中层管理者手册样本

目录序 3前言 6素质篇心智模式 11行为方式 16技能篇技术技能 22人际技能 25概念技能 33角色定位 36实务篇建立共同价值观 42营造经营氛围 46用人 50制定目的 53委派工作 59指引工作 69协调工作 72评价 78勉励 83知识篇全面预算管理简介 93漫谈平衡计分卡 100如何理解核心业绩指标 107什么是扁平化管理 111什么是六西格玛管理 113管理工作中七种挥霍 117什么是SMART原则 127如何组织开会 128序翻开这本由**项目公司自己编制《中层管理者手册》，作为公司老总，我感到不但仅是欣慰，尚有一份自豪。自7月3日以来到当前，仅仅一年多时间，****公司以“融入**，迅速成长”为第一目的，进一步学习领略**文化思想内涵，运用**电力管理和经营理念指引实际工作，使这个拥有30年历史老厂，一改旧有思想观念、思维方式和行为习惯，迅速融入到**电力人们庭。在下半年和上半年燃料价格飙升，电力行业大面积亏损状况下，公司实现赚钱，各项重要生产技术指标创历史最佳水平，获得了经济效益和社会效益双丰收。并根据国家“节能减排”政策，抓住“上大压小”改造机遇，正在规划新更加宏伟发展蓝图，公司呈现前所未有美好发展前景。**文化对公司发展有目共睹，更让咱们深刻结识到进一步学习**文化，运用**电力经营理念意义重大。这本《中层管理者手册》就是对**文化理念详细运用，是**理念与当代管理理论较好结合。手册编写者把其定义为中层管理人员工作辅助工具非常恰当，从它目录就能一目了然地看到作者出发点。提高公司管理水平核心在于人，在于中层管理人员，她们是公司执行力得到保证核心力量，因此，**电力注重人才培养。在用人上**电力有自己原则和原则，德才兼备人得到注重和使用。因而，手册第一某些讲就是德，涉及心智模式和行为方式修炼；第二某些讲是才，即技术技能、人际技能和概念技能三种能力。这两项内容是一名先进中层管理人员必要具备基本条件。第三某些重点阐述是实际工作办法，解决如何做问题。第四某些则是简介几种当前被公司推崇运用先进管理知识和办法。应当说，此手册是中层管理人员提高自身素质和管理水平一种较好读物，对那些刚刚走上领导岗位中层管理人员，更可作为指引工作与成长教科书。因此，它是一本中层管理人员培训教材。编撰过程中，编写组查阅了大量资料，涉及管理理论和**领导人历次发言中典型阐述。为了把手册做成自己特色，期间进行了一次又一次自我否定，运用行动学习办法重复论证，终于形成以**文化理念为基本，融合管理理论，注重实际操作专项管理培训手册。**电力勉励项目公司出经验、出人才，因此我但愿此手册可以协助和指引我司一大批中层管理人员迅速成长起来，在提高我司管理水平同步，输送到控股公司所需要岗位，为**电力发展做出更大贡献。若此手册能为兄弟项目公司在中层管理人员培养培训上提供某些借鉴，我将更加欢心鼓舞了。知识变化命运，学习成就将来。让咱们激情投入，追求最佳，共创**电力更加美好明天！8月前言自7月3日，**电力控股有限公司收购**电力有限公司全资权益以来，**文化携其强大冲击力和震撼力激荡在**项目公司每一位员工心中。“挑战自我，持续进步”、“业绩导向，成果第一”、“激情投入，追求最佳”……这些振奋人心语句凝结了**文化70年所积累精华，以此成就了**集团今天成就与辉煌。为使我司中层管理人员更好理解和运用**理念，提高公司管理水平，赶超或树立**电力标杆，咱们编制了这本手册。它是对**理念全面解读。**理念是浓缩精髓，在跨地区，跨行业，跨意识形态不同公司中发挥着重要作用。它是种子，要种植在不同公司泥土中，吸取土壤中精华，不断成长，最后长成**参天大树。本手册就是要告诉读者，**种子如何才干在**项目公司泥土中生根发芽，茁壮成长。它是**理念与当代管理完美结合。在公司寻常管理中涉及方方面面、许许多多内容，这些内容大某些就是**文化详细展开。有些内容也许咱们正在运用，通过用**理念对它们进行解读，咱们不但要做到知其然，还要做到知其因此然。它是公司中层管理人员工作辅助工具。在本手册中，咱们还收集整顿了某些非常有实用价值管理知识和管理办法，但愿能对中层管理人员实际工作有所协助。在我公司融入**电力一周年之际，咱们终于完毕了本手册编制工作。手册内容代表咱们当前为止对**文化最高理解。固然，通过一段时期回头再看，它也许是不全面，也也许尚有诸多局限性，但愿各位领导批评指正，以推动咱们工作更加进步。编写委员会8月中层管理人员应具备素质

