项目计划与控制：第十二讲 重点内容复习

项目计划与控制第十二讲

考试内容以及要求要求:掌握项目计划与控制的基本概念;了解进度计划、资源计划、费用计划、质量计划的编制过程；熟练掌握WBS、网络图编制以及参数计算、时间-成本平衡法、挣值分析等方法。重点内容复习1.项目计划与控制的基本概念2.WBS方法3.网络图绘制4.时间—成本平衡法5.挣值分析法1.项目计划与控制的基本概念1.1项目计划概述1.2项目控制概述1.1项目计划概述项目计划是项目组织为完成项目目标,对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排而进行的系统的工作计划.项目计划确定了需要完成什么和怎样才能完成.项目计划是项目实际进度比较的基准,如果发生偏差,就要采取纠正措施.项目计划是一个过程,需要逐步展开和不断修正.

(1)项目计划的制定过程项目计划的制定是指利用其他计划编制过程的结果,建立一份连贯一致的文档,以指导项目实施和项目控制。项目计划的制定过程需要重复多次。项目计划的制定过程如下图所示。项目计划制定过程

(2)项目计划的实施项目计划实施是执行项目计划的过程.在这个过程中,项目经理和项目管理团队需要协调管理存在于各种技术和组织接口.项目产品实际上产生于这个过程中,因此,这个过程受项目应用领域的影响最大.项目计划实施的过程1.2项目控制概述通常指管理人员按照事先制定的计划和标准,检查和衡量被控制对象在实施过程中所取得的成果,并采取有效措施纠正所发生的偏差,以保证计划目标得以实现的管理活动.

(1)项目控制类型项目控制与项目计划一起形成了一个完整的管理过程.控制不仅可以防止和纠正偏差,使计划执行结果符合项目要求,确保项目运行和完成,而且可以采取修改原计划或重新制定新计划,通过积极调整计划来保证项目对内外环境的适应性.

控制类型包括:事前控制,事中控制,事后控制开环控制和闭环控制前馈控制和反馈控制

(2)项目控制内容项目质量控制项目进度控制项目成本控制项目控制的主要文件项目计划一旦确定,应准备项目控制文件,这些文件包括工作范围细则,职责划分细则,项目程序细则,技术范围文件,成本控制文件,信息控制文件等.

(3)项目控制方法网络计划法S曲线法香蕉曲线法排列图法因果分析法直方图法控制图法2.工作分解结构方法根据PMI的定义,工作分解结构是一个以项目的可交付成果为中心的,为了完成项目的目标和创造项目的可交付成果,由项目团队进行的一种对项目工作有层次的分解.工作分解结构定义和组织了项目的全部范围.工作分解结构是一个科学与艺术结合的过程.不同的方法会得到不同的项目管理成果,并影响项目的所有的管理工作以及项目最终可交付成果的产出.2.1WBS的项目分解方法和步骤

分解方法包括:按项目的专业分工分解项目按照项目生命周期的不同阶段分解项目按照项目的子系统,子工程分解项目按照项目的可交付成果分解项目

分解步骤(自上而下法):了解项目环境,明确项目目标.明确项目的主要可交付成果.根据项目的可交付成果选择构建WBS的方法.核实工作分解的充分性.核实工作分解的正确性.制订WBS词典,进行工作单元编码.给相关的项目利益相关者审阅和评估WBS.根据WBS开始项目的各项计划工作.2.2WBS图的层次工作分解结构的实质就是把较大的工作按照工作性质划分为不同的组成部分.a)总项目b)子项目或主体工作任务c)主要工作任务d)次要工作任务e)小工作任务或工作元素.2.3WBS的编码为简化WBS的信息交流过程,常利用编码技术对WBS进行信息转换.WBS工作编码的规则是:由上层向下层用多位码编排,要求每项工作有唯一的编码.在WBS编码中,任何等级的一位工作单元,是其全部次一级工作单元的总和.如第二个数字代表子工作单元(或子项目),于是,整个项目就是子项目的总和.2.4项目责任矩阵项目责任矩阵(LRC)是以表格形式来表示完成工作分解结构中每项任务或工作活动的个人责任的一种方法.这在项目管理中是一种很有用的工具,因为它明确地表明了每项工作到底由谁来负责,由谁来具体执行,并表明每个人在整个项目中的地位.例1.汽车装配工作我们分别给出产品分解结构图,工作分解结构图,组织分解结构图和责任矩阵.3.网络图方法网络计划技术是用网络计划对任务的工作进度进行安排和控制,以保证实现预定目标的科学的计划管理技术.网络计划是在网络图上加注工作时间参数等而编制成的进度计划.网络计划由两部分组成,即网络图和网络参数.网络图是由箭线和节点组成的用来表示工作流程的有向,有序的网状图形;网络参数是根据项目中各项工作的延续时间和网络图所计算的工作,节点,线路等要素的各种时间参数.3.1网络计划的种类网络计划的基本形式是关键线路法(CPM)和计划评审技术(PERT).CPM可以确定项目各工作最早,最迟开始和结束时间,通过最早最迟时间的差值可以分析每一项工作相对时间紧迫程度及工作重要程度.这种最早和最迟时间的差值称为机动时间,机动时间最小的工作称为关键工作.关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作,保证项目按期完成.PERT的形式与CPM网络计划基本相同,差别在于PERT需要活动的三个时间估计,并据此计算期望时间.若按照网络的结构不同,可以把网络计划分为双代号网络和单代号网络.而双代号网络又可以分为双代号时间坐标网络和非时间坐标网络;单代号网络又可以分为普通单代号网络和搭接网络.搭接网络主要是为了反映工作之间执行过程的相互重叠关系而引入的一种网络计划形式.3.2时间参数计算及关键线路网络中的时间参数有六个

