天津联通线路维护中心员工绩效管理考核的研究应用

天津联通线路维护中心职员绩效考评研究绪论天津联通线路维护中心职员绩效考评背景和意义天津联通作为天津地域关键电信运行商之一，为天津地域电信事业发展做出了巨大贡献，为天津地域现代电信事业发展提供了基础网络资源。但同全国各地电信事业发展情况一样，当地域电信市场竞争日益猛烈，各大通信运行商在天津地域争夺市场战争硝烟弥漫，即使天津联通有雄厚网络资源覆盖优势，但面对如此市场环境，要想确保本企业不停发展壮大，不仅需要企业细分市场，依据不一样用户需求制订不一样营销策略，同时更需要企业做好内部管理工作，确保企业整体运行有良好内部环境。笔者依据多年工作经验，认识到一个企业科学合理组织管理对企业发展和成长至关关键，尤其是做好企业绩效管理工作，对于提升职员工作主动性、主动性，促进职员绩效深入提升、促进企业整体业绩提升含相关键意义。自天津联通实施股份制改革以来，天津联通线路维护中心就开始采取现代企业制度进行企业管理，其中绩效考评方法——KPI关键业绩指标法对职员绩效进行考评，取得了很大成绩，中心整体业绩连续上升，职员个体业绩不停提升。几年来，中心KPI关键业绩指标法几经调整，有了很大进步，但仍然存在着部分问题，这些问题存在造成职员工作主动性、主动性不高，使绩效考评工作在很大程度上流于形式。尤其是作为本中心一线职员线路维护人员负担着线路维护关键职责，做好线路维护人员绩效考评工作意义重大。为此，笔者依据多年实际工作经验，对本中心线路维护人员绩效考评工作进行详尽分析，力图找出存在问题，并提出新绩效考评方案，以期对本中心绩效改革有主动促进作用。一、绩效考评概述在对本中心绩效考评情况进行分析之前，先让我们了解一下什么是绩效考评和绩效考评方法、步骤等基础要素。1.绩效考评定义及意义绩效考评是一个周期性检讨和评定职员工作表现管理系统，是现代组织不可或缺管理工具。绩效考评通常也称为绩效考评或绩效评价，是针对组织中每个职员在工作上行为和效果，应用科学原理，经过多种定性和定量方法，对其行为实际效果及对企业贡献或价值进行考评和评价，并将评定结果反馈给职员过程。也就是在职员工作一段时间或工作完成以后，对照绩效标准应用科学方法和原理对其职责推行情况、个人成长情况等所作评价，以促进职员绩效不停改善和完善，最终达成组织和职员“双赢”局面。美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评能够达成以下八个方面目标：（1）为职员晋升、降职、调职和离职提供依据；（2）组织对职员绩效考评反馈；（3）对职员和团体对组织贡献进行评定；（4）为职员薪酬决议提供依据；（5）对招聘选择和工作分配决议进行评定；（6）了解职员和团体培训和教育需要；（7）对培训和职员职业生涯计划效果评定；（8）对工作计划、预算评定和人力资源计划提供信息。所以，做好绩效考评工作意义重大。有效绩效考评，不仅能发挥人力资源最大效能，调动其主动性，发挥其发明力，更可使组织含有运行活力，整体工作绩效得到改善和提升，进而使优者得其位，劣者有压力并形成向上动力，最终使企业目标在优化人力资源作用下得以顺利实现，这正是绩效考评根本目标所在。2.绩效考评方法简单介绍绩效考评方法种类繁多，各有各优缺点和应用范围，本文关键针对本中心职员现行绩效考评措施和部分提议采取考评方法作一简单介绍。关键事件法（KeyPerformanceIndicator，KPI）：KPI考评是经过对工作绩效特征分析，提炼出最能代表绩效若干关键指标体系，即那些造成工作成功或失败有效行为或无效行为，并以此为基础进行绩效考评方法。