【薪酬管理体系优化案例探析6800字（论文）】

薪酬管理体系优化案例分析目录TOC\o"1-2"\h\u1984薪酬管理体系优化案例分析 121300关键词：全面薪酬；薪酬体系；薪酬管理 125104一、引言 123555二、相关概念界定 219463（一）全面薪酬及全面薪酬管理 211790（二）薪酬的功能 220147三、案例分析 316841（一）公司发展概况 311748（二）该公司全面薪酬体系现状 33116四、该公司全面薪酬存在的问题 529048（一）绩效考核不严导致员工不满 518777（二）双轨薪酬制度导致矛盾突出 620957（三）薪酬制度僵化难以有效激励 620875（四）工作制度过死导致效率低下 627070五、该公司的全面薪酬体系的优化对策 729345（一）分岗位完善薪酬体系，优化调整绩效工资 724053（二）合理分配薪酬，建立弹性福利制度 723218（三）合理规划薪酬制度，实施中长期激励 830267（四）提高薪酬管理水平，改善工作制度 817553六、结论 813358参考文献 10摘要：改革开放后，各公司的竞争相当激烈，员工薪资水平的浮动,人员的不断流动性等因素会影响到其薪酬的问题出现，那么如何运用合理的薪酬管理方案去为员工实现更高的发展空间也是许多公司该深思的问题。本文以形象塑业公司为调查对象，对全面薪酬管理的一些定义和内容进行了论述，接着简单概括了形象塑业公司的基本情况和薪酬概况，以此分析形象塑业公司员工薪酬管理所出现的问题，最后提出形象塑业公司员工薪酬管理的优化措施。以期提高形象塑业公司的薪酬管理水平和员工的积极主动性，可以使公司更好的成长，同时希望对我国中小企业的全面薪酬管理措施提供参考价值。关键词：全面薪酬；薪酬体系；薪酬管理一、引言薪酬管理机制的改进和优化，是建立现代企业制度的内在要求，是企业发展战略的需要，是企业提高经济效益，增强核心竞争力的重要途径，公司随着业务的拓展，不同岗位员工的薪酬问题逐渐显现，通过优化薪酬管理机制，可以释放员工的动能，从而提高企业的经营管理水平和经济效益，为企业创造更多价值。二、相关概念界定（一）全面薪酬及全面薪酬管理全面薪酬，通常而言，是一种公平的交易或者交换关系，员工在所在组织或者企业付出劳动，为其创造价值，企业按照承诺给予相应的报偿。就目前而言，全面薪酬的表现形式多种多样，所包含的范围越来越宽广，总的来说，企业向员工支付的全部全面薪酬可以分为经济性和非经济性两大类。经济性薪酬按字面意思理解，即以货币形式发放的薪资，给员工经济上的劳动补偿。非经济性报酬与经济性报酬相对应，主要指公司除了支付的货币性薪酬以外，还给员工带来的心理上的感受。并不是一种物质的交换，而是员工内心对公司的满意度，是公司员工向心力的重要影响因素。员工的工作，公司的运营，都离不开合理的全面薪酬管理，全面薪酬管理是一个公司重要基石，企业需要适应市场，全面薪酬体系也需要适应企业，既要符合发展的战略目标，同时也要结合员工的发展。（二）薪酬的功能1.有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工企业支付的薪酬是员工最主要的经济来源，是他们生存的重要保证。2.有效的薪酬管理有助于实现对员工的激励按照心理学的解释，人们的行为都是在需要的基础上产生的，对员工进行激励的支点就是要满足他们没有实现的需要。根据马斯洛的需求理论，人们存在着五个层次的需求，有效的薪酬管理能够不同程度地满足这些需要，从而可以实现对员工的激励。员工获得的薪酬是他们生存需要满足的直接来源；没有一定的经济收入，员工就不可能有安全感；薪酬水平的高低也是员工绩效水平的一个反映，较高的薪酬表明员工具有较好的绩效。3.有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效具有良好的薪酬制度并能够加以有效的管理和实施，能够对员工产生较强的激励作用，提高他们的工作绩效，而每个员工个人绩效的改善将使企业整体的绩效得到提升。