建设工程监理组织与组织协调-建设工程监理的组织协调

项目监理机构内部人际关系的协调

项目监理机构的工作效率在很大程度上取决于人际关系的协调，总监理工程师应首先抓好人际关系的协调，激励项目监理机构成员。在人员安排上要量才录用。根据个人专长进行安排，做到人尽其才；人员的搭配应注意能力互补和性格互补，人员配置应尽可能少而精，防止力不胜任和忙闲不均的现象。在工作委任上要职责分明。每一个岗位都应订立明确的目标和岗位责任制，应通过职能清理，使管理职能不重不漏，做到事事有人管，人人有专责，同时明确岗位职权。在成绩评价上要实事求是。发扬民主作风，实事求是评价。在矛盾调解上要恰到好处。要多听取项目监理机构成员的意见和建议，及时沟通，使人员始终处于团结、和谐、热情高涨的工作气氛之中。项目监理机构内部组织关系的协调在职能划分的基础上设置组织机构，根据工程对象及委托监理合同所规定的工作内容，确定职能划分，并设置相应配套的组织机构。明确规定每个部门的目标、职责和权限，最好以规章制度的形式进行明文规定。事先约定各个部门在工作中的相互关系，有主办、牵头和协作、配合之分。建立信息沟通制度。通过工作例会，业务碰头会，发会议纪要、工作流程图或信息传递卡等方式来沟通信息，使局部了解全局，服从并适应全局需要。及时消除工作中的矛盾或冲突。总监理工程师应采取民主的作风，激励各个成员的工作积极性；采用公开的信息政策；经常性地指导工作，和成员一起商讨，多倾听意见和建议。项目监理机构内部需求关系的协调汇报：张三需求关系的协调可从以下环节进行。对监理设备、材料的平衡。建设工程监理开始时，要做好监理规划和监理实施细则的编写工作，提出合理的监理资源配置，要注意抓好期限上的及时性、规格上的明确性、数量上的准确性、质量上的规定性。对监理人员的平衡。要抓住调度环节，注意各专业监理工程师的配合。监理力量必须结合工程进展情况进行合理安排，以保证工程监理目标的实现。与设计单位的协调真诚尊重设计单位的意见，在设计单位向承包商介绍工程概况、设计意图、技术要求、施工难点等时，注意标准过高、设计遗漏、图纸差错等问题，应在施工之前解决；施工阶段，严格按图施工；结构工程验收、专业工程验收、竣工验收等工作，约请设计代表参加；若发生质量事故，认真听取设计单位的处理意见等。如果施工中发现设计问题，应及时向设计单位提出，以免造成大的直接损失。若监理单位掌握比原设计更先进的新技术、新工艺、新材料、新结构、新设备时，可主动与设计单位沟通；协调各方达成协议，约定一个期限，争取设计单位、承包单位的理解和配合。注意信息传递的及时性和程序性。监理工程师联系单、设计单位申报表或设计变更通知单传递，要按设计单位(经建设单位同意)—监理单位—承包单位之间的程序进行。需要注意，监理单位和设计单位没有合同关系，监理单位主要是和设计单位做好交流工作，协调要靠建设单位的支持。设计单位应就其设计质量对建设单位负责，工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。与政府部门及其他单位的协调汇报：张三（1）工程质量监督站是由政府授权的工程质量监督的实施机构，对委托监理的工程，质量监督站主要是核查勘察设计、施工单位的资质和工程质量检查。监理单位在进行工程质量控制和质量问题处理时，要做好与工程质量监督站的交流和协调工作。与政府部门的协调（2）如果发生重大质量事故，在承包单位采取急救、补救措施的同时，应敦促承包单位立即向政府有关部门报告情况，接受检查和处理。（3）建设工程合同应送公证机关公证，并报政府建设管理部门备案；征地、拆迁、移民要争取政府有关部门的支持和协作；现场消防设施的配置，宜请消防部门检查认可；要敦促承包单位在施工中注意防止环境污染，坚持做到文明施工。协调与社会团体的关系：争取社会各界对建设工程的关心和支持，这是一种争取良好社会环境的协调。对本部分的协调工作，从组织协调的范围看是属于远外层的管理。对远外层关系的协调，应由建设单位主持，监理单位主要是协调近外层关系。如果建设单位将部分或全部远外层关系协调工作委托监理单位承担，则应在委托监理合同专用条件中明确委托的工作和相应的报酬。监理实践证明，监理目标的顺利实现和与建设单位协调的好坏有很大的关系。监理工程师应从以下几方面加强与建设单位的协调。1）监理工程师首先要理解建设工程总目标、理解建设单位的意图。对于未能参加项目决策过程的监理工程师，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，否则可能对监理目标及完成任务有不完整的理解，会给他的工作造成很大的困难。