为更好开展工作，中层管理者需要具备各种素质，其中最核心两种是：心智模式和行为方式。心智模式是指人心理素质和思维方式。心智模式高人，在遇到突发事件时，可以临危不乱，立即想出解决办法，并及时开始行动。在平凡琐碎寻常工作中，仍能保持旺盛激情，高瞻远瞩，不被寻常工作困扰，在平凡工作中创造奇迹。行为方式是指人们在寻常生活和工作中所采用行动。好行为方式可以创造良好人际关系，打造和谐工作环境，使自己及她人高兴工作，顺利完毕工作目的。心智模式决定和影响着行为方式，因此中层管理者要想提高自己核心能力，最主线行动就是打造自己良好心智模式。心智模式一、心智模式定义所谓心智模式，就是心理素质和思维方式。它影响人们思想和对周边事物看法，也影响着人们学习和生活方式。心智模式是一种思维定势，不同心智模式，导致不同行为方式。二、中层管理人员应具备心智模式1、自信萧伯纳有句名言：“有自信心人，可以化渺小为伟大，化平庸为神奇”。什么是自信？自信，就是相信自己力量，自信心就是确信自己所追求目的是对的，并坚信自己有力量与能力去实现所追求目的。一种人自信心建立不是天生，更不会随心而得。一种人自信心与她成功概率成正比。自信心越强，越可以不畏失败，不怕挫折，不懈进取。自信心越大，越可以产生强大精神动力和进取心。2、激情**电力倡导“激情投入，追求最佳”做事态度。激情，是人生动力之源。激情产生勇气，激情产生力量。正是激情使一种人生命时刻处在锐意进取状态当中。没有激情就无法兴奋，也就无法以最大热情投入到对梦想追求当中，不也许具备创造性解决问题洞察力，不也许有勇闯危境冲天豪情，更不也许有敢于创造血气方刚。要想成为一种团队领袖，那更是天方夜谭。一种人，如果整体无精打采，做任何事情都不能投入状态，你很难见到她雄赳赳、气昂昂样子，更别指望她拿什么力量去感染周边人。她总是得过且过，按部就班地生活，不敢逾雷池一步，虽从未有过什么大错，但也绝不能做得最佳。这样人，你能想象她有多大能耐去克服重重困难，从而领导一种团队获得成功吗？3、全局观增强大局意识，必要对的结识和解决局部利益和全局利益、当前发展和长远发展关系。要兼顾局部利益和全局利益，全局要照顾局部，局部要服从全局。增强大局意识，要注重当前发展，更要考虑长远发展，不能只顾当前，牺牲长远。多运用独到视角观测工作中点滴，要有一双发现问题眼睛，以便及时修正和更好地改进。4、创新性思维一方面，要树立起创新意识。咱们正处在一种新起点，我公司经营理念和经营方式与老式电力公司有着很大不同。因而，咱们务必要充分发挥创造力，并且要有足够勇气，想别人不敢想事情，挑战原有思维模式，大胆向过去老式经验质疑。另一方面，要培养创新能力。创新能力来源于不断地学习。通过学习，不但可以开拓视野，促使咱们以更开放心态接受新知识，容纳新事物，还可以提高咱们新知识运用水平，使创新能力不断得到增强。三、中层管理者如何进行心智模式修炼1、一方面树立对的价值观和世界观以**文化理念武装头脑，以**规则做人、处事、干事业。2、包容各种观念，倡导平等沟通，发挥团队精神**文化以为：“有多大胸怀干多大事”。不以个人好恶选人用人，不嫉贤妒能，欢迎别人超过你，勉励别人超过你；习惯听不好听话，要结识到找差距是双方面；要不怕露丑，不讲个人面子，而把公司利益和公司发展摆在第一位。3、要有积极开放心态注旨在复杂竞争中锻炼自己良好心理素质。要有很强承受力，经得起失败和挫折。用**话讲：“要赢得起，也要输得起，不要做‘草莓族’。这样，才干担当重任。”世界上有两人：一种人始终把自己思想紧锁，不开放自己心灵，听不进别人声音；另一种是心灵开放人，能接纳别人想法，改进自己心智模式。**文化告诉咱们：“咱们只有真正地形成上下开放心态，形成认认真真找问题、找差距氛围，形成特有培养人才环境，才干形成**特有公司文化、公司精神。只要咱们埋头实干，形成不断找差距文化和环境，咱们就可以把国企改革事业做实，把公司发展基本打厚。就一定会比别人少出错误，人们就会不断进步，**就会不断发展壮大”。4、必要学会一方面把镜子转向自己