强制分布法也称硬性分布法，假设职员工作行为和工作绩效成正态分布，按此规律，将被考评职员强制分配到优、良、常、可、劣等级中，并为各个等级设置一定百分比，如10%、20%、40%、20%、10%。此种方法克服了平均主义，但难以具体比较差异，而且假如职员能力成偏态分布，此种方法就含有很大不足。360度反馈（360°Feedback）。360度反馈也称全视角反馈，是被考评人上级、同级、下级和服务用户等对她进行评价，经过评论知晓各方面意见，清楚自己优点和短处，来达成提升自己目标。3.绩效考评指标体体系简单介绍绩效考评指标是指绩效维度，也就是说要从哪些方面来对职员绩效进行考评。绩效考评指标设置应该注意以下多个问题：（1）绩效指标应该实际、具体。实际就是说绩效指标应该依据职员工作内容来确定。具体就是要明确指出到底是考评什么内容，不能过于笼统，不然考评主体就无法进行考评。（2）绩效指标应该明确、正确。明确即当指标有多个不一样了解时，应该清楚界定其含义，不能让考评主体产生误解。正确是指考评指标通常能量化，应尽可能使用数量表示和计算。（3）绩效指标应该科学、合理。绩效指标确实定应以管理学、行为科学、心理学等科学原理为依据，采取科学调查研究方法，借用优异测量工具，经过数据资料采集、整理、汇总、分析和处理，以确保绩效指标系统、全方面、正确地反应和表现岗位性质和特点。（4）绩效指标应该含有差异性。这包含两个层次含义：一是指对于同一个职员来说，各个指标在总体绩效中所占比重应该有差异；二是指对于不一样职员来说，每个职员从事工作内容是不一样，绩效指标亦应该有差异。（5）绩效指标应该含有变动性。这也包含两个层次含义：一是指在不一样绩效周期，绩效指标应该伴随工作任务改变而有所改变；二是指在不一样绩效周期，各个指标权重也应该依据工作关键不一样而有所区分。4.绩效考评步骤简单介绍绩效考评步骤包含：（1）制订考评计划。在这阶段，要做工作有明确考评目标和对象，选择考评内容和方法，确定考评时间。（2）选拔考评人员。考评人员应公平、客观，不带有任何偏见，经过培训，能掌握考评标准，熟悉考评标准，掌握考评方法。（3）建立考评指标体系。经过科学分析，结合企业实际情况，制订操作性强定量指标和定性指标相结合指标体系，是绩效考评成功关键。（4）搜集资料信息。搜集资料信息是绩效考评关键步骤，能够经过采取多种有效方法来达成。（5）做出分析评价。经过科学计算，对搜集上来资料进行整理、综合，以确定最终绩效考评结果。（6）考评结果反馈。包含将考评结果通知被考评者本人、进行绩效面谈和和被考评者一起制订新绩效考评计划。（7）考评结果利用。考评结果利用，是将绩效考评结果和职员本人薪酬发放、职位变动、技能培训、职业发展等挂起钩来，使绩效考评真正起到作用。二、本中心职员绩效考评现实状况及存在问题分析1.本中心概况天津联通线路维护中心是天津联通运行维护三大支撑中心之一，不仅负责天津当地网光、电缆线路维护，还负责国家一级光缆干线维护工作，负担中国联通企业总部对一级干线关键考评指标，工作关键是确保通信线路安全通畅，对传输、交换、数据等专业网络通信通畅提供网络支撑。天津联通线路维护中心组织架构包含综合部、人力资源部、安全保卫部、线路维护部、技术支撑中心、用户响应中心，和线路维护中心下设七个线务分局，分别是中心一分局、中心二分局、津港线务分局、武清线务分局、宝蓟线务分局、滨海线务分局和津静线务分局，负责所管辖区域线路维护和用户响应工作。现在，线路维护中心共有职员192人（包含劳务工），岗位设置从5岗—11岗。