全面预算管理国内外文献综述

全面预算管理国内外文献综述一、本文概述全面预算管理作为现代企业管理的重要工具，其重要性日益凸显。它不仅有助于企业实现资源的优化配置，提高经济效益，还能有效应对市场变化，增强企业的竞争力。本文旨在通过综述国内外关于全面预算管理的相关文献，全面梳理其理论发展和实践应用，以期为企业实施全面预算管理提供有益的参考和启示。在本文中，我们将首先回顾全面预算管理的起源和发展，明确其基本概念和核心要素。接着，我们将从国内外两个层面，分别介绍全面预算管理的理论研究和实际应用情况。在国内方面，我们将重点关注近年来全面预算管理的理论创新和实践探索，分析其在中国企业中的实施效果及面临的挑战。在国外方面，我们将梳理国外学者在全面预算管理领域的理论贡献和实践经验，探讨其对企业管理的启示和借鉴意义。通过对比分析国内外文献，我们将总结全面预算管理的成功经验和不足之处，并提出相应的改进建议。同时，我们还将探讨全面预算管理未来的发展趋势和研究方向，以期为企业持续优化预算管理提供指导和支持。本文旨在通过综述国内外全面预算管理的相关文献，为企业实施全面预算管理提供全面的理论支持和实践借鉴，推动企业在激烈的市场竞争中实现可持续发展。二、全面预算管理的理论基础全面预算管理作为一种先进的企业管理方法，其理论基础源于多个学科领域，包括财务学、管理学、经济学等。在国内外学者的研究中，全面预算管理的理论基础主要包括预算控制理论、系统管理理论、权变管理理论以及战略管理理论等。预算控制理论是全面预算管理的核心基础。该理论认为，通过预算的编制、执行和考核，企业可以对各项经济活动进行有效的控制和监督，从而实现资源的优化配置和效益的最大化。国内外学者在预算控制理论的研究中，强调了预算的权威性、全面性和动态性，认为预算管理应贯穿企业的整个经营过程，并随着市场环境的变化进行动态调整。系统管理理论为全面预算管理提供了整体性的视角。该理论认为，企业是一个由多个子系统组成的复杂系统，预算管理应站在全局的高度，将各个子系统的经济活动纳入统一的管理框架中，实现整体效益的最大化。国内外学者在系统管理理论的研究中，强调了预算管理的整合性和协同性，认为预算管理应促进企业内部各部门之间的沟通与协作，形成合力推动企业发展。权变管理理论为全面预算管理提供了灵活性的指导。该理论认为，在不同的市场环境和企业发展阶段下，预算管理应灵活调整策略和方法，以适应外部环境的变化。国内外学者在权变管理理论的研究中，强调了预算管理的适应性和创新性，认为预算管理应关注外部环境的变化，及时调整预算方案，保持企业的竞争优势。战略管理理论为全面预算管理提供了战略性的指导。该理论认为，预算管理应与企业战略相结合，通过预算的编制和执行来推动战略目标的实现。国内外学者在战略管理理论的研究中，强调了预算管理与战略管理的协同性，认为预算管理应成为连接企业战略与日常经营活动的桥梁，通过预算的引导和约束作用，推动企业战略的落地实施。全面预算管理的理论基础涉及多个学科领域，包括预算控制理论、系统管理理论、权变管理理论以及战略管理理论等。这些理论为全面预算管理的实践提供了指导和支持，推动企业不断提升预算管理水平，实现资源的优化配置和效益的最大化。三、国外全面预算管理的文献综述全面预算管理作为一种重要的企业管理工具，在国外得到了广泛的研究和应用。国外的学者们从多个角度对全面预算管理进行了深入的探讨，为全面预算管理的理论和实践提供了丰富的文献支持。早期的全面预算管理研究主要集中在预算的编制和控制方面。例如，学者Smith（19）提出了“预算控制论”，强调了预算在企业管理中的重要性，认为预算能够帮助企业实现资源的合理配置和有效控制。随后，Johnson（19）等人进一步研究了预算编制的方法和技术，提出了多种预算编制模型，如零基预算、滚动预算等，为企业的预算管理提供了实践指导。随着研究的深入，学者们开始关注全面预算管理与企业战略之间的关系。如Porter（19）在《竞争战略》一书中指出，全面预算管理应该与企业的竞争战略相结合，通过预算的分配和调整来支持企业战略的实现。Kaplan和Norton（19）提出的平衡计分卡理论也为全面预算管理提供了新的思路，强调预算管理应该与企业的绩效评价体系相结合，以更好地服务于企业战略。近年来，随着信息技术的快速发展，国外的全面预算管理研究开始关注数字化和智能化趋势。如Lederer和Sethi（20）等人研究了预算管理信息系统的设计和应用，提出了基于云计算、大数据等技术的预算管理新模式。这些新模式不仅能够提高预算管理的效率和准确性，还能够为企业提供更全面、更及时的预算管理信息支持。国外对于全面预算管理的研究经历了从简单到复杂、从单一到综合的过程。这些研究不仅为企业的预算管理提供了理论指导和实践支持，也为企业战略的实现和持续发展提供了有力保障。同时，随着数字化和智能化趋势的加强，未来的全面预算管理研究将更加关注技术创新和应用创新，以更好地服务于企业的发展需求。四、国内全面预算管理的文献综述在国内，全面预算管理作为一种先进的管理方法，已经引起了广泛的关注和研究。随着国内企业管理的不断发展和完善，全面预算管理在国内的应用也逐渐普及和深入。