不能一方面把责任推给别人，而必要学会一方面把镜子转向自己，看看自己心智模式有哪些不当地方，一种人就是要不断地“照镜子”。只有自己不断“照镜子”，才干更清晰地认知自己，认清自己优缺长短。**提出“立标杆，找差距”重要理念，这充分体现**领导层一种谦虚、自信心理素质，也正是**文化中“挑战自我，持续进步”详细体现。5、必要学会有效地表达自己

在咱们工作中，有时候会遇到心情不舒畅。在这种状况下，建议反思一下自己与否学会了有效地表达自己想法。只有可以有效地表达，才干进行良好沟通，才会有更多朋友和伙伴，才干赢得别人对你理解与信任。行为方式一、行为方式定义所谓行为方式，是指一定社会角色在社会生活中形成程序化、规范化和模式化活动。二、**电力规定中层管理者行为方式重要体当前如下五个方面1、履行“业绩导向，成果第一”评价机制有业绩才有价值，才谈得上有贡献。**电力是讲成果、重成果、奖励成果公司。过程固然也很重要，**是通过成果预期控制和强化过程，通过动态过程管理保证抱负成果实现。无论是一种项目公司还是一种部门，无论是经理人还是普通员工都要制定业绩目的、业绩标杆，并不断地超越这些目的和标杆。公司勉励价值创造和价值增长，将工作成果做为员工晋职、晋级、奖励重要根据。无论职位高低，无论学历长短，无论出身背景，只要有好绩效，就是公司英雄。2、倡导“激情投入，追求最佳”做事态度**电力推崇有激情、高士气，全力以赴、全身心投入。所谓追求最佳，就是先求力所能及最佳，再求更高层次最佳。是在可比较范畴内最佳、最先进。3、坚守“诚信立身，言行一致”行事原则诚信是公司立身之本。任何长寿公司、可以长大公司无一不是诚信公司。在公司内部，推崇说真话，做实事。无论级别、岗位，都要公平待人、公正处事。不做损害事业、公司、同事事。要表里如一，言行一致，解决问题实事求是，不欺上瞒下，不推卸责任，不争功、不冒功。让同事之间关系简朴、再简朴点。4、坚持“以人为本，团队致胜”管理理念在团队建设行动中，**致力于建立学习型组织，推动组织、团队和员工个人学习与成长。不同地区，不同风格、兴趣、个性、习惯构成咱们这个团队。个性差别不能成为回绝接纳和配合她人工作理由，任何回绝配合，回绝合伙行为，都将使团队丧失战斗力和执行力，是公司所不容许。咱们建设团队原则是，尊重人才，包容个性，倡导融入，勉励合伙，最后达到1＋1＋1〉3效果。5、施行“客户满意，互利双赢”客户管理只有让客户满意，才干实现满意利润。除电网公司外，投资机构、银行、各类供应商、政府和社区等也是咱们客户。要尊重她们利益，本着“双赢”原则处事，有方略地同她们打交道。在满足她们利益同步，满足公司利益；与合伙伙伴共赢前提下，追求公司价值最大化。中层管理人员应具备技能