机关综合部、人力资源部、安全保卫部、线路维护部、技术支撑中心、用户响应中心属于职能部门，各线务分局是中心关键部门，担负着中心整体线路维护和用户响应职能，各线务分局一线职员是线务员，占分局职员总数60%以上，负担着线路维护工作。线务员年纪结构年轻化，学历结构偏低。本文叙述绩效考评就是针对占中心职员总数绝大多数线务员进行叙述。2.本中心职员（线务员）工作特点及职责分析（1）线务员工作特点线务员是从事长途、市话、通信传输线路、交换设备和短波通信天、馈线架（敷）设、维修和障碍处理等工作人员。线务员工作关键是通信线路维护，包含：布设和维护通信架空明线、架空电缆、直埋电缆、管道电缆；物资器材运输和装卸；地下电缆沟挖掘和地下管道铺设；使用登高工具上杆操作；接续、封焊电缆；立杆塔安装天线等。线路维护是提供通信服务最基础工作，维护工作好和坏直接影响到用户使用。所以，做好线务员工作意义重大，对于中心来说做好线务员管理工作，尤其是绩效管理工作，能调动职员工作主动性、主动性，使职员和中心绩效全部能得到提升。（2）线务员职责分析本中心线务员关键职责包含以下多个方面：①负责区域局内线路障碍抢修和设备维护。②负责区域局内外力影响抢修工作，保持线路设备完好。③根据维护要求进行各项预检预修工作，保持线路设备完好。④做好长途线路设备原始统计，变动登记立即上报。⑤厉行节省，合理使用和保管好工具、器材及联络工具。⑥负责监测系统障碍处理、充气设备维修。⑦掌握光、电缆基础知识，熟练光、电缆接续实际操作。⑧完成上级交办全部工作。3.本中心职员（线务员）现行绩效考评措施分析在了解了线务员基础工作特点和岗位职责以后，让我们对线务员现行绩效考评措施做一下分析。（1）现行绩效考评方案介绍线务员现行绩效考评措施是KPI关键绩效考评法，考评指标包含网运KPI指标和扣减指标，网运KPI指标包含大用户电路开通及测试汇报提供立即率、大用户业务故障恢复及故障汇报提供立即率、一级干线传输网电路可用率、当地网光缆障碍率及业务可用率等五项，扣减指标是指干线全阻障碍情况，具体内容见表1。（2）现行绩效考评方案存在问题分析因为部分管理人员缺乏基础管理知识和技能，只关心具体业务工作，不知道怎样管理，怎样发挥部门优势及人员优势，更不能根据科学绩效管理步骤制订比较完善工作计划目标，而且对职员工作不能做出科学评价，没有真正起到经过绩效考评帮助下属提升工作绩效作用。笔者在多年实际工作中发觉：有30～50％职员认为，中心所谓正规绩效管理是无效。追根溯源，是因为中心绩效管理出现了多种问题。具体而言，企业在进行绩效管理过程中，存在着以下几类问题：①绩效考评过程中管理者和线务员沟通不足多种研究和实践经验全部表明，假如管理者在绩效计划制订和工作实施过程中和职员保持充足沟通，后期绩效考评工作也就越好做，职员不满情绪也就会越小。而本中心现在在这方面差距却很大，首先是考评指标设计没有经过全体职员参与讨论，较多由行政领导和人事部门依据经验设置，而本中心因为岗位繁多，造成线务员对考评指标设定疑义颇多。其次是考评期间缺乏有效沟通，考评对象对考评认识不足，造成有些线务员认真实施了考评，有则敷衍了事，有线务员反应考评期间向中心反馈考评意见时，人力资源部对投诉表1线务员绩效考评指标体系指标类别名称权重指标解释及计分方法网运KPI指标大用户电路开通及测试汇报提供立即率（%）15.0%1、计算公式：大用户电路开通及测试汇报提供立即率＝（按时开通电路数×0.7＋按时提供测试汇报电路数×0.3）/应开通电路数×100%2、计分方法：(1)、完成目标值，得100分；(2)未完成目标值，每低1个百分点扣2分，依这类推，低于80%（不含80%）该项指标得0分.