4.有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化薪酬制度是企业薪酬的根本大法，是薪酬系统其他组成部分的基础和根本。薪酬制度制定不科学是薪酬其他“病症”的根源。若处理不好，最终将使企业陷入对外不具竞争力和对内的体制不公平的境地。因此，良好的企业文化对于企业的正常运行具有重要的作用。三、案例分析（一）公司发展概况1.公司简介形象塑业公司始创建于1978年，后自1995年经营机制改革，总体发展势头处于平稳期。目前公司已拥有土地80亩，标准厂房约3万平方米，隶属中等规模的社会福利企业，截至2011年，形象塑业公司的年销售产值7000万。纵观形象塑业公司在过去的20多年的风雨发展历程中，形象塑业公司一直致力于理念的更新、管理的创新、新产品的开发、传统产品品质和服务的提升，公司已于2000年通过国际质量管理体系认证。尽管钙塑瓦楞箱行业整体规模不大，但是公司的精耕细作方式得到回报，从管理理念、企业生命力和市场份额等整体经营状态来看，公司跻身行业头把交椅，是一家名副其实的隐形冠军企业。2.公司组织架构该公司通过内部平衡，在明确分工的前提下，公司下设分为塑箱部、管材部、行政部三个部门。其中，总经理负责公司的重大决策，副总经理总经理的指导下分别向下属分配任务，确保公司的有效运作。总的来说，公司的组织结构图如下图1所示。图1公司组织结构图（二）该公司全面薪酬体系现状1.薪酬分配固定工资占比80%，浮动工资占比20%，设置季度奖和年终奖，津贴参照行政级别领取。2.薪酬制度公司现行薪酬制度主要基于职位等级和技能等级定制，薪酬制度规定薪酬结构的占比、薪酬调整依据、制定原则及实施流程。现行薪酬制定规定薪酬起点低，按照不同岗位划分薪酬等级，确定工资，对岗不对人，薪酬根据专业知识和技能等级水平实现加薪。3.薪酬结构及标准公司薪酬构成主要采用岗位工资制，采取绩效、补贴福利为辅组成形式。岗位工资根据员工所在不同岗位、职称等级或行政级别有所区别，与施工项目规模大小无关。绩效工资根据项目产值大小核算，与职称匹配。岗位工资根据学历、能力、职称、工作年限而定。绩效工资按产值完成比例提取，不同岗位设定不同绩效工资。需同时满足人均月产值、岗位职称要求两个条件，则可以领取全额绩效；任意一点不能满足则不能全额领取，该公司2011年和2012年绩效工资发放标准如表1、表2所示。表1该公司2011年绩效工资发放标准月工资等级（元）岗位说明人数3800总经理13500副总经理32900技术工程师12800技术服务组长22600车间主任（3人）办公室主任（1人）42400财务主任、出纳、车间管理人员（2人）42200销售服务员（5人）一般技术服务员（5人）102000车间班组长7180010年工龄一般员工61600一年以下新员工11200一年以下新员工8合计47表2该公司2012年绩效工资发放标准月工资等级（元）岗位说明人数3800总经理13500副总经理33000技术工程师（1人）技术服务组长（2人）车间主任（3人）办公室主任（1人）出纳（1人）82600销售服务员（5人）一般技术服务员（5人）车间班组长（1人）车间管理人员（2人）122300车间班组长（5人）10年工龄一般员工（1人）6200010年工龄一般员工51800一年以下新员工11200一年以下新员工8合计44四、该公司全面薪酬存在的问题（一）绩效考核不严导致员工不满从文件得知，大部分员工对公司绩效考核处于不满状态，小部分员工还认为公司考核方式单一、缺乏沟通、形式化等问题。由此可见，该公司顺应了许多公司的趋势，但放弃了现有的基于经验和主观判断的绩效评估方法，开始引入综合绩效评估机制。如前，公司采取岗位评价法，将职位分为6个层次，理论上符合薪酬管理的理论。但从实际调查来看，大多数员工对于薪酬管理不太满意。虽然公司薪酬管理制度中也有绩效考核的相关规定，但相关条款的设计不具有很强的操作性，绩效考核基本上都是有管理层拍脑袋确定的。