中层管理者肩负着双重责任，一方面要懂生产技术，指引生产；另一方面要会管理，就是对人管理，通过让下属做事，来完毕整个部门工作任务。一方面，中层管理者要具备超过普通人技术技能。只有这样，你才干懂得下属所做工作是对还是错，如果错了，问题在哪里，如何改正。过人技术技能，也便于树立中层管理者在下属中威信。仅有技术技能还不够，还需要有人际技能，完毕对人管理。通过沟通，组织，授权等行为将人组织起来，为实现团队目的，促使每个人向本部门目的努力行动，从而完毕本部门工作任务。今天中层管理者，也许就是明天高层管理者。公司愿景目的是什么？公司使命是依照什么定位？本部门为实现公司目的还要做哪些努力？这些问题都是在中层管理者概念技能中要考虑问题。虽然对于中层管理者来说，这些问题没有高层管理者考虑多，但是为自身职业发展，为公司高速成长，概念技能培养对中层管理者来说还是很重要。此外中层管理者还要考虑自身角色定位，即自己在整个管理体系中所处位置，自己该干什么，该想什么，只有这样，才干恰如其分发挥自己优势来开展工作。技术技能一、什么是技术技能技术技能就是专业化知识和技巧，有关专业分析能力和对专业工具和技巧纯熟运用。二、中层管理者如何发挥自己技术技能优势中层管理者在成为领导此前，都是各有关专业行家里手，具备有关专业知识，近年专业经验，出众专业业绩。为使如此先进专业技能，可以在更大范畴内得到发挥，以此提高整个团队专业水平。当前中层管理者在竞聘中脱颖而出，走上领导岗位，从而可以更有效发挥聪颖才智，实现整个团队既定目的。为充分发挥中层管理者技术技能，中层管理者应当做好如下几方面工作：1、新专业技术引入者和实践者当代科技发展日新月异，新技术层出不穷，依照以往专业技术经验，中层管理者应有能力理解和掌握新技术发展趋势，通过评价后以为其对提高本部门效益的确有益，应向公司提出建议，积极引进该技术。在应用过程中积极实践，充分发挥新技术优势。2、专业技术培训推动者虽然各部门培训工作，由专责工程师详细负责，但与否有中层管理者积极参加和支持，所收到效果是截然不同。因此，中层管理者应成为专业技术培训参加者和推动者。3、生产过程中解决问题指引者在生产过程中，经常会遇到这样或那样问题需要解决，由于中层管理者是各专业行家里手，自然可以对解决问题进行指引。这里应特别注意是，是教下属解决问题办法，而不是替下属解决问题。三、对的解决好管理与专业平衡一种中层管理者不但要对本专业有进一步理解，更要懂得她是一种管理者，是对人管理，由于对管理者定义是“管理”，而不是专业技术。如果中层管理者亲自完毕大量专业业务，就会使下属产生不被信任感觉，抑制其工作积极性。反过来，如果中层管理者一点专业都不懂，徐徐，下属就会对她威信失去信心。如何在管理与专业之间获得平衡，直接决定管理成败。由于中层管理者业绩是她所领导整个团队业绩，如果她只做个“独行侠”似专业工作者，那她就无法提高团队业绩。咱们常关怀是：事情是自己做，还是委派别人做。中层管理者也许会陷入这样误区，别人做不够好，不够快，因而自己做。这样导致损失是，丧失了培养新人机会，下次还是要由你来做这项专业工作。管理级别越高，她所运用管理就越多，而用专业知识就越来越少。中层管理者要想在管理这条道路上走高，就应当更多学习和研究管理方面知识，由于管理也是科学，也需要学习，研究和运用。人际技能一、人际技能定义人际技能是管理者与她人一起工作过程中，可以有效工作能力。详细体现为管理者与她人关系解决，其中涉及沟通，组织，授权、冲突解决和勉励下属能力。二、中层管理者应具备人际技能及其修炼1、沟通能力沟通能力，就是让自己及自己思想观念可以被其她人所理解和接受，同步自己又可以对的理解别人观点和意图，达到部门或人员之间互相结识，互相理解，消除陌生或隔阂能力。表面上看沟通能力就是能说会道能力，事实上它包括人行为举止等多方面能力。一种有良好沟通能力中层管理者，她不但可以充分发挥自己专业知识，还能通过自己影响感召团队，从而实现团队目的。中层管理者作为公司中承上启下核心，每天要与许多人打交道，要委派工作，要协调关系，要解决问题，为了使工作开展更加顺畅，使下属积极积极工作，使上级支持自己工作，最后完毕本部门任务目的，这些都需要具备良好沟通能力才干解决。2、组织能力组织能力是指领导者调动并引领关于人员及其资源，使她们目的与组织目的趋于一致，从而实现团队或组织目的。良好组织能力是中层管理者完毕工作保证。组织能力可以通过如下途径培养：

