人力资源管理基础技能（含活页练习册） 课件 项目五 绩效专员

HUMANRESOURCEMANAGEMENT综合技能综合技能人力资源管理人力资源管理绩效考核介绍Contents学习目标一绩效的概念二绩效考核三绩效考核的一般步骤四绩效考核的七个要素五绩效考核的常用工具培训的主要方法工作指导法优点：应用广泛，可用于基层生产工人培训的要点工作轮换法优点不足之处特别任务法委员会或初级董事会行动学习个别指导法优点缺点“绩效”“绩效考核”一、绩效的概念“绩”“效”+绩就是业绩，可以体现出企业的利润目标和个人的职责要求。效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。一、绩效的概念绩效是指组织及个人的履职表现和工作任务完成的情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果。二、绩效考核主要是指主管或相关人员周期性的对员工的表现、业绩的效果进行评价和检验。绩效考核二、绩效考核有效绩效考核的目的和意义：1对往期绩效结果进行评估，因此帮助改善和提高现有业绩，作为订立下一次绩效目标的依据。2检验员工招聘和培训的效果，作为员工任用、岗位调整、职位升降的依据，作为确定员工工资、奖惩等薪酬决策的依据，作为绩效反馈的依据，激励员工的工作积极性。3有助于了解团队和员工的培训教育需求，有助于协助员工制定和评估职业发展规划，为其他管理活动提供依据。案例1：米尼公司销售部门经理刘总对下属王某说说：绩效=业绩绩效考核=业务员的业绩量化“你上个月的绩效完成的不错呀。销售业绩的指标超过了月初制定预算的20%。我相信只要你努力，完成这个月的绩效也没有问题！”绩效=业绩绩效考核=业务员的业绩量化案例2：米尼公司规模还只有6-7个员工的时候，总经理能够叫得出所有员工的名字，同时也可以管理所有的员工。当时公司内部没有具体的分工，采取的是协作模式，大家为了完成同一个目标而共同努力。但是随着公司规模的发展，当公司的规模达到100人却依旧延续原来的管理模式时，总经理发现自己已经记不住所有员工的名字了，而且也很难做到了解每位员工的工作状态、工作成绩怎么样。后来，公司采取了一种新的评价机制。根据实际情况，公司划分出清晰的组织机构，每个部门、每个岗位都明确工作职责，每一年、每半年、每个月甚至每周都有工作和业绩的达成目标，然后根据每个部门完成情况进行奖惩。案例总结：绩效会因时间、空间、工作任务和工作条件（环境）等相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的多样性、多维性与动态性，这也就决定了对绩效的考核必须是多角度、多方位和多层次的。三、绩效考核的一般步骤1.考核准备2.实施考核4.考核结果应用3.考核反馈三、绩效考核的一般步骤（一）考核的准备指企业管理者与员工就绩效目标、绩效考核标准等须达成一致。三、绩效考核的一般步骤（二）实施考核指要企业管理者结合已经制定好的绩效考核指标与计划开展绩效管理工作。三、绩效考核的一般步骤（三）考核反馈对员工考核当期的工作情况在评价后所进行的反馈沟通，它需要考核者与被考核者尽可能的进行1对1的单独交流，确认评价结果，对工作贡献给予肯定并作出分析，继续制定绩效改善计划。三、绩效考核的一般步骤（四）考核结果应用通过对绩效优异者的奖励和绩效较差者的惩罚，树立正确优秀典范、激励更多人员效仿学习；同时对企业内部运作中出现的问题进行指导和纠正，从而推动企业不断向前发展。