薪酬标准体系设计基本程序

薪酬体系设计基础程序薪酬政策制订薪酬政策制订工作分析职务评价确定薪酬结构财物预算薪酬调查确定薪酬水平政策法律薪酬体系制订绩效评定薪酬体系实施和修订薪酬体系设计基础程序制订企业薪酬标准和策略；依据企业使命、愿景和关键文化价值观等制订职员薪酬标准和策略；薪酬基础标准有：内部公平性、外部竞争性、和绩效相关性、激励性、可承受性、正当性、可操作性、灵活性、适应性；工作分析和设计工作分析目标：确定企业组织结构系统图及全部职务说明书；明确组织中不一样职务职能，每个职务对应责任和权力，每个职务之间相互关系，每个职务上一级主管及每个职务对人员能力要求；工作分析分为四个阶段：准备阶段——信息搜集阶段——分析阶段——完成阶段；准备阶段明确工作分析目标；制订工作分析实施计划；组建工作分析小组；搜集、分析相关背景资料；分析信息搜集类型；确定信息搜集方法信息搜集阶段准备调查提要；到工作场地进行现场观察；对主管人员、在职人员广泛进行问卷调查，并面谈搜集相关工作特征及所需多种信息；有必需可直接参与所要调查工作活动。分析阶段整理审核搜集多种信息；分析并确定相关工作性质和工作人员技能要求关键关键点；归纳总结编制工作分析文件所需要材料和要素。完成阶段草拟职务描述书和任职资格说明书；将草拟职务描述书和任职资格说明书和实际工作对比；依据对比确定是是否需要再一次调研；修正职务描述书和任职资格说明书；形成最终职务描述书和任职资格说明书；将职务描述书和任职资格说明书利用于实际工作中，并搜集反馈信息，不管完善职务描述书和任职资格说明书；工作分析内容：工作描述：工作职务名称：职务名称和代号工作活动和工作程序：工作任务、工作责任、使用原材料和设备、工作步骤，和她人正式工作关系、接收监督和进行监督性质和内容；工作条件和物理环境：工作地点及温度、湿度光线、噪音、安全条件、地理位置、室内或室外等。社会环境：工作群体人数、完成工作需要人际交往数量和程度、各部门之间关系、工作点内外文化设施、社会习俗等；聘用条件：工作时数、工资结构、支付工资方法方法、福利待遇、该工作在组织中正式位置、晋升机会、工作季节性、进修机会等等。工作任职资格通常要求：年纪、性别、学历、工作经历等；生理要求：健康情况、力量和体力、运动灵活性、感觉器官灵敏度等；心理要求：观察能力、逻辑思维能力、记忆能力、了解能力、学习能力、发明性、语音表示能力、交际能力、性格、气质、爱好、爱好、事业心、合作精神等。工作分析技术和方法：职能性工作分析；What（做什么）——Why（为何）——How（怎么做）职业分析问卷管理职位描述问卷任务清单关键事件扩展关键事件法方法分析体能分析指南式工作分析能力需求量表面谈法直接观察工作设计工作设计目标：提升职员工作效率和工作生活质量，充足发挥每个人工作能力，实现组织目标。工作设计内容工作任务：任务种类、难度、复杂性、完整性、自主性、多样性等；工作职能：工作所需要方法和要求，如工作责任、权利、信息交流、工作方法和工作协调方法等；工作关系方面：工作中人际关系问题；工作标准和业绩：工作任务完成数量和质量要求，评定体系和工作结果反馈形式；人员特征方面：对人员需求、爱好、能力、个性方面了解，和对应工作对人特征要求等；工作环境关键包含工作活动所处环境特点、最好环境条件及环境安排等。