这种基于主观判断的结果，往往带有很强的主观色彩，缺少必要的公平性。这对公司的薪酬管理是一种致命的损害。这种绩效考核存在的缺陷在公司销售人员的绩效考核中一样存在。例如，对销售人员的绩效考核过于注重定量指标——销售额，而缺少一些定性指标。这会导致一些员工只注重销售额，而忽略销售费用的支出，甚至会采取一些极端的方法，为公司的客户留下不好的影响，最终损害公司的长期利益。其次，企业销售是一个团队，绩效考核应注重以团队为考核对象。但公司的绩效考核却注重以个人为考核对象，使得员工产生一种短视行为，只要自己的销售额能上涨，不惜损害团队其他成员的利益，导致员工之前欠缺公司的团队合作。最后，销售人员的绩效考核是以员工的销售完成额度为基数，提却一定的比例作为绩效工资。这种方式过于简单，缺少定量指标考核销售人员的工作量。虽然用于综合绩效考核，但绩效指标的设计并不科学，在绩效考核制度实施之前，公司并没有广泛宣传，所以大部分员工根本没有意识到。一个公司的薪酬评估与员工的收入没有直接关系，再加上一线主管人员不愿得罪员工，特别是一些老员工而敷衍了事。此外，绩效考核结果没有反馈部分，员工对自己的绩效表现不清楚，无法采取相应的改进措施来获得更高的奖励。总之，公司的绩效考核结果很不理想。（二）双轨薪酬制度导致矛盾突出由调查得知，公司员工认为公司全面筹管理存在激励效果不突出的矛盾问题，如，大部分员工认为目前公司全面绩效管理体系对员工激励性不够且管理方面不够公平公正。由此可见，该公司虽然设置了足以维持薪资分配需求的薪资管理体系。但在管理中走了弯路，那就是把员工看成统一的工作者，在信息统计时没有注重个体差异性。员工的薪酬水平与自己的技能和工作经验不挂钩。（三）薪酬制度僵化难以有效激励由调查得知，大部分员工对过去一年公司在员工福利的建设方面不是很满意，认为有一些福利项目，但还不够完善和合理。由此可见，该公司现有的薪酬体系过于注重人员实现公司目标，缺乏职业发展渠道等人性化激励项目，公司大部分的奖金计划都是外部激励，提高员工工作效率的真正因素是员工对成功的内在渴望，即内部激励。员工确实想要薪酬调整，但他们更喜欢，可以在工作和自我发展中有表现感、归属感和自信心而得到提升。因此该公司人事部应为知识型员工建立职业发展渠道，为他们提供职业发展道路，当员工真心喜欢这份工作时，就是认真去做，这就是最有效的激励。该公司中年度绩效考核标准完全来源于，员工年度绩效考核和加薪措施中工作计划的完成率，管理者对员工年度绩效考核的结果起着决定性的作用。从现有的实践情况来看，该公司规定人员的年度绩效考核是在完成其工作考核指标的基础上进行的。评估的标准是，低绩效的人员如果达不到工作目标，将面临双重打击，失去奖励和加薪机会。但绩效考核不达标是由很多因素造成的，绩效考核可以用来衡量员工的业绩，但不是唯一标准，由于该公司知识型员工的业绩考核完全参考工作完成率，而忽略了对员工业绩所作出的努力。由于该公司部门现有绩效考核制度的限制，导致部分“临时”、“低绩效”员工流失，特别是新入职一至两年的员工流失。这种现象对于老员工而言，无形造成了一种的心理压力，不利于企业的长期发展。（四）工作制度过死导致效率低下目前，该公司根据岗位确定薪酬水平，是完全不体现薪酬与工作绩效关系的薪酬体系，可变动的薪酬很少，即使浮动工资变动，也对整体工资的影响较小，甚至可以忽略不计，工资的发放与基本公司关系较大。员工薪酬满意度调查还发现，高管薪酬满意度最高，其次是总经理、技术人员和销售人员，他们是公司的核心员工。该公司在薪酬管理的过程中，员工的工资已经完全反映了员工付出劳动，许多高级经理认为，只要支付更高的工资来吸引，为了激励和留住员工，他们只注重物质资本，而忽视了人力资本，没有实现人力资本本身的价值，在一定程度上比物质资本具有更高的附加值。由于薪酬制度没有大的激励作用，公司的薪酬管理无法吸引员工的积极性，聘用优秀的人才，也留不住现有的优秀员工。