三、绩效考核的一般步骤考核结果应用薪资报酬职级升降岗位调整培训管理改善四、绩效考核的七个要素考核目标1考核指标4考核周期2考核内容3考核标准5考核者6五、绩效考核的常用工具1.KPI（关键业绩指标）2.MBO（目标管理法）3.BSC（平衡计分卡）4.360度考核法5.OKR考核法Contents课程回顾一绩效的概念二绩效考核三绩效考核的一般步骤四绩效考核的七个要素五绩效考核的常用工具HUMANRESOURCEMANAGEMENT综合技能综合技能人力资源管理人力资源管理设计绩效考核指标Contents学习目标一绩效考核指标概述二如何设计绩效指标三绩效考核周期的设定绩效考核指标是绩效考核的基本要素，是实施绩效考核的基础与前提。一、绩效考核指标概述是一种行为的信号，通常是以量化的形式来表述某种活动特征的一种测量工具，它是绩效考核的核心内容，没有绩效考核指标的绩效考核是不完整的。绩效指标（一）绩效考核的分类一、绩效考核指标概述（一）绩效考核的分类分为硬性指标软性指标绩效指标可以量化不可量化一、绩效考核指标概述（二）绩效考核指标设计的原则SMART原则Specific具体Measurable可度量Attainable可实现Relevant相关性Time-bound有时限一、绩效考核指标概述（三）绩效考核指标的常用方法平衡计分法关键绩效指标法360°绩效考核法目标管理考核法绩效考核指标一、绩效考核指标概述二、如何设计绩效指标（一）绩效指标设计的方法1.基于企业经营目标分解的设计方法为完成战略任务而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。二、如何设计绩效指标（一）绩效指标设计的方法2.基于工作分析的设计方法必须做务说明书/岗位职责说明应该做要求做二、如何设计绩效指标（一）绩效指标设计的方法3.基于综合业务流程的设计方法根据被考核对象在流程中所扮演的角色、肩负的责任以及同上游、下游之间的关系，来确定衡量其工作的绩效指标的一种设计方法。二、如何设计绩效指标（二）权重和评分标准员工出勤率交货及时率XXX10分15分-5分二、如何设计绩效指标（二）权重和评分标准ABCDE权重20+1020-10二、如何设计绩效指标（二）权重和评分标准ABCDE权重3025201510ABCDE权重2525201515案例：招聘专员的指标设计计划招聘5人核心指标设计：“本月招聘计划达成率100%”实际到岗4人成率=80%案例：招聘专员的指标设计核心指标设计：“本月招聘计划达成率100%”“新人按期转正率达90%以上”另一个指标定为：“新人按期转正率达100%”✘案例：招聘专员的指标设计关键绩效指标本月招聘计划达成率为100%新人按期转正率达90%以上80%权重其他指标团队合作遵章守纪费用管控等20%权重案例：招聘专员的指标设计不是所有岗位都能用KPI法建立绩效考核指标目标管理法建立绩效考核指标x三、绩效考核周期的设定绩效考核周期月末考核季度考核半年度考核年度考核Contents课程回顾一绩效考核指标概述二如何设计绩效指标三绩效考核周期的设定HUMANRESOURCEMANAGEMENT综合技能综合技能人力资源管理人力资源管理如何做好绩效考核面谈Contents学习目标一绩效面谈的步骤二如何设计绩效绩效面谈的原则一、绩效面谈的步骤绩效面谈考核开始时的绩效计划面谈考核末期的绩效结果总结面谈考核过程中的绩效指导面谈一、绩效面谈的步骤确定面谈的目的和目标（一）提前告知面谈事宜基调、内容、方向等提前告知被考核人时间、地点、目的及准备资料等一、绩效面谈的步骤（二）开场白不合适的开场合适的开场“我们来随便聊聊”

