区间数值做为管理目标。另外补充说明，这个公式跟一般常见的“库存周转倍率”是一样的用法。只是计算方式不一样而已。若以库存周转倍率计算，则倍率值应该落在8到12的区间倍数值为管理目标。13四月2024到货准点率预计到货时点单实际准时到货单＝6.到货准点率的公式这个公式可以用在“供货商对我方的到货”计算，或者是“我方对客户端的到货”做计算。这一项的推算公式之目的是为了控制好采购的作业流程。为了要控制到货准点率，公司一定要对上游做好备料管理，也一定要做好制程管理，否则光是因为制程出了问题，重置的时间就足以让上下游的供应时间点整个乱掉。这个公式也可以用在“到货准确率”，以数量管理。13四月2024

四、提升产销规划管理效益的方法公司一定要有一个明确的机制，“预估市场趋势变化”，对于淡旺季的变化趋势要掌握得宜。陈教授提醒，掌握淡旺季，就等于掌握“源头”，如果源头不对，掌握时间点不对，那纵使备了货也不一定卖，或者过了时间点也卖不掉，这些都是非战之罪，错不在业务单位而是后勤单位。13四月2024除了掌握淡旺季的变化，业务单位也有主动去掌握客户的需要，经销商的需要。不让“随性”接单，“急单”生产成为公司的常态。若公司以此为常态，那一定就是产销协调出了问题。掌握了趋势变化，公司无论是要规划行销企划案还是推动促销方案（SP.SpecialPromotion）也就掌握到更高的成功率，这也就是公司产销管理中，从备料管理进入到营销规划管理。13四月20241、正确的销售预估方法既然掌握了需求，也准备好后端的备货，再来就要为业务单位规划促销话题。这时就可以考虑以下的模式进行营销企划方案的规划：13四月2024做营销规划最好要有主题性，这样销售单位也会有话题跟客户做互动。有了主题，就容易设计不同的话题，产生“每季的主题”、“每月的活动”、“每日的重点”让业务单位去跟客户做焦点性互动。业务单位最忌讳坐在那边等电话，就销售管理的要求，业务单位一定要主动销售。任何坐在那边等电话的业务单位，公司一定会走不出去，而且当业绩不好的时候还会借口一堆。13四月2024先以计划生产排定“含已接订单”每周预留空挡时段接受有材料之临时短单

短单由业务自行协调满载时由业务决定排程调整2、生产排程的规划技巧产销管理的备货大原则是以“生产排程”的“销售预估订单”开始备货，只要有销售预估单，生产单位一定照单备货，除非业务单位指示取消订单，不然一定是照时间表生产。13四月2024话虽如此，生产单位还是要策略性的不要把所有的产能都运用上去，要保留一部分的预留产能（大约5%左右）做为临时性插单的调节产能。满载生产线餐饮业/美容业买卖业服务业桌/床出货额度时间13四月2024如果生产线全线满载，也不是生管单位的过失，这时如果业务单位又临时接了急单，那就要跟客户说，交期无法配合客户要的时间点交货，就必须配合公司的生产产能进行交货。处理的上策是公司的生管可以想办法调整排程，勉强把单塞进去；中策是当如果客户无法接受，业务又想要接这张订单，此时生管已经无法可想，业务单位就要彼此之间去协调，看把谁的单拉下来；如果协调不出结果，下策就是评估是否委外给竞争对手加工生产；最后，下下之策，就是接不到单，牺牲这张订单。该砍单就要处理，或可计划将产品做到精致化后拉高客单价。13四月20243、BOM表要随时维持正确只要公司BOM因为材料或者任何的因素，料件会更动，用料会更动，就要随时更新BOM。因为BOM是耗损的计算基础，如果没有实时做更新，公司的耗损率管理就会受影响。ENNO出来ECNNO跟着改对到BOM表这一段的管理动作要靠内控稽核完成，如果耗损率的数据偏高，公司内部就要启动内控管理来纠正.13四月2024补充：BOM（BillofMaterial:物料清单）定义：一个最终产品之定义包括制成该最终产品之所有项目、成分或原物料的清单，此清单即称为物料清单。ECN:就是“工程变更单”，因为会影响原先的BOM表，用它来联络通知相关部门，除了影响BOM，也可能影响制程参数等，因此籍由ECN的签核与发行，能让快速变化的改变留下记录以方便日后问题探讨与追朔。13四月20244、公司存货一定要正确每天循环盘点帐盘每月盘点年度盘点