大用户业务故障恢复及故障汇报提供立即率（%）25.0%1、计算公式：大用户业务故障恢复及故障汇报提供立即率＝[(立即恢复业务故障次数/影响业务故障数）×0.7＋（按时提供故障汇报数/应提供故障汇报数）×0.3]×100%2、计分方法：(1)、完成目标值，得100分；(2)未完成目标值，每低0.4个百分点扣1分，依这类推，低于80%（不含80%）该项指标得0分。（分局目标值由技术支撑中心依据设备量及完成指标难易程度确定，职能部室不加分）一级干线传输网电路可用率（%）25.0%1、计算公式：月可用率=（1-∑（月省内各干线传输故障造成等效155M电路中止总时长/月省内各干线传输系统等效155M电路数×月总时长×100%;年可用率=∑月网络可用率/12

2、计算方法：（1）完成目标值，得100分；（2）未完成目标值，每低0.02个百分点扣1分，依这类推，最多扣完基础分。当地网光缆障碍率（%）25.0%1、计算公式：当地网光缆障碍率＝（统计期内当地网光缆障碍总条数/同期内当地网光缆总条数）×100%2、计分方法：(1)、完成目标值，得100分；(2)未完成目标值，每超0.015个百分点扣1分，依这类推，最多扣完基础分。业务可用率（%）10.0%1、计算公式：业务可用率得分＝（1-网络及平台断网影响业务时长/统计周期总时长）×100%2、计分方法：(1)、完成目标值，得100分；(2)未完成目标值，每低于0.1个百分点扣减1分，依这类推，最多扣完基础分。(3)凡发生S1级故障，除根据上述时限要求进行考评外，同时扣减故障发生月度该项指标绩效考评分值，每发生1次S1级故障，扣减5分，以这类推。扣减指标干线全阻障碍年度发生一次责任一级干线全阻障碍，扣减1５分；年度发生两次及以上，发生一次扣２０分。人仅进行一番劝说，不了了之，没有根据正常渠道提出复议申请。第三是绝大多数被考评线务员认为管理者或领导者极少从职员角度去分析问题，仅仅把绩效考评看成一个管理职员工具，职员是被动接收绩效考评。最终在绩效考评过程以后，极少有反馈。主管仅仅将考评得分通知下属，其它情况无可奉告，造成职员对考评意见颇大。②线务员绩效考评内容设置不合理现在绩效考评取得了很大成绩，但也存在着不少问题，结合多年工作经验，笔者认为现在绩效考评内容设置不科学。表现在线务员绩效考评仅仅经过关键五个指标和扣减指标来进行业绩评价，实际上，线务员工作不仅仅是定量业绩测评，在线务员日常线路维护过程中，很多工作受环境、技术等条件制约和所服务用户原因造成线务职员作很多不能仅仅以结果来衡量，而要同时考察线务员工作表现和工作态度等过程性原因。比如，夏季雨水多，维修线路耗时且不见成效，很多线务员雨季赶修线路没有上下班时间，没有节假日，但因为需要维修线路多且困难程度很大，造成有部分用户线路不能在要求工作日内完成，这时作为绩效考评部门就应该充足考虑到职员实际工作行为及工作态度，采取人性化绩效考评方法，不能完全根据非雨季量化指标进行考评，而应该重新设定考评内容。再比如说，不一样线务员服务区域及其用户规模不尽相同，技术设备条件和用户素质也不尽相同，完全采取统一量化指标进行考评不能表现“人本管理”思想，而应该根据不一样线务员潜在工作量确定考评内容。③现行绩效考评方法存在问题本中心现行线务员绩效考评方法是KPI考评方法。如前所述，KPI考评方法最大程度考评了线务员业绩关键指标，避免了考评缺乏关键，“眉毛、胡子一把抓”——既浪费人力、物力、财力，又使考评难以真正取得成效尴尬局面。