“来说说你最近的工作吧”根据公司的绩效管理办法（如果被考核人不清楚，可做一定解释），公司在充分了解你考核期内工作成果的基础上，对你的工作绩效做了评估。我们通过本次面谈，想达到两个目的：一是与你沟通上一期的考核得分，二是针对你上一期的工作表现，我们一起来寻找绩效改进的计划和步骤。我们现在开始好吗？一、绩效面谈的步骤（三）聆听与告知简明、客观、真实、准确地表达出考核的要点序号特质类型特点对应面谈技巧1成熟型通常具备内升动力，成绩不会太差，自我评估以正面居多。但往往会对物质奖励或晋升机会等有较高的期望。他们容易有自大的情绪，看不到自己的缺点和不足，听不进别人的劝告，可能会忽视自己的绩效改进计划。继续鼓励其上进，不要打击其积极性；要充分肯定其过去的贡献，关心他，并站在他的角度为他出些主意让他更优秀。如果没有足够的理由，则不需要对其许愿诱惑。2迷茫型缺乏自己想法或主见、随大流，喜欢被动地接受而不是主动地思考，自我评估的过程往往话不多，基本是主管领导提出什么他就接受什么。要给予他应有的尊重，不使其自尊心受伤害。要耐心地启发他，以提出非训导性的问题或征询意见等方式，引导其做出积极的反应。可以直截了当的告诉他怎么做，并给他必要的指导，最后确认他已完全接受并理解了你的指令。3推脱型常常自以为是，把自己绩效的问题全部推给同事、推给公司或推给环境。他们只想“听好话”，不愿意别人指出他们的不足，喜欢和同事比较，却不愿意做出改变。对待这类人要耐心地倾听，有问题不要急于与他辩论或反驳。应开诚布公，冷静地、建设性地让其意识到自己的不足，与其讨论是否现有职位不太适合，是否需更换岗位。要耐心开导，阐明公司的奖惩政策，用事实说明他的主观想法与现实之间的差距，激励其努力。一、绩效面谈的步骤（四）对存在异议的地方进行处理解决的主要方法不争论，多用事实和数据说明，以礼服人就事论事，注意措辞，以情感人一、绩效面谈的步骤（五）制订计划形成书面文件完成时间跟进的方式等具体改进的事项计划中各方的责任一、绩效面谈的步骤（六）确定下次沟通的时间和内容面谈过程中一定要积极肯定被考人的贡献，以正能量收场。注意二、绩效面谈的原则四大常见错误1.管理者关注评价而不关注计划2.关注语言的单向流动而不关注对话、内容空泛3.把重点放在教训和追责上，而不是放在研究未来方案和解决问题上4.将面谈当作一种辩论的过程，面谈结果不是你输就是我赢案例1：销售部刘部长与内勤小王开展绩效面谈。小王进了刘部长办公室之后，刘部长像平常一样随意地挥挥手：“来来，坐”，然后开展绩效面谈。结果，整个绩效面谈过程，刘部长天南海北的自己一个人讲了半个多小时，虽然总体比较肯定小王的工作，但也没进行询问给出实质性建议。面谈最后他对小王说：“对绩效评估结果有没有意见，没意见将在绩效评估表上签字吧”就这样，绩效面谈在小张签字的过程中结束了。案例1解析绩效面谈一般不应放在办公室，也不能在随意的氛围中进行，刘部长只顾自己讲话，属于单项交流，没有进行真正的绩效沟通。案例2：企划部赵部长找执行科孙科长进行绩效面谈。赵部长选择了一个安静的会议室作为绩效面谈地点，开篇就说：“老孙，我们是老同事老朋友了，我就实话实说了，经过我在领导面前的争取，你今年得了优秀”，接着就简单说了工作内容并唠了一下家常，最后，双方在轻松愉快的环境中结束了面谈。案例2解析错误是关注评价而不关注计划。案例3：王队长与小刘开展绩效面谈，王队长准备利用这个机会好好整整小刘这个"刺头"员工。王队长说："平时工作不努力，今后努力找工作，你现在到了自食苦果的时候了，经领导决定，你属于3%的比例。"结果可想而知，小刘指着王队长的鼻子大骂，王队长气得直拍桌子。案例3解析重点应放在解决问题方面而不是责备，尤其是对待将要淘汰的员工，更需要换位思考，帮助其认真分析原因，寻找新的出路。