2）利用工作之便做好监理宣传工作，增进建设单位对监理工作的理解，特别是对建设工程管理各方职责及监理程序的理解；主动帮助建设单位处理建设工程中的事务性工作，以自己规范化、标准化、制度化的工作去影响和促进双方工作的协调一致。3）尊重建设单位，让建设单位一起投入建设工程全过程。必须执行建设单位的指令，使建设单位满意。对建设单位提出的某些不适当的要求，只要不属于原则问题，都可先执行，然后利用适当时机、适当方式加以说明或解释；对于原则性问题，可采取书面报告等方式说明原委，尽量避免发生误解，以使建设工程顺利实施。监理工程师对质量、进度和投资的控制都是通过承包单位的工作来实现的，所以做好与承包单位的协调工作是监理工程师组织协调工作的重要内容。1）坚持原则，实事求是，严格按规范、规程办事，讲究科学态度。监理工程师应强调各方面利益的一致性和建设工程总目标；应鼓励承包单位将建设工程实施状况、实施结果和遇到的困难和意见向他汇报，以寻找对目标控制可能的干扰。2）协调不仅是方法、技术问题，更多的是语言艺术、感情交流和用权适度问题。有时尽管协调意见是正确的，但由于方式或表达不妥，反而会激化矛盾。而高超的协调能力则往往能起到事半功倍的作用，令各方都满意。3）施工阶段的协调工作内容。施工阶段协调工作的主要内容如下。①与承包单位项目经理关系的协调从承包单位项目经理及其工地工程师的角度而言，他们最希望监理工程师是公正、通情达理并容易理解别人的；希望从监理工程师处得到明确而不是含糊的指示，并且能够对他们所询问的问题给予及时的答复；希望监理工程师的指示能够在他们工作之前发出。他们可能对本本主义者以及工作方法僵硬的监理工程师最为反感。这些心理现象，对于监理工程师而言，应该非常清楚。一个既懂得坚持原则，又善于理解承包单位项目经理的意见，工作方法灵活，随时可能提出或愿意接受变通办法的监理工程师肯定是受欢迎的。②组织联系由于影响进度的因素错综复杂，因而进度问题的协调工作也十分复杂。实践证明，有两项协调工作很有效：一是建设单位和承包单位双方共同商定一级网络计划，并由双方主要负责人签字，作为工程施工合同的附件；二是设立提前竣工奖，由监理工程师按一级网络计划节点考核，分期支付阶段工期奖，如果整个工程最终不能保证工期，由建设单位从工程款中将已付的阶段工期奖扣回并按合同规定予以罚款。③质量问题的协调在质量控制方面，应实行监理工程师质量签字认可制度。对没有出厂证明、不符合使用要求的原材料、设备和构件，不准使用；对工序交接实行报验签证；对不合格的工程部位不予验收签字，也不予计算工程量，不予支付工程款。在建设工程实施过程中，设计变更或工程内容的增减是经常出现的，有些是合同签订时无法预料和明确规定的。对于这种变更，监理工程师要认真研究，合理计算价格，与有关方面充分协商，达成一致意见，并实行监理工程师签证制度。④对承包单位违约行为的处理在施工过程中，监理工程师对承包单位的某些违约行为进行处理是难免的事情。应该考虑自己的处理意见是否是监理权限以内的；要有时间期限的概念。对不称职的承包单位项目经理或某个工地工程师，证据足够可正式发出警告；万不得已时有权要求撤换。⑤合同争议的协调对于工程中的合同争议，监理工程师应首先采用协商解决的方式，协商不成时才由当事人向合同管理机关申请调解。只有当对方严重违约而使自己的利益受到重大损失且不能得到补偿时才采用仲裁或诉讼手段。如果遇到非常棘手的合同争议问题，不妨暂时搁置，等待时机，另谋良策。⑥对分包单位的管理主要是对分包单位明确合同管理范围，分层次管理。将总包合同作为一个独立的合同单元进行投资、进度、质量控制和合同管理，不直接和分包合同发生关系。⑦处理好人际关系在监理过程中，监理工程师处于一种十分特殊的位置。建设单位希望得到独立、专业的高质量服务，而承包单位则希望监理单位能对合同条件有一个公正的解释。因此，监理工程师必须善于处理各种人际关系，既要严格遵守职业道德，礼貌而坚决地拒收任何礼物，以保证行为的公正性，也要利用各种机会增进与各方面人员的友谊与合作，以利于工程的进展。否则，便有可能引起建设单位或承包单位对其可信赖程度的怀疑。建设工程协调系统建设工程系统就是一个由人员、物质、信息等构成的人为组织系统。用系统方法分析，建设工程的协调一般有三大类：一是“人员/人员界面”；二是“系统/系统界面”；三是“系统/环境界面”。项目实施组织可看作是一个系统，由各类人员和机构(子系统)组成。