但KPI这种绝大多数企业对职员个人绩效进行考评常见方法也存在着很大弊端，这是因为，每一个绩效考评方法全部有其优点和缺点，单用一个考评方法难以避免该种方法带来弊端。尤其对于线务员这种维修、服务性工作独立性很差，需要其它部门和职员之间支持和配合，而且线务员工作还会受到多种环境制约，而KPI考评是关键业绩，没有措施完全展现职员工作表现和工作态度，不能合理表现职员成绩和价值。而且，现代电信业飞速发展，造成企业考评职员指标会很快就落后于市场需求，所以，仅用KPI考评方法对线务员进行考评，造成其只是为了考评而考评，并不能使考评真正发挥应有作用，使得其满意度较低。④现行绩效考评管理中存在问题中国很多企业在绩效管理方面存在一个技术方面问题是，对于绩效管理了解大多属于断章取义，即认为绩效管理就是绩效考评，考评和打分是绩效管理根本目标。然而，现代企业中绩效管理却强调，绩效考评只是绩效管理一个关键组成部分，完整绩效管理是指“绩效目标制订——实际绩效监控和指导——绩效评价——绩效改善”这么一个良性循环。本中心绩效考评只是绩效考评而不是完整意义上绩效管理。绩效管理是将绩效考评作为一个系统来认识。在这个系统中，绩效考评不仅包含应用某种方法考评职员工作绩效这一关键过程，而且将企业文化、企业战略和人力资源政策对绩效考评影响作用纳入其中。现在绩效考评全部是部分硬性指标，而没有软性文化支持。绩效推行是需要内部、外部原因共同配合，经过构建良好职员关系，文化上进行推广，做趣味性宣传和引导。同时还能够开展部分讨论会、辩论赛，再辅以合适培训，让大家真正了解、明白什么是绩效，为何要进行绩效管理，怎样落实绩效考评制度等等问题，这么才会使绩效考评真正起到提升中心和线务员业绩目标，而不仅仅只是为了考评而打分。⑤缺乏对考评者培训，造成考评出现偏差健全考评制度意在经过对职员过去一段时间内工作评价，判定其潜在发展能力，并作为对职员奖惩及发展依据。但在实践中，评定正确性往往受人为原因影响而产生偏差。人事管理制度中种种缺点大全部来自考评者主观性和片面性，影响了考评可信度和效度。本中心考评结果在很大程度上存在着偏差，究其原因，和考评者本身有很大关系。本中心绩效考评主体包含直接主管人员及工作绩效评价小组组员，因为每个人思维方法不一样，对标准了解不一样，造成不一样程度主观偏差。这表现为过宽效应、过严现象、刻板印象、晕轮效应、趋中效应等偏差出现，考评结果和实际不符。所以，考评前对考评者进行培训是十分必需。在培训中不仅要对考评必需性在理论上进行讲解，更关键是，要对考评具体内容标准和它们之间关系做出说明。和此同时，还要对职员考评过程中考评者可能会出现多种心理效应进行培训，并可利用案例加以解释，以增强考评者考评客观性、正确性。（3）产生上述这些问题原因以下原因造成上述问题产生。①主管和考评者没能充足认识到绩效沟通关键性本中心整个绩效考评过程却乏沟通。主管和考评者和线务员之间连续不停双向沟通，有利于双方之间建立真诚信任上下级关系和考评关系，有利于职员工作计划地完成，有利于克服工作中困难和问题，有利于职员和企业绩效改善和提升。反之，缺乏这种沟通会造成线务职员作碰到困难时没措施处理，考评过程中出现了问题也没有处理路径，不利于建立管理者和线务员之间真诚信任工作关系。②绩效考评内容设计缺乏科学性本中心线务员绩效考评成绩起源于职员本人工作完成情况统计表。如前所述，这种考评体系设置很不科学，它不能完整表现线务员全部工作行为表现及工作过程，而只是量化工作结果。完整绩效考评内容通常包含工作态度、工作能力、工作行为表现、业务目标完成情况多个方面。工作态度、工作能力、工作行为表现在考评中没有表现。