（1）培养坚强意志力，不被困难吓倒，不让失败和挫折压垮。

（2）明确追求目的。目的明确，才干增强一种人自信，并积极排除干扰和克服困难。

（3）提高认知和感觉能力。这是提高人观测能力，获取信息和加工信息重要通道。

（4）积累丰富经验。经验可有效地引导人们解决好寻常工作，并提高人决策判断能力。

（5）提高记忆能力。良好记忆力可使管理者在遇到有关问题时，立即实行预先拟定解决办法。

（6）勇挑重任。重要工作经验及疑难问题解决，可以锻炼、检查和体现人组织才干。

（7）提高交际及沟通技巧。这可协助一种人协调好各种人际关系，发挥团队组织功能作用，调动员工积极性，形成良好群众基本和干群关系。

（8）养成良好工作习惯。良好工作习惯可以提高工作效率，节约时间，分清主次。

（9）培养广泛兴趣。广泛兴趣可扩大知识面，提高综合能力和统揽全局能力。

（10）克服保守思想和惰性心理。可以增强人活力，培养创新能力。

（11）学会宽容。宽容是获得情谊与支持，营造良好人际关系及工作管理环境保障。3、授权能力

通过她人努力来完毕工作，是当代管理过程中常采用基本做法。无疑，这就是授权概念，授权并不意味着放弃自己职责。有效授权是领导一项基本职责，授权意味着准许并勉励她人来完毕工作，达到预期效果；同步，领导者也自始至终对工作执行负有责任，有效授权可以使领导者：

（1）通过她人努力来完毕任务。中层管理者作为本部门领导，不也许任何事情都事必躬亲，也没有那么多时间和精力。运用授权，将工作委派给下属去做，可以节约时间和精力去干更重要事。

（2）与下属相处融洽，获得工作上支持。

有效授权是一种双向过程，涉及准备授权管理者和准备承担此项工作下属，当双方能就各方面问题达到一致意见时，有效授权就实现了。

（3）如何才干提高授权能力呢?