工作设计基础模式古经典工作设计生物型工作设计法感知运动型工作设计法激励型工作设计工作设计步骤需求分析：对原有工作情况进行调查诊疗，以决定是否应进行工作设计，应着重在哪些方面进行改善；可行性分析：在确定工作设计以后，还应进行可行性分析；评定工作特征：成立工作设计小组负责调查、诊疗和评定原有工作基础特征，分析比较，提出需要改善方面；制订工作设计方案：制订工作设计方案，试点检验效果；评价和推广：依据试点情况对效果进行评价和推广实施。职务评价职务评价目标比较企业内部各个职务相对关键性，得出职务等级序列；为进行薪酬调查建立统一职务评定标准；职务评价关键步骤确定评价目标；确定评价方案：明确职位评价战略导向，选择标杆职位，使用单一职位评价方案或多个方案；职位评价方法职务排序法职务分级法原因比较法点数评分薪酬调查薪酬调查目标：帮助制订新参与工作人员起点薪酬标准；帮助查找企业内部工资不合理岗位；帮助了解同行业企业调薪时间、水平、范围等；了解当地工资水平并和本企业比较；了解工资动态和发展时尚。薪酬调查关键内容了解企业所在同行业工资水平；了解当地域工资水平；调查工资结构薪酬调查方法问卷调查法面谈调查法文件搜集法电话调查法薪酬调查类型政府部门薪资调查；专业调查企业薪资调查；企业薪资调查；薪酬调查实施步骤确定调查目标；确定调查范围；选择调查方法；整理和分析调查数据；薪酬定位分析同行业薪酬数据后，依据企业情况选择不一样薪酬水平确定选择领先策略或跟随策略。薪酬结构设计薪酬结构设计标准落实内部一致性标准；兼顾外部竞争性标准；动态调整性标准；按工作步骤支付标准；和组织目标相符标准薪酬机构设计目标确保企业贺礼控制成本；帮助企业有效激励职员；薪酬结构设计考虑原因内部原因：企业能够承受薪酬总额是多少；企业内部能够承受最高和最低薪酬水平差距是多大；企业内部是否有一个衡量\o"岗位价值"岗位价值客观标准。企业\o"经营情况"经营情况和和薪酬相关\o"职员福利计划"职员福利计划。企业业务发展目标和\o"企业文化气氛"企业文化气氛。外部原因政府政策导向。当地\o"人才市场"人才市场需求情况。国家和地域经济情况。薪酬设计通常思绪薪酬结构设计首要前提——科学划分岗位群落管理序列薪酬结构整体框架年总收入=年基础收入+年其它收入=（\o"月固定工资"月固定工资+\o"月绩效工资"月绩效工资+\o"年度延迟支付工资"年度延迟支付工资）+（企业业绩分享+\o"工龄工资"工龄工资+各类补助或补助）职能序列薪酬结构整体框架年总收入=年基础收入+年其它收入=（月固定工资+月绩效工资+年度延迟支付工资）+（企业业绩分享+\o"工龄工资"工龄工资+各类补助或补助）技术序列薪酬结构整体框架年总收入=年基础收入+年其它收入=（月固定工资+月绩效工资+项目奖金+年度延迟支付工资）+（企业业绩分享+工龄工资+各类补助或补助）销售序列薪酬结构整体框架年总收入=年基础收入+年其它收入=（月固定工资+\o"佣金"佣金+\o"销售奖金"销售奖金+年度延迟支付工资）+（工龄工资+各类补助或补助）操作序列薪酬结构整体框架年总收入=年基础收入+年其它收入=（月固定工资+\o"计件工资"计件工资+年度延迟支付工资）+（工龄工资+各类补助或补助）薪酬结构建立步骤第一步依据工作评价点数，对职位进行排序；第二步对职位进行初步分组，确定工作等级；第三步确定每一职位等级点数变动范围；第四步职位市场薪酬水平和评价点值结合分析；第五步对问题职位区间中值进行调整；第六步依据职位等级区间中值建立薪酬结构薪酬结构设计基础方法基准职位定位法；直接定位法；设定工资调整法；目前工资调整法绩效评定依据职务描述制