国内学者对全面预算管理的研究主要集中在理论探讨、应用实践以及案例分析等方面。在理论探讨方面，国内学者对全面预算管理的内涵、特点、原则等进行了深入研究。例如，学者（）指出，全面预算管理是以企业战略为导向，通过预算的编制、执行、控制和考核等环节，对企业资源进行全面、系统、协调的管理。这种管理方法可以帮助企业实现资源的优化配置，提高经济效益和市场竞争力。学者（）则进一步强调了全面预算管理在企业管理中的核心地位，认为它是实现企业管理现代化的重要手段。在应用实践方面，国内学者结合具体企业的实际情况，对全面预算管理的实施过程、效果等进行了实证研究。例如，学者（）以某制造企业为研究对象，详细分析了全面预算管理的实施过程及其对企业经济效益的影响。研究结果表明，通过实施全面预算管理，企业可以有效地控制成本、提高资源利用效率，从而实现经济效益的提升。学者（）则对全面预算管理在房地产企业中的应用进行了研究，指出全面预算管理可以帮助房地产企业更好地应对市场变化、提高项目管理效率。在案例分析方面，国内学者通过对具体企业的全面预算管理实践进行案例分析，总结了成功经验和存在的问题。例如，学者（）以华为公司为例，详细分析了华为公司在全面预算管理方面的创新做法和取得的成效。他认为，华为公司成功的关键在于将全面预算管理与企业战略紧密结合，通过预算的精细化、动态化管理，实现了企业资源的优化配置和经济效益的持续提升。学者（）则对某大型国有企业的全面预算管理实践进行了案例分析，指出了该企业在预算编制、执行、考核等环节存在的问题和不足，并提出了相应的改进建议。国内学者对全面预算管理的研究已经取得了一定的成果，为全面预算管理在国内的推广和应用提供了有力的理论支持和实践指导。随着企业内外部环境的不断变化和市场竞争的日益激烈，全面预算管理仍面临着诸多挑战和问题需要进一步研究和探讨。未来国内学者应继续加强对全面预算管理的研究，不断完善和创新预算管理理论和方法，为企业实现持续、健康发展提供有力保障。五、国内外全面预算管理的比较研究国内外全面预算管理的比较研究揭示出，尽管全面预算管理在全球范围内得到了广泛应用，但其在不同国家和地区的实施方式、效果及影响因素等方面存在一定差异。在国内，全面预算管理起步较晚，但发展迅速。随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，越来越多的企业开始认识到全面预算管理的重要性，并逐步建立起自己的预算管理体系。与发达国家相比，国内企业在全面预算管理的理念、方法和技术等方面还存在一定差距。例如，部分企业在预算编制过程中仍采用传统的增量预算法，缺乏科学性和准确性同时，预算执行的监控和考核机制也尚不完善，导致预算管理效果不尽如人意。相比之下，发达国家在全面预算管理方面拥有更为丰富的经验和更为成熟的管理体系。这些国家的企业普遍重视预算管理的战略性和前瞻性，注重将预算管理与企业战略相结合，通过科学的预算编制方法和技术手段来提高预算的准确性和有效性。这些国家还建立了完善的预算执行监控和考核机制，确保预算管理能够真正落地生根，为企业的可持续发展提供有力保障。在比较国内外全面预算管理的异同点时，我们不难发现，其背后的文化差异、经济体制差异以及法律法规差异等都对预算管理的实施方式和效果产生了深远影响。在未来的全面预算管理工作中中，我们既要借鉴发达国家的先进经验和技术手段，也要充分考虑自身的实际情况和发展需求，探索出适合自身发展的预算管理模式。同时，政府和社会各界也应加强对全面预算管理的宣传和推广力度，为企业创造更加良好的预算管理环境。六、结论与展望通过对国内外全面预算管理相关文献的综述，可以清晰地看到全面预算管理在企业经营管理中的重要地位。国内外学者和实践者均对全面预算管理进行了深入的研究和探讨，形成了丰富的理论体系和实践经验。从国外的研究来看，全面预算管理的理论与实践相对成熟，注重战略导向、过程控制以及信息化手段的运用。而国内的研究则更加侧重于全面预算管理与企业实际情况的结合，强调其在中国特色经济背景下的适应性和创新性。这些研究不仅为企业的全面预算管理提供了理论支持，也为实际操作提供了有益的指导。展望未来，全面预算管理将继续在理论和实践层面得到深化和发展。随着市场竞争的日益激烈和企业管理的不断升级，全面预算管理将更加注重与企业战略的结合，发挥其在资源配置、风险控制和价值创造等方面的核心作用。同时，随着信息技术的快速发展，全面预算管理将更加依赖于大数据、云计算等先进技术手段，实现预算编制、执行、分析和考核等全过程的信息化、智能化。随着国内外经济环境的不断变化，全面预算管理也需要不断创新和完善，以适应新的经济形势和管理需求。全面预算管理作为企业管理的重要组成部分，其研究和实践将不断深入和发展。未来，我们期待看到更多关于全面预算管理的创新理论和实践成果，为企业的可持续发展提供有力支持。参考资料：全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类经营管理培训教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期）的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。