◆寻找适当人选，可依照潜能、态度、人格等方面来挑选属下。

◆先与被授权者磋商。

◆先行授权。不要等问题发生后再授权，而应先行授权。

◆尽量将整个任务委派给员工，而不是仅委派任务一小某些，以表白你十分信任她。

◆表白对成果盼望值。在授权时，应明确向下属讲清对该任务成果盼望是什么。

◆授权后应对下属予以充分信任，一旦已授权，就要充分信任下属能做好工作。让下属自己开展工作，由她们自己决定与否需要接受你协助和指引。4、冲突解决能力

冲突产生因素普通是人们对于同一种问题往往有着不同看法，以及人们在为实现自己目的而奋斗时，往往会触犯她人利益。冲突产生因素有：

（1）误解；

（2）个性冲突；

（3）追求目的差别；

（4）欠佳绩效体现；

（5）工作方式、办法差别；

（6）工作职责方面问题：缺少合伙；关于管理权威方面问题；工作中失效；对有限资源争夺；没有较好地执行关于规章制度。

下面简介一下如何避免和解决工作中冲突：

（1）工作冲突避免：在寻常生活中，许多冲突都是可以避免。避免工作冲突详细办法涉及：

◆承认这样一种事实，人们价值观、需求盼望以及对问题看法往往存在差别；

◆对她人和自己都要诚实；

◆抽出足够时间和精力与你常打交道人多进行某些交流，更好理解她们价值观、信奉等；

◆不要觉得你总是对，要时常站在别人角度看问题；

◆不要对不批准自己看法人怀恨在心；

◆耐心倾听别人谈话；

◆为人们表达某个看法和意见提供恰当渠道；

◆促使人们从以往工作冲突解决中总结经验，吸取教训；

（2）工作冲突解决

如果某种冲突发生没能避免，那就要采用积极、建设性办法来解决这些冲突。成功解决办法必要建立在对工作冲突自身对的而充分理解基本之上。下面简介五种工作冲突解决办法。固然，在详细运用这些办法时，必要结合当时实际状况。

◆否认冲突存在。这种办法是通过“否认”工作冲突存在来解决冲突。当冲突不太严重或者冲突处在显露先后“安静期”时采用这种办法比较见效。

◆压制或缓和。掩盖矛盾，使组织重新恢复“和谐”。同样，这种办法也是在冲突不太严重或者冲突双方都“不惜一切代价”保持克制时才干获得满意效果。

◆支配式解决方式。这种办法是冲突中某一方运用自身地位和权威来解决矛盾。冲突旁观者也可运用自身权威和影响，采用类似办法来调解冲突双方矛盾。这种办法只有当凭借权威确有影响力或冲突双方都批准这种办法时才干获得满意效果。

◆妥协。这种办法规定冲突双方为达到和解目，都必要做出一定让步。使用这种办法前提是冲突双方都必要有足够退让余地。

◆合伙。当承认人与人之间的确存在许多差别事实之后，往往就可以通过和解方式来解决冲突。通过这种方式解决冲突，冲突双方都会感到她们是受益者。但是要使这种办法行之有效，一方面要有足够时间保证，另一方面还必要让员工信任这种方式，并且冲突双方都必要具备较高素质。5、勉励下属能力

作为领导者，有责任去劝告和勉励下属，使她们工作更有效，因而作为领导者，就应当懂得如何去增进工作，理解勉励下属方式，并确认自己在勉励下属过程中所扮演角色。一种有效管理者，可以创造促使下属达到各自目的条件，最重要是，针对不同人应采用不同勉励方式，对勉励问题提供一种通用答案是不也许。因而就必要理解和影响下属动机。而动机是一种对人们认定她们自己达到满足需求目的限度尺度。马斯洛把人需求分为五个层次，依次分别是：生理需求，安全需求，社交与被接纳需求，尊重需求和自我实现需求。在普通状况下，当某个层次需求获得满足后，就会产生更高层次需求，普通需求不是静态，它们依照经历和盼望随时间和条件发生变化。因而，作为领导者要发现和寻找那些能勉励下属、改进她们工作绩效、提高她们积极性手段，才会使部门工作有效开展起来。（关于勉励详细内容将在背面“勉励”章节中简介）概念技能一、什么是概念技能概念技能是指综观全局、认清为什么要做某事能力。详细地说，概念技能涉及理解事物互有关联性从而找出核心影响因素能力，权衡不同方案优劣和内在风险能力。