③绩效考评方法选择缺乏科学性KPI考评方法只能从关键业绩角度考评职员工作成绩，而线务员工作成绩实际上起源于线务员本身工作态度、工作能力、工作环境、工作条件等多方面原因，所以，依据本企业实际情况，实施单一KPI考评方法缺乏科学性，提议采取KPI考评方法为主，结合360度考评法和强制分布法共同实施。④绩效考评缺乏健康绩效管理文化气氛绩效推行是需要结合内部、外部共同宣导，要构建良好职员关系，需要文化上进行推广，进行趣味性宣传和引导。同时还能够开展部分讨论会、辩论赛，再辅以合适培训，让大家真正了解、明白什么是绩效，为何要进行绩效管理，怎样落实绩效考评制度等问题。而本中心绩效考评没有健康绩效管理文化，只是为了绩效考评而考评，而没有真正认识到绩效考评目标。⑤对考评者缺乏培训本本中心绩效考评人员在实施绩效考评之前，没有进行必需考评培训。缺乏培训，致使部分应该避免心理偏差或多或少全部在不一样考评者身上存在着，而且因为没有培训，考评者对考评基础步骤和步骤认识不清，也造成了部分考评操作上问题。最为关键事，因为缺乏培训，造成考评者对考评关键性和必需性认识不到位，出现了应付考评、使考评流于形式等问题。（4）上述绩效考评问题对本企业管理影响上述绩效考评问题对本企业管理造成了很大影响，总结以下。①线务员没有将组织目标内化为自己目标，不利于组织发展即使从KPI考评方法本身含有特点来看，能够将组织目标转化为职员个体目标。但从实际实施情况来看，绩效考评流于形式，职员在工作过程中缺乏主动性和发明性，只是为了完成任务而工作。职员并不能将组织生存发展目标和自己发展目标联络起来，组织缺乏凝聚力，不利于组织发展。②不能为线务员晋升、降级、解聘、培训和开发提供有效依据因为绩效考评结果只和线务员工资奖金挂钩，没有和其职务升降挂钩，致使职员职业生涯发展得不到计划，职员缺乏主动性。另外，本中心线务员绩效考评结果没有为技能培训方案提供依据，致使技能培训缺乏针对性，浪费了人力、物力和财力。三、本中心职员绩效考评改善方案1.本中心职员（线务员）绩效考评应遵照标准绩效考评是管理者和职员之间在工作目标和怎样实现工作目标问题上所达成共识，是激励工作人员为实现工作目标，奋发向上、争先创优有效管理方法。在绩效考评中，应遵照以下六条标准。①过程公开标准绩效考评目标在于开启激励机制，激发工作人员工作热情。所以，绩效考评各项过程、各个步骤必需向线务员公开，其中包含：绩效考评内容和等次、考评方法和程序、考评评价和标准、考评结果和使用，和考评机构和职责等。只要让线务员对上述情况心知肚明，势必焕发出努力争取上游责任感、紧迫感和危机感，使绩效考评达成理想和目标同一性。严密公开考评管理体系，肯定激励全体职员尽心尽力塑造企业完美形象。②记载详实标准绩效考评是一项系统工程。对本中心开展部分重大活动，各主办部门必需对参与人、缺席者有详实统计，并立即上交考评部门立案，做为年底对职员综合评价依据。假如部门之间各自为战，缺乏整体配合，要么缺乏记载，要么记载以后束之高阁，年底评价时缺三落四，对职员缺乏应有公正。③双向监督标准绩效考评要建立“考评—监督—评价体系”过程。绩效考评主管部门和职员之间考评、监督和评价必需是双向。只有双向监督，才能使职员深切地感到，组织上随时全部在考评自己、监督自己，要严于律己，主动奋进；只有双向监督才能使绩效考评主管部门体会到，职员们随时也在监督自己、评价自己。从而出以公心，公平公正，并自觉接收职员监督，做好本职员作。④反馈修正标准绩效考评目标在于促进人力资源管理。提升职员整体素质，激励职员主动地完成阶段性目标并实现整年总体工作目标。所以，绩效考评并非年底算帐。其最好路径应该是平时考评有记载，季度考评有测评，年底考评有评价。