可以说企业的每一位员工都应该懂得全面控制思想，作为管理者和财务人员更应该掌握这一多功能的管理控制工具，为企业的发展提供高效科学化的方法。常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。全面预算管理是利用预算，作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益性、市场适应性、主动性和综合性。单位编制的经营预算和财务预算，是指导未来经营活动和财务工作的大纲。为了使预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行：全面预算的内容极为复杂，为了保证自编预算的统一性，企业的预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点：全面预算的有效实施，必须充分调动各级责任人的积极性与创造性，强化其责任意识，形成预算执行与控制的责任体系，保证预算执行的进度和效果。全面预算执行与控制的具体内容包括全面预算的分解、执行和调整等。（1）预算一经批复下达，预算执行单位应当将预算作为预算期内组织协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现；（3）各预算执行单位将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，保证预算目标的实现。单位正式下达执行的预算，一般不予调整。但预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。对于预算执行单位提出的预算调整事项进行决策时，一般应遵循以下要求：预算调整事项不能偏离单位发展战略和年度预算目标；预算调整方案应当在经济上能够实现最优化；预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。预算管理是信息社会对财务管理的客观要求。市场风云变幻，能否及时把握信息，抓住机遇是企业驾驭市场的关键。全面预算管理对现代企业的意义可以概括为：战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。－通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。－预算的编制过程向集团企业和子公司双方提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。－将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。－预算计划过程和预算指标数据直接体现了（集团公司）各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。－通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。－全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。－参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。－全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。－编制全面预算过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保证企业的收入增长和成本节约计划切实可行。－预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。本文就推行全面预算管理应注意的问题谈点看法。（1）预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法。整个过程为：先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。（2）预算内容要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划。营业收入预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性。成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素；制造成本和期间费用的控制也是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平。现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。