由于每个人的性格、能力、工作岗位和任务的不同，即使只有两个人工作在一起，也有潜在的人员矛盾或危机，这种人和人之间的隔阂，就是所谓的“人员/人员界面”。项目组织系统是由若干个子项目(子系统)组成的完整体系，由于子系统的功能、目标不同，容易产生各自为政的趋势和相互推诿的现象，这种子系统和子系统之间的隔阂就是所谓的“系统/系统界面”。项目组织系统是一个典型的开放系统，它具有环境适应性，能主动地向外部取得各种必要的资源和信息，在搜取的过程中，不可能没有障碍和阻力，这种系统与环境之间的隔阂就是所谓的“系统/环境界面”。工程项目建设协调管理协调工作或称协调管理，在国外也称为“界面管理”。工程项目建设协调管理就是在“人员/人员界面”、“系统/系统界面”、“系统/环境界面”之间，对所有的活动及力量进行联结、联合、调和的工作。系统方法强调，要把系统作为一个整体来研究和处理，因为总体的作用规模要比各子系统的作用规模之和大。为了顺利地实现工程项目建设系统的目标，必须重视协调管理，发挥系统的整体功能。在工程项目建设监理中，要保证项目的各参与方围绕项目开展工作，使项目目标顺利实现，组织协调最为重要、最为困难，也是监理工作能否成功的关键。只有通过积极地组织协调，才能实现整个系统全面协调的目的。监理的协调工作应该从规范要求、技术标准层面出发，以监理工程师独具的人文素质推动具体工作的展开，这样做在实际的监理工作中是非常受欢迎的。建设工程项目主要包含3个主要的组织系统，即建设单位、承包单位和监理单位。而整个建设项目又处在社会的大环境之中，项目的组织协调工作包括系统的内部协调，即建设单位、承包单位和监理单位之间的协调，也包括系统的外部协调，如政府部门、金融组织、社会团体、服务单位、新闻媒体以及周边群众等的协调。协调的目的显然是实现质量高、投资少、工期短三大目标。按工程合同做好协调工作，固然为三大目标的实现创造了很好的条件，但仅有这方面的条件还不够，还需要通过更大范围的协调，创造良好的人际、组织关系以及与政府和社团组织的良好关系等多方面的内外条件。从系统方法的角度看，项目监理机构协调的范围分为系统内部的协调和系统外部的协调。系统外部的协调又分为近外层协调和远外层协调。近外层和远外层的主要区别是，建设工程与近外层关联单位一般有合同关系，与远外层关联单位一般没有合同关系。会议协调法（1）建设单位介绍工程开工准备情况。（2）承包单位介绍施工准备情况。（3）建设单位和总监理工程师对施工准备情况提出意见和要求。（4）总监理工程师介绍监理规划的主要内容。（5）研究确定各方在施工过程中参加工地例会的主要人员，召开工地例会的周期、地点及主要议题。（1）监理例会是由总监理工程师主持，按一定程序召开的，研究施工中出现的计划、进度、质量及工程款支付等问题的工地会议。（2）监理例会应当定期召开，宜每周召开一次。（3）参加人包括项目总监理工程师(也可为总监理工程师代表)、其他有关监理人员、承包单位项目经理、承包单位其他有关人员。需要时，还可邀请其他有关单位代表参加。（4）会议的主要议题：听取承包单位上次例会议题事项的落实情况及未落实事项原因的汇报；检查施工进度计划完成情况，讨论施工中遇到的问题，分析产生问题的原因，研究探讨解决问题的办法，并提出下一阶段进度目标及其落实措施；检查分析工程项目质量状况，针对施工中存在的质量问题要求承包单位及时提出改进措施；检查工程量及工程款支付情况；解决需要协调的有关事项。（5）会议纪要：由项目监理机构起草，经与会各方代表会签，然后分发给有关单位。专业性监理会议除定期召开工地监理例会以外，还应根据需要组织召开一些专业性的协调会议，如加工订货会、建设单位直接分包的工程内容承包单位与总包单位直接的协调会、专业性较强的分包单位进场协调会等，均由监理工程师主持会议。交谈协调法在实践中，并不是所有问题都需要开会来解决，有时可采用“交谈”这一方法。交谈包括面对面的交谈和电话交谈两种形式。无论是内部协调还是外部协调，这种方法使用频率都是相当高的。其作用在于以下几个方面。（1）保持信息畅通。交谈没有合同效力，并且具有方便性和及时性，所以建设工程参与各方之间及监理机构内部都愿意采用。（2）寻求协作和帮助。采用交谈方式请求协作和帮助比采用书面方式实现的可能性要大。（3）及时发布工程指令。监理工程师一般都采用交谈方式先发布口头指令，这样，一方面可以使对方及时地执行指令，另一方面可以和对方进行交流，了解对方是否正确地理解了指令，随后再以书面形式加以