此外，公司的薪酬还缺乏长效的激励机制，薪酬体系缺乏弹性，奖励中的绩效部分在奖惩中起不到作用，一些骨干员工过于注重职位升迁，却忽视了自己能力的提升，但公司晋升机会有限，导致这部分员工大量流失。五、该公司的全面薪酬体系的优化对策（一）分岗位完善薪酬体系，优化调整绩效工资薪酬管理是企业薪酬体系的整体管理，也是其他职能部门为实现企业目标而参与的职能。是保证我国企业经营正常运转的必要条件。和一个薪酬管理模式对比，多方位的薪资体系为员工提供了更多的激励。在不相同的薪酬结构部分，与之不相同的薪酬要素发挥着异同的作用，调整薪酬因素结构有两种形式；一是在工资水平稳定的状况下，整顿员工固定薪资和浮动薪资的比例；二是以员工工资水平上下变化为契机的状况下，提高一定幅度的工资。员工进行国内企业内部薪酬体系的改进与薪酬结构的调整相适应，最后使其要素结构的调整适应新模式的需要。建立公平、有效的分配制度是公司人力资源管理的重中之重。坚持以工作实际为原则，打破以往相同区间的绩效工资，建立以岗定薪为主要方式的薪资制度，使其更具人性化，实行这种薪酬制度，其工资也随着岗位的变化而上下变动。企业为了走的更远，就一定有与之相适应的完整的薪酬体系，这样不仅能够体现出国内企业内部竞争的良好工作环境，它还可以激发员工的潜能，使优秀的员工脱颖而出，长期为企业服务。（二）合理分配薪酬，建立弹性福利制度很多公司仍然对福利不重视。民营企业是最明显的。他们认为给员工提供最基本的薪资已经是仁至义尽。因此，除了支付必要的社保外，其他福利根本没有。但公司并不知道员工其实想要有更高的薪水之外，还想要一些其他的福利待遇，虽然这些待遇可以增加员工的薪水，但也可以给员工提供更好的服务，使其感受公司的保护与温暖，在精神上得到一定的满足，让其有归属感，更好的服务以及福利待遇其实是为了留住人才的必要方法，特别能显示出公司的人文关怀及格局。与此同时，公司要根据自身发展需要制定属于本司的特色福利，可以让员工自行选择适合自身需要的福利内容。让员工得到自己预期的福利，因此让员工对待工作的态度有更好的转变，也会使他们为公司获取更大的盈利。（三）合理规划薪酬制度，实施中长期激励在设计员工薪酬之前，企业需要充分与员工沟通，全面了解员工的需求，在选择的过程中补偿和补偿的形式设计可以提高员工参与，积极倾听员工的声音，不同的员工实施不同的管理风格，它是需要建立一个“以人为本”的管理哲学。由于不同岗位、不同职能的员工的需求不同，该公司因设计不同的薪酬体系，比如对低工资人群，应保证其基本生活，中长期激励作用十分重要；对高收入人群特别是骨干员工和管理人员，职位晋升、表彰嘉奖、享受内部退休等就显得更为重要。制定薪酬策略后，该公司应公开薪酬结构、设计原则以及薪酬战略发展目标等，让每个员工都了解薪酬决策程序以判断其合理性，从而可以提出合理的建议。此外，公司高层应加强与下属员工的沟通，使员工从心底认同公司的管理规划，进一步消除猜疑和误解，提高员工内在能动性。（四）提高薪酬管理水平，改善工作制度定位系统是一个位置管理系统，包括工作顺序，职称，工作级别和职称等要素。鉴于公司的工作图表和业务目前的变化，有必要优化每个岗位系统的职位描述。第一，要精准的区分销售或职能等其他的类别。在精准的区分职业类别基础上，要全面的考虑员工基本信息，将员工的工作经验作为重要考核标准，将员工的技能水平作为重要的评定依据，任何等级都对有其相匹配的详细介绍，职位介绍中为告诉员工在工作中的主要职责、以及任职资格等。其次，通过多方面考虑，制定员工的薪酬项目。技术人员的工资结构基本上为：基本工资+上岗工资+全勤奖+区域补贴+餐费补助+交通补助；销售人员的工资组成基本为：基本工资+各种绩效和奖励+区域补贴+餐费补助+交通补助；公司外派员工的工资组成基本为：基本工资+将奖励和绩效+区域补贴+差旅费+餐费补助+交通补贴补助。总之要对不同的职位工资进行详细的考核，体系也要不断地进行改善、灵活处理，既可以满足不同职位的岗位需要，又可以满足员工的实际需要。六、结论目前，在我国迅