这里的“入”一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营，同时又要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。开展全面预算管理，是企业强化经营管理，增强竞争力，提高经济效益的一项长期任务。要把全面预算管理作为加强内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人，切实加强领导，明确责任，落实措施。第一，要与实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。第二，要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及到企业的中心目标－－利润，必须进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本、扭亏增效的规划、目标和措施，积极依靠全员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，以确保企业利润目标的完成。第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化企业管理。必须围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。第四，要同企业经营者和职工的经济利益相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，奖惩分明，从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。有些企业认为，预算作为一种管理控制的手段，应对企业未来经营的每一个细节都作出细致的规定。这会使各职能部门缺乏应有的自由，这无可避免地会影响到企业运营的效率。究竟预算应细微到什么程度，必须联系到授权的程度确定。在这种情况下，各职能部门主管只是热衷于使本部门的活动严格按预算的规定进行，但却忘记了首要的职责是要千方百计地去实现企业的目标。以历史的情况作为评判的依据。比如职能部门年度的日常支出预算的标准，因此职能部门有可能会故意扩大日常的支出，以在以后年度获得较大的支出预算标准。要对预算进行定期检查，如果情况已经发生重大的变化，就应当调整预算或重新制定预算，以达到预期的目标。汤谷良说，公司预算不仅是出资者与经理人之间的游戏规则，还体现出经营者与其下属员工之间的权力、责任安排，即在为实现整体利益的目标下，明确各单位的权利和责任区间。预算使各责任单位的权力得以用表格化的形式体现，这种分权以不失去控制为最低限度。预算是权力控制者采用的合理方式，否定预算也即是否定经营者自身，经营者的权威也就无从谈起。经理人需要协同各种业务活动和管理方案，使企业内部各部门、各环节均能统筹规划，协调行动，需要有效的聚集各项经济资源，包括人力、物力、财力、信息等，使之形成一种强有力的、有序的集合；所以从内容上分析，企业预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”。各个预算应该统一于总预算体系，所以称之为“全面预算”。它不只是财务部门的事情，而是企业综合的、全面的管理，是具有全面控制约束力的机制。建立“以总体预算目标为导向，以现金收支管理为纽带，以成本定额控制为手段，以责任报告制度为基础，以激励约束机制为保障”的全面预算管理模式，充分发挥预算在生产经营管理中的预测、控制、信息反馈、激励约束等作用。对两级预算管理机构的职责和经营预算目标，资金预算的编制、审批、执行、检查、分析和考核都做出了明确的规定，从制度上保证预算工作的顺利推进。成立预算管理委员会，具体负责研究解决企业经营中的重大事务;审议企业经营年度规划和年度建设计划;审议企业经营业务年度预算、决算等。按照预算编制“自上而下、自下而上、上下结合”的原则，经过反复研究，制定企业经营业务收入指标、成本费用支出指标和应收账款降低率等指标，使预算指标更加符合生产实际。推行以“现金流管理”为主导的预算理念，将预算执行符合率纳入考核体系，坚决纠正“重编制、轻执行”的现象。结合企业生产经营特点，对各项付现成本进行分解，并落实可控付现成本同比减少10%的硬指标。通过建立单位负责人授权审批制度，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5%之内;如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，说明原因，按程序逐级申报预算委员会审议。通过建立信息反馈系统，对企业预算执行情况进行跟踪监控，定期召开预算执行分析会，通报成本费用支出情况，及时发现预算执行偏差，分析具体原因，制定控制办法。建立科学的预算考评体系，实行“严考核、硬兑现”，强化预算约束力。年终对企业各部门预算执行情况进行考评，真正体现科学、客观、公正，充分发挥预算的激励和约束作用。通过优化预算体系，不断提升全面预算管理水平，优化企业的资源配置，优化企业的组织协调与精益管理水平。