对每三个月考评，主管领导对下属工作假如提出改善意见，主管领导或主管考评工作部门应立即向当事人反馈情况，方便于立即调整和修正工作中不足和缺憾，避免“当事者迷”、“小错不改，铸成大错”，使工作沿着建康轨道良性循环。当然，在绩效考评中，因为年底评价含有广泛性、最具说服力，年底绩效考评应做为绩效管理关键方面。⑤公正评价标准绩效考评工作，平时考评是基础，年底考评是关键。困此，年底绩效考评评价必需含有广泛性，才能表现出客观、公平、公正。公正评价关键表现在以当事人为轴心，对其进行360度评价，包含本人、上级、同事、下属、服务对象等分别对自己评价。⑥奖惩挂钩标准实践表明，绩效考评必需和奖惩挂钩，不然，肯定挫伤职员主动性。在奖惩挂钩中，要注意把握好三个步骤：一是奖项额度要合适。既表现出表彰优异激励作用，又不致于激起大波动。二是奖赏要立即兑现。抓住契机公布绩效考评结果，对于完成新十二个月工作将起到促进作用，时过境迁奖赏，将失去绩效考评应有魅力。三是个人奖惩要和团体奖惩相结合。2．本中心职员（线务员）绩效考评工作分析本中心线务员工作关键是日常维护工作。提议新岗位职责包含以下内容：（1）依据维护规程及各分局具体工作安排，编制包区内用户引入线维护作业计划、编制线路设备资源信息和用户地址信息及关联关系信息搜集工作计划，经分企业审批后实施，接收本单位日常管理和考评。同时应做好对异网用户地址信息搜集工作，按相关要求录入系统。（2）按期完成包区内日常维修作业计划。（3）负责用户障碍查找和修复工作，优先排除大用户、商务用户障碍，缩段障碍历时。（4）负责交接箱、设备间跳线维护工作，保持交接箱、设备间整齐，跳线连接规范，做到立即拆机、拆线（接到工单15天内完成）。（5）熟悉小区内不一样地域线路质量，了解交接箱线路利用率，立即反馈主干电缆、配线电缆障碍情况，对本区内配线区整修提出申请，参与配线区整修验收并签字确定。在日常巡视工作中发觉丢失井盖、市政、电力等外界原因威胁我企业通信设备安全应立即上报。（6）线务员熟悉所辖小区小灵通基站分布。对所属区域内小灵通基站保有负责。（7）严格实施材料领用、使用要求，做到厉行节省。（8）主动主动参与技术和业务培训。3．本中心职员（线务员）绩效考评改善方案提议①线务员绩效考评指标体系设置如前所述，现在本中心线务员绩效考评指标仅仅包含五项关键业绩指标和一项扣减指标，不能科学考评线务职员作过程、行为和工作态度，提议新线务员绩效考评指标应由以下几方面组成。具体内容见表2。第一、关键业绩指标。即使只考评线务员关键业绩有很大弊端，但毕竟关键业绩是考评线务职员作最关键指标，所以，关键业绩指标不可缺乏。提议关键业绩指标除包含大用户电路开通及测试汇报提供立即率、大用户业务故障恢复及故障汇报提供立即率、一级干线传输网电路可用率、当地网光缆障碍率及业务可用率等五项指标和一项扣减指标外，还应包含激励指标。激励指标应该对关键业绩指标和扣减指标总和分数在前10%百分比内职员进行激励，能够经过物质激励、精神激励等不一样方法进行奖励，以调动职员工作主动性、主动性。第二、工作态度指标。端正工作态度是工作取得成功确保，尤其对于线务员这么工作而言，不管白天黑夜，不管刮风下雨，只要接到用户申告电话就得去主动抢修电路，工作苦、累，自然不用说，没有节假日，没有八小时工作外，家人、孩子常常没有时间照料，更何况，线务员还要面对多种不一样需求用户，要达成多种类型用户满意自然不轻易。长时间反复如此枯燥工作，没有一个良好工作态度和敬业精神是极难坚持下来。所以，线务员工作态度也应成为线务员绩效考评关键内容。