二、中层管理者概念技能体当前如下几种方面1、组织目的理解能力每一种公司或组织均有一种目的，环绕此目的开展工作，中层管理者要理解组织制定该目的目和意义。并且可以对的理解组织目的意义，在本部门对的分解，制定出符合公司整体战略规定部门战略目的，并可以制定办法，开展工作，完毕组织目的实现。2、组织安排能力一方面可以对的理解本部门在整个组织中地位和作用，懂得本部门人员和岗位如何设立，并且懂得如此设立目和意义。3、找出问题核心能力**理念以为“找准了问题，就已经解决了一半问题”。找出问题核心就需要有较高概念技能，要可以通过现象本质，结识到组织功能是互相依赖，才干抓住问题核心点。“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，阐明了身在局中不识大体道理，就是由于缺少这种概念技能。4、权衡方案优劣能力具备较强概念技能中层管理者可以结识到组织中问题存在。可以从各种方案中选出最适合解决办法，并且拟定对的办法加以实行。从这里咱们可以看出管理者概念技能对于高档管理者最重要，中级管理者次之。5、内在风险预控分析能力中层管理者，有能力预知安全、生产、经营中所存在风险，对风险有应急预案，在风险发生时候，可以采用办法进行解决。案例一*****年***月，**集团将一年净利润几种亿石化卖掉了，石化员工非常不理解，也非常痛苦。为什么卖掉它呢？由于业绩始终提不高。宋林说，集团追求是可以长期成长，公司价值不断增长公司。也就是说，对一种一年赚钱几种亿公司，从集团讲并不看中。集团注重什么？注重咱们某一种公司成长性。比喻说像咱们**电力，将来几年能不能在中华人民共和国电力公司中成为一种先进卓越公司。咱们追求是长期公司价值，而不是短期，这个理念是集团过去和当前始终倡导。也就是说，在这个理念下，必要要增长，你不增长，你就败了；你不增长、不成长，你就没有价值。对一种公司，对一种组织，对一种人都是这样子。因此说，强调成长，强调增长，是集团一种决不动摇理念。案例一评述这就是**领导概念能力体现。**对公司评价，一方面就是看她成长性，对于成长性好公司**集团积极增进其成长，对于缺少成长性公司**坚决不要。角色定位一、什么是中层管理者角色定位中层管理者应当明白，自己在所处岗位上应当干什么，不应当干什么，哪些工作是自己应当干，哪些工作是应当让下属干，哪些是上级领导干。二、中层管理者如何在工作中定位1、做上下级信息纽带中层管理者不应是简朴信息上传下达“传声筒”，她还要把上下游信息放在公司发展整体规划中通盘考虑。她就好像信息传递过程中中间解决器，将从上级来信息，通过解决，按适于下级方式传达下去；将从下级采集来信息进行解决，把上级所需要信息，通过整顿传送给上级。2、做下属哺育者中层管理者是一种部门管理者，她工作业绩就是整个部门业绩，需要全体成员共同努力。部门业绩好坏取决于全体成员素质，而全体成员素质提高重要在于中层管理者对下属培养。这就需要中层管理者发生从专业人才到管理人才转变。这样转变是一种困伤心程。担任领导之后，你需要彻底转变你思维方式，你不能再总想着“我如何才干与众不同”，而应想着“如何才干让下属把工作做得更好”。有时候，这种思维方式规定你放弃你二三十年来拼搏进取精神支柱！毕竟，在你前半生，从小学始终到你前一种职位，你始终是在为自己竞争，你举起手说出对的答案时候，就算是赢了。但是，当前状况是，你之因此被提高到领导位置上，很也许是由于上面某位领导看中了你组织才干，使你可以实现从明星队员到称职教练成功跨越。可见，作为中层管理者一种重要任务就是哺育下属获得成功，下属成功增进本部门业绩提高，从而阐明自己业绩提高。3、做业务或专业带头人与业务辅导者公司按专业下属许多分厂，中层管理者都是各专业行家里手，这自身就是一种十分宝贵财富。应当将这些宝贵经验传承和发扬下去，这就需要对此前经验进行总结，对新知识进行学习，并把这些内容传达到有关人员，使她们纯熟掌握，可以得心应手开展工作。详细业务工作你不一定亲自去做，但你懂得如何做，做好原则是什么。如果把员工比做开车“新手”，那么中层就要肩负起“教练”角色。4、下属心态建设者与行为监控者中层管理者还必要是下属心态建设者和下属行为监控者。诸多中层管理者对下属听之任之，这是错误心理。既然当上中层管理者，就要对下属行为负责，而下属行为必要为推动部门业绩、整个公司发展做出有益贡献。（1）做好下属心态建设者中层管理者应通过自身语言和行为，以及工作过程中树立起威信影响下属，使其具备良好心态，使其思想和行为可以和公司规定保持一致。（2）做好下属行为监控者对下属行为进行监控是非常必要。管理者可以制定出大量行为守则、流程原则来规范员工职业成长，但管理者绝不能以为有了原则和流程就可以不用监管，一定要承认人是有劣根性，是有惰性，并且会出错误，这样才干做好管理。对下属放任自流是很难获得良好管理效果。每个人在成长过程中都需要别人进行辅导，都必要有人监控其行为，这样才干走每一步都是踏踏实实。因而，应当勉励在公司中设立一定监控体系，使员工可以健康地成长。5、部门发展建议者中层管理者还应是部门发展建议者。作为中层管理者，要对部门发展提出策划，应规划该部门在下一种阶段，如三个月内、半年内及一年内发展筹划，要亲自制定方略，而不能完全依赖上级思维决策。中层管理人员应完毕基本工作