绩效面谈座位Contents课程回顾一绩效面谈的步骤二如何设计绩效绩效面谈的原则HUMANRESOURCEMANAGEMENT综合技能综合技能人力资源管理人力资源管理如何做好绩效结果的运用Contents学习目标一在招聘方面的应用二在培训方面的应用三在薪酬方面的应用四在人事管理方面的应用五在劳动关系方面的应用绩效管理结果员工绩效面谈的依据招聘、培训、薪酬、人事管理及劳动关系相关一、在招聘方面的应用工作业绩指标相关工作技能现有人员绩效的整体水平等二、在培训方面的应用工作绩效低下原因专业知识及专业技能不够操作不熟练管理者的管理水平低等不善于团队合作二、在培训方面的应用培训工作的原因企业发展的需要员工个人职业生涯发展的需要三、在薪酬方面的应用（一）作为绩效工资发放的依据普通基层员工绩效工资的比例低。中层管理者和高层管理者绩效工资的比例高。三、在薪酬方面的应用（二）作为年终奖发放的依据汇总每个月绩效结果年终奖发放的依据三、在薪酬方面的应用（三）作为下一年度涨工资的依据序号考核等级（考核分数）对应绩效工资标准1A（95-100分）10002B（90-95分）8003C（85-90分）6004D（80-85分）4005E（75-80分）2001.薪酬划分为几个等级，绩效工资和等级直接挂钩三、在薪酬方面的应用（三）作为下一年度涨工资的依据2.员工的薪酬直接与业绩结果挂钩，员工提成根据业绩走。四、在人事管理方面的应用绩效考核可以作为晋升、降职或调岗的依据。绩效考核案例1：一个员工在晋升的时候，常常要参考考核结果。最常见到的是员工的职务晋升。比如人事专员晋升为人力资源主管，再晋升为人力资源部经理，人力资源总监，副总经理，总经理。这是一个传统的晋升路线。对于这类晋升，一些公司在制度中会直接规定：“员工岗位、职级晋升的条件之一就是年度考核在B级以上”。就是年度考核在A、B级的员工才有晋升资格，而C级及以下员工，就需要破格使用。同样，对于绩效水平不好的员工，公司也会有一些说法。比如员工连续3个月或年度考核为D级或E级的，公司会考虑调整员工工作岗位，也就是公司认为这样的员工在现有的岗位上工作是不合适的，所以根据员工的特点，调整使用。五、在劳动关系方面的应用试用期的绩效管理结果的应用。员工转正后的工作绩效很差，无法胜任工作，企业依据《劳动合同法》的规定解除劳动合同。五、在劳动关系方面的应用1考核指标（或劳动定额）的有效性。一般这个指标在80%的员工都能完成时才具有法律效力。2员工对绩效计划书的书面签字确认。3员工对绩效管理结果的书面签字确认。五、在劳动关系方面的应用当企业以“不胜任工作为由”解除劳动合同的时候，是需要举证的。为避免举证不利，需要平时就做好相关资料的收集工作，并注意资料的法律效力。注意案例2：案例2：Contents课程回顾一在招聘方面的应用二在培训方面的应用三在薪酬方面的应用四在人事管理方面的应用五在劳动关系方面的应用综合技能综合技能人力资源管理人力资源管理数智化绩效管理Contents学习目标一数智化绩效管理的概念二数智化绩效管理的特点三数智化绩效管理的特点示例进化企业实践绩效管理关键工作成果80%工作成果20%工作计划公司战略岗位职责KPI指标核心流程绩效管理共生系统绩效实施绩效计划绩效考核绩效反馈绩效管理1部门墙2企业边界智能化绩效管理考核过程实时反馈考核方式按需配置考核结果自助分析考核全流程线上管理提升考核效率和用户体验一、数智化绩效管理的概念大数据和智能化理念一、数智化绩效管理的概念数字化智能化一、数智化绩效管理的概念

数智化绩效管理，就是从提升考核效率和用户体验出发，在大数据和智能化理念指导下，实现考核全流程线上管理、考核过程实时反馈、考核方式按需配置、考核结果自助分析等目标的过程，可以简单理解为“数字化+智能化”。二、数智化绩效管理的特点（一）绩效管理单元：组织形式变化带来绩效管理导向的变化二、数智化绩效管理的特点（一）绩效管理单元项目组长助理组员组员组员带来绩效管理导向的变化组织形式变化二、数智化绩效管理的特点（一）绩效管理单元项目绩效管理功能定