(1)工作最早开始时间(ES);(2)工作最早结束时间(EF);(3)工作最迟开始时间(LS);(4)工作最迟结束时间(LF);(5)工作总时差(TF);(6)工作自由时差(FF).一般网络时间参数计算(1)工作最早时间ES,EF.方法为:首先令网络中第一项工作的最早开始时间ES为0,则第一项工作的最早完成时间EF就为最早开始时间ES加上其工作延续时间;然后按箭线方向,依次确定各项工作的最早开始时间和最早结束时间,直到网络的最后一项工作为止.ES=max{紧前工作的EF}EF=ES+工作延续时间t.(2)工作最迟时间LS,LF.确定的程序为:首先,令网络中最后一项工作n的最迟结束时间等于它的最早结束时间EF,即:LF(n)=EF(n)然后,按逆箭线方向,依次确定各项工作的最迟结束时间和最迟开始时间,直到网络的第一项工作为止.LF=min{紧后工作的LS}LS=LF-工作延续时间t(3)总时差是指一项工作的完工期在不影响整个项目最早完成时间的前提下可以推延的时间.TF=LF-EF或者

TF=LS-ES(4)自由时差自由时差是指在不影响紧后工作的最早开始时间的前提下,一项工作完工期可以推延的时间.FF=min{ES(紧后工作)}-EF(5)关键线路的确定总时差最小的工作为关键工作,由关键工作构成的线路为关键线路.从下面的例子可以看出,A,B,C,D,F,I,K,L,M的总时差最小(均为0),所以为关键工作,线路

A-B-C-D-F-I-K-L-M为关键线路.双代号网络图例子上例中的单代号网络图3.3工作时间估计工作持续时间是指在一定条件下,直接完成该工作所需要时间与必要停歇时间之和.工作持续时间估计是项目计划指定的一项重要的基础工作,决定着各项相关工作时间和整个项目工作所需总时间的计算.工作持续时间的估计要客观正确,不可顾此失彼.

工作时间估计主要依赖的数据资料工作详细列表项目约束和限制条件资源需求资源能力历史信息

确定工作时间的主要方法专家判断类比估计单一时间估计法三个时间估计法估计工作执行的三个时间:乐观时间to,悲观时间tp,正常时间tm,对应于PERT网络,其公式如下:

期望时间例:某工作在正常情况下工作时间是15天,在最有利情况下工作时间是9天,最不利情况下其工作时间是18天,则该工作期望完成时间为:4时间—成本平衡法1.基本假设该方法是一种利用最低的相关成本增加来缩短项目工期的方法.该方法的基本假设如下:(1)每项工作有两组工期和成本估计:正常的和应急的.正常时间是指在正常条件下完成某项工作需要的估计时间,正常成本是指在正常时间内完成某项工作的预计成本;应急时间是指完成某项工作的最短估计时间,应急成本是指在应急时间内完成某项工作的预计成本.(2)当需要将工作的预计工期从正常时间缩短到应急时间时,必须有足够的资源作保证.一项工作的工期从正常时间减少至应急时间要靠投入更多的资源来实现,即派更多的人,延长工作时间,使用更多的设备等.成本的增加是与加快工作进程相联系的.(3)无论对一项工作投入多少额外的资源,也不可能在比应急时间短的时间内完成这项工作.(4)在工作的正常点和应急点之间,时间和成本的关系是线性的.看如下的例子每项工作的工期从正常时间缩短至应急时间都有自己的单位时间成本,缩短工期的单位时间成本可用如下公式计算:(应急成本-正常成本)/(正常时间-应急时间)