提议线务职员作态度指标包含维修质量、对待工具设备珍惜、用户反馈、业务培训成绩等。第三、工作能力指标。工作能力指标是指线务员专业知识和技能掌握情况。伴随现代电信事业发展和电信技术提升，对线务员专业知识和技能要求也不停提升，所以，线务员必需不停提升本身专业知识和业务技能才能适应工作需要。为此，工作能力指标应包含专业维修技术、质量和常常性理论考评。同时为不停提升线务员工作能力，还必需对线务员进行常常性业务培训，业务培训成绩也应作为线务职员作能力考评指标之一。表2线务员绩效考评指标体系一级指标二级指标权重关键业绩指标业绩指标大用户电路开通及测试汇报提供立即率、大用户业务故障恢复及故障汇报提供立即率、一级干线传输网电路可用率、当地网光缆障碍率及业务可用率70%扣减指标干线全阻障碍5%激励指标业绩指标和扣减指标之和在前10%职员5%工作态度指标维修质量用户对维修服务投诉及反馈5%工具维护工具维护、更新情况5%用户反馈用户对服务满意度5%工作能力指标技术熟练程度维修速度和效率5%理论考评成绩成绩合格5%业务培训成绩成绩合格5%②线务员绩效考评方法选择从理论上讲，绩效考评方法很多，有适宜部门组织，也有适宜职员个人；有适合操作人员，也有适宜管理人员。针对中心现在情况，笔者认为采取KPI关键考评法、360度评定法和强制分布法是比较适宜考评方法。第一，KPI（keyperformanceindicator）即关键绩效指标，指对组织目标实现有显著增值作用绩效指标，来自于对企业总体战略目标分解，反应最能有效影响企业价值发明关键驱动原因。设置关键绩效指标价值，能够使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力经营行动上，立即诊疗生产经营活动中问题并采取提升绩效水平改善方法。针对线务职员作关键性，可量化KPI指标将中心目标一层层分解线先务员工作目标，既能公平、客观评价线务员工作绩效，又确保了中心可连续发展。不失为一个很好选择。第二，360度评定法。经过向线务员上级、下级、同事、用户等搜集评价信息，“全方位”信息经过计算机系统整理给被评价者反馈汇报，能够综合、客观反应线务员工作表现，这种方法有效地避免了现在线务职员作仅仅来自于线务员上级一层考评者所带来不利影响，能够最大程度避免来自考评者心理误差。第三，强制分布法。因为本中心关键职员是线务员，占中心职员总数60%以上，公平、客观考评结果出来后，为增强职员工作主动性、主动性，能够采取强制分布方法，把职员成绩强制性分为优、良、中、合格、差五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%百分比，对于优异线务员能够经过多种方法进行奖励，对于不合格线务员要经过转岗、解聘、培训等方法进行安排，以确保线务职员作有效性。③加强有效沟通，确保绩效考评实施过程沟通在绩效考评中作用很关键，绩效考评中出现很多问题，大多因为沟通不畅造成，所以在一定程度上说，绩效管理工作成败取决于沟通。所以在绩效考评各阶段实施有效沟通十分必需。在设计阶段进行有效沟通，能够了解线务员要求和想法，降低考评主观性和片面性；在考评实施过程中进行有效沟通，既能够为做好考评工作打好基础，又能够在考评过程中经过和线务员面谈，了解职员工作业绩和工作困难，做到考评结果客观公正；考评结束后立即进行有效沟通，能够使职员了解组织对自己评价，方便发扬成绩，查找不足，改善工作，提升效益，并和线务员在达成一致基础上深入制订新考评计划。企业对职员绩效考评只是人力资源管理一个手段不是目标，考评目标不是止于考评结果，