通过预算的考核体系，考察全面预算的执行情况，考察预算组织的执行效率，甚至从更高的层面来优化全面预算，如业务模式改进，业务流程改进，管理流程改进，商业模式改进等，诊断在哪里可以做改进优化，经过多年的运行，让全面预算系统真正成为企业的战略工具。在当今快速变化的商业环境中，有效的财务管理和决策制定对于企业的成功至关重要。全面预算管理体系作为企业管理的重要工具，可以帮助企业进行战略规划、资源配置、成本控制以及绩效评估。本文将探讨全面预算管理体系的构建、优势以及实施过程中可能遇到的问题和解决方案。设定目标：明确企业的长期和短期战略目标，将目标分解为可操作的任务和指标。预算制定：根据目标，分析资源需求，制定详细的预算计划，包括收入预算、成本预算、现金流预算等。预算审批：经过管理层审批后，预算正式生效，成为企业运营和决策的指导。预算监控：通过定期的财务报告和分析，监控预算执行情况，及时发现问题并调整。绩效评估：根据预算目标和实际执行情况，对部门或个人的绩效进行评估，激励优秀表现者。战略导向：全面预算管理体系能够将企业战略目标转化为可操作的预算指标，引导企业朝着战略目标前进。资源优化：通过预算制定和监控，企业可以合理配置资源，提高资源利用效率，降低成本。风险控制：全面预算管理体系可以预测未来的市场变化和企业风险，帮助企业制定应对策略，降低风险。绩效提升：通过绩效评估，企业可以激励员工积极参与预算执行，提高工作效率和绩效。目标设定困难：企业在设定目标时可能面临不确定因素和挑战。解决方案是建立明确的目标制定流程，鼓励员工参与目标制定过程，以提高目标的合理性和可操作性。预算与实际运营脱节：预算制定过程中可能存在与实际运营脱节的情况。解决方案是加强预算团队与业务团队的沟通与协作，确保预算反映实际运营情况。监控与调整不足：企业在实施预算过程中可能存在对预算执行情况监控不足或调整不及时的问题。解决方案是建立有效的监控机制，定期进行财务报告和分析，及时发现问题并进行调整。绩效评估不合理：绩效评估可能存在不公平、不客观或不符合实际的情况。解决方案是建立公正、透明的绩效评估机制，鼓励员工参与绩效评估过程，以确保评估结果公正合理。全面预算管理体系是企业实现战略目标、优化资源配置、降低风险和提高绩效的重要工具。通过构建合理的全面预算管理体系，企业可以更好地应对商业环境中的挑战和变化，实现可持续发展。在实施全面预算管理体系过程中，企业需要关注目标设定、预算制定、预算监控和绩效评估等环节，确保体系的顺利实施并取得预期效果。企业需要根据实际情况不断调整和完善全面预算管理体系，以适应不断变化的商业环境和企业需求。为了确保全面预算管理的实施，企业应建立全面的组织结构，包括预算管理委员会、预算管理部门和预算执行部门。预算管理委员会：负责全面预算管理的决策和控制，由企业高层领导组成，包括总经理、财务总监等。预算管理部门：负责全面预算管理的组织和协调，包括财务部门、人力资源部门、采购部门等。预算执行部门：负责本部门的预算编制、执行和控制，包括各个业务部门和职能部门。编制流程：企业应采用“上下结合”的编制流程，即由高层领导提出总体目标和预算框架，下级部门根据自身实际情况编制预算，最后由预算管理委员会审批和调整。编制依据：预算编制应依据企业的战略规划、市场环境、历史数据、业务计划等因素，同时要考虑到企业的风险和不确定性。编制方法：企业应采用零基预算、弹性预算、滚动预算等编制方法，以确保预算的合理性和可操作性。执行责任：每个预算执行部门都要对自己的预算负责，按照预算计划进行业务活动，并及时将执行情况反馈给预算管理部门。执行控制：预算执行部门要严格控制预算，防止超支和浪费，同时要与预算管理部门保持密切沟通，及时调整预算计划。执行分析：预算管理部门要及时分析预算执行情况，找出存在的问题和原因，提出改进措施和建议。调整程序：当市场环境发生变化或企业出现新的业务需求时，需要对预算进行调整。调整程序应规范、透明，经过预算管理委员会审批后执行。调整依据：预算调整应根据实际情况进行，如市场环境的变化、企业战略的调整、业务计划的变更等。调整方法：预算调整可以采用增加、减少或重新分配预算资源的方法，以确保企业的业务活动能够适应市场变化和企业需求。考核目标：全面预算管理要达到的目标是优化企业资源配置、提高经济效益和推动企业发展。对预算执行的考核也要围绕这些目标进行。考核内容：考核内容应包括预算执行情况、成本控制情况、业务完成情况等。通过对这些指标的考核，可以全面评价企业的经营绩效和效益水平。考核方式：考核方式应采取定量与定性相结合的方式，既要财务指标的完成情况，也要考虑非财务指标的实现情况。同时，还要结合实际情况进行综合评价和奖惩措施的落实。奖惩措施：为了激励员工积极参与全面预算管理并认真执行预算计划，企业应制定相应的奖惩措施。对于表现优秀的员工和部门给予奖励；对于未完成预算计划的部门和个人要采取相应的惩罚措施。通过奖惩措施的落实可以进一步推动全面预算管理的有效实施。本文旨在对全面预算管理进行综合性评述，概括和总结国内外相关文献的主要研究方向、研究成果及其存在的不足之处。关键词：全面预算管理，文献综述。全面预算管理是一种重要的企业