例如:上图将工作A的工期从正常时间缩短至应急时间,则缩短一周的成本为:(62000-50000)/(7-5)=6000(元/周)2.基本思路对于上面的例子,考虑用最小成本尽可能的缩短工期.首先,仅仅考虑正常工期,因为项目有两条路径A-B,C-D,而路径A-B需要16周,路径C-D需要18周.所以C-D为关键路径,总工期为18周.此时总成本为:50000+80000+40000+30000=200000(元)其次,考虑全部工作都在应急时间内完成.A-B将用11周,C-D将用15周.即项目最早完成时间是15周,项目总成本为:62000+110000+45000+42000=259000(元)

但是显然此种情况下缩短全部工期是不必要的.加速非关键路径上工作的进展不会缩短项目的完成时间,却会增加项目的总成本.因此,时间-成本平衡法的目标是通过压缩那些使总成本增加最少的工作,确定项目最短完成时间.为实现这个目标,应在每次平衡一个时间段的前提下,压缩关键路径上那些单位时间增加成本最低的工作以上图为例,加速每项工作的每周成本是:工作A:6000元/周;工作B:10000元/周;工作C:5000元/周;工作D:6000元/周.正常时间和正常成本估计下项目的总成本是:200000元.我们分以下几种情况分析:(1)从18周减少到17周.首先找出关键路径C-D,然后确定减少哪项工作.由于工作C每加速一周的成本比D小,故应缩短C的时间.将工作C缩短1周,项目总工期缩短至17周,项目成本增加5000元,此时总成本为205000元.(2)从17周减至16周.此时仍需找出关键路径,由于A-B为16周,C-D为17周,所以C-D为关键路径.由于工作C单位成本低,应减少C的工作时间,但由于此时C已经达到应急时间(9周),所以只有选择减少D的工期1周,增加成本6000元,此时总工期为16周,总成本为211000元.(3)从16周降至15周.此时有两条关键路径(都为16周).必须将每个路径都加速1周.对于C-D,只有D仍有剩余时间可压缩,即从7周降至6周,此时增加成本6000元.对于A-B,由于压缩A单位成本小于B,所以压缩A1周,此时增加成本6000元.这样总工期减至15周,总成本为

211000+12000=223000元(4)从15周降至14周此时仍有两条关键路径.但是由于C-D上的两项工作都达到了它们的应急时间—分别为9周和6周,已经不能再压缩了.此时再压缩其他工作时间,只能增加总成本,不能缩短总工期.因此不宜再压缩其他工作时间.上述分析可通过表的形式给出3.基本步骤在正常估计和应急估计已知的条件下,时间-成本平衡的步骤如下:(1)假设期望工期是V.(2)列出所有工期大于V的可能路径,并计算每条路径的长度.(3)找出关键路径,假设关键路径的工期为W.(4)对于构成该关键路径的所有工作,计算它们的费率(每缩短单位工期的费用).(5)选择费率最低的工作进行压缩,则关键路径的工期缩短为W-1.(6)重复(2)—(4),直到压缩到期望的工期,或者无法压缩为止.5.挣值分析法挣值分析法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法.挣值(EarnedValue),即实际工作绩效挣得的价值.挣值法通过测量和计算已完成的工作的预算费用与已完成工作的实际费用的偏差得到有关计划实施的进度,从而达到判断项目执行状况的目的.(1)挣值法分析有三个基本参数计划工作量的预算费用(BCWS).是指项目事实过程中某阶段计划要求完成的工作量所需要的预算费用,其计算公式为:BCWS=计划工作量预算定额BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量(以费用表示).已完成工作量的实际费用(ACWP).ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用.ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标.已完成的工作量的预算费用(BCWP).BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及预算定额计算出来的费用.计算公式为:BCWP=已完成工作量预算定额BCWP即为挣值.(2)挣值分析法的四个评价指标.费用偏差(CV)进度偏差(SV)费用执行指标(CPI)进度执行指标(SPI)费用偏差(CV)是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异,计算公式为

CV=BCWP-ACWP

当CV为负值时,表示执行效果不佳,即实际费用超过预算值即超支;反之,CV为正值时表示实际费用低于预算值,表示有节余或效率高.进度偏差(SV)是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异,其计算公式为

SV=BCWP-BCWS

当SV为正值时,表示进度提前,SV为负值时表示进度延误.费用执行指标(CPI)是指挣值与实际费用值之比,其公式为

CPI=BCWP/ACWP

当CPI>1时,表示实际费用低于预算;

当CPI<1时,表示实际费用超出预算