库存一定要处在最正确的状态，而每日盘点就是一个必要的管理动作。如果量太多无法一日盘点完毕，那就依照区域别规划，逐日盘点特定区域，循环一个月完成盘点。而帐盘，则是检视存货账面数字和实际存量是否吻合。13四月20245、供应商的交期与质量管理这一点是透过品管、工程单位的辅导，使供货商的制程能够符合公司要的水平。只要制程对了，交货质量就会跟着对。而这一段，供货商跟公司的理念是否一致，影响了彼此是否能够长期配合的关系。如果公司非常重视交期和质量，对于质量的要求一丝不苟，但是供货商却相当随性，想到哪里做到哪里，那代表该供货商的状态跟公司的理念相距甚远，不适合做长期配合。所以企业一定要政策性的开发很多供应源，以免被单一供货商卡住之后，营运也陷入困境。除了理念之外，供货商的设备、技术、制程管理、备料政策等等都是我们对供货商管理的几个检查要素。以上几点都是我们开发供货商时一定要注意的重点要项。13四月2024QAIQC(进货品质)、OQC（外购品管）IPQC(线上品管)FQC(终端成品品管)QA（品质保证）6、IQC要落实IQC品保的管理也是产销的一大重要环节。品保的检验规范一定是产品研发、产品设计单位订定出。13四月2024缺乏进货检验，公司无法有效把关，无法有效掌握来料质量，一旦供货商供应的货品或者料源有问题，公司的产销运作也将陷入困难，所以质量管理是一项很重要的控制环节。QA质量保证多半处理行政作业，像是建立质量规划、说明书、KM、SOP。如果公司的质量管理规定高过于供货商的生产水平，那公司就需要配置品保人员，驻点供货商的生产线，直接提供对方技术支持或者是指导，或者是检验，以确保供货商供应我们的产品符合公司要的标准。13四月20247、加强采购管理与开发采购时一定要依循“询比议的采购原则”。简单来说也就是“货比三家”的概念。不过比价时，一定要注意，不要拿不同等级的物品做比较，也就是说，A级产品跟A级产品做比较，不要拿A级品来比B级品，使用比较基准不一致，这样也白做工了。13四月2024而且公司要秉持“不断开发供应源”的管理政策。公司绝对不能够仰赖只有单一供应商的政策，因为那会带来极高的风险。所以处理对策上一定要分散供货商，分散采购源头，以免发生供货商配合状况不佳时，公司可以换供货商试试看。一定要记得“便宜无好货”的道理，因为便宜就代表基本利润或者是基本管理动作无法维持。所以太便宜的货品，自己心里头要清楚，服务就不可能大幅度的投入，这是合理的。为了落实采购与供货质量的长期性稳定，公司就要发动定期的“供货商评鉴”任务。评鉴方式可以透过质量法，问问其它使用客户他们对供货商的评价。如果评价不佳，公司就要评估是否启动开发新供货商的开发动作。作法上，一定要有具体的评鉴项目，从设备、制程、人员素质、交期等表现进行质与量的全面性评估，也要参考同业或者是公司内部人员对供货商的印象。13四月20248、要实施自动拨补与发料作业建议产线不得领料而是实施自动拨补，当现场料件不足时，使用补料单申请，如此一来，也可计算出耗损率，做有效的管理。公司一定要启动自动拨补或者是发料备货作业的机制。这样一来，才能够从人工操作转向自动化、制度化作业。然后定期修正“安全库存量”的数据，或者是修正纳入加入要定期维持“安全库存量”的政策备货品项，但原则是，绝对不会是全线产品都备料。13四月2024备料一定要依据“安全库存量”来准备，不要多也不能少，而且必须照安全库存备货政策备料。也许有时候市场的需求量会大于当初的备货政策，但这仅是偶发性事件，也可以协调的，就是透过产销会议来协调特殊性的采购事件，就要走“请购程序”来达到这个协调性，但大原则仍离不阂，业务单位要提出需求，而不能是临时性插急单。只要是业务没有提出预估的急单，公司没有足够的供应量可以出货，一律都是交由业务单位自行协调，或者是跟客户协商是否能够接受晚点出货，回到本段，第二大点准则处理之。13四月2024一、产销管理的定义：制造业指的是生产与营建精实的产销管理13四月2024二、产销管理的重要性1、交期准点2、备货正确3、成本降低4、品质稳定5、库存合理6、协调顺畅13四月2024三、产销管理的执行重点1、业务：a.应确认次月订单b.必须提出未来三个月预估订单c.必须依产品结构别提出d.应确实了解客户状况e.应确实掌握市场变化状况13四月2024三、产销管理的执行重点2、生产：a.生管应提出次月生产计划b.生管应提出未来三个月生产预估排程c.生产应掌握嫁动状况d.生产应确认生产效率e.生产应注意机台的妥善状况13四月2024三、产销管理的执行重点3、生技工程：a.主动依计划规划制具与辅助设备b.规划提升生产效率的方法与技巧13四月2024三、产销管理的执行重点4、资材、物控：a.物控须依生产计划/BOM整理标准物料要求b.资材必须依此核对库存c.资材应注意已订在途量d.资材提出补货需求e.资材应注意存货合理性13四月2024三、产销管理的执行重点5、采购：a.注意供应商的配合度b.