为顺利完毕各项指标，中层管理人员应做好如下工作：建立员工与公司共同价值观在本部门内营造良好经营氛围用适当人干适合事依照公司发展制定本部门目的纯熟运用委派工作技巧及时精确指引下属工作协调内外部关系开展工作在本部门内建立科学可行评价机制可以恰如其分勉励下属工作建立共同价值观一、什么叫共同价值观在一种共同结识基本上形成一种共同价值判断，由此来想问题、看问题。二、**电力价值观1、股东价值最大化在公司中，股东价值应当一方面得到满足。由于只有满足股东价值，增强股东投资信心，公司才也许进一步发展，咱们员工也才会得到更多发展机会，其个人价值也会得到充分体现和进一步提高。一种股东价值得不到体现公司是不会长远生存下去。由于股东为员工提供了机会，人们应当对股东心存感激，并怀着感激心情去努力工作，尽职尽责做好每一件事，处处维护股东利益，追求股东价值最大化。2、以业绩为导向**是一种讲业绩公司，业绩导向是**文化核心内容。可以做出好工作业绩，就会得到公司承认与尊重，否则就会无从立足。为什么是这样？道理很简朴：只有做出好业绩，可以创造最大价值，公司才会发展。因而，公司评判员工价值核心原则，不是忠诚度，不是学历水平，也不是业务能力，只有业绩。3、市场意识一种商业化公司，在市场经济体制下，其生存、发展都要依赖于市场来实现。人们务必要牢固树立市场意识，坚持用市场化方式来经营、管理好公司。市场化规定人人树立成本意识，这与员工利益同样息息有关。每一位员工都要肩负起成本控制责任，最大限度地维护公司利益。在工作中，每一名员工始终都要自问：我在工作中有无无谓消耗公司资源？如何改进才可以进一步减少成本，提高效益？人们都这样想了，这样做了，公司成本优势就会十分明显，就可以在竞争中把握积极。市场化还规定公司运作遵循市场规律。生产运营要满足市场需求，经营活动要适应市场规律，组织架构、岗位设立、运作机制乃至人力资源配备和薪酬体系等，都要由市场来决定。4、以人为本公司强调尊重股东价值，并不表达对员工价值忽视。相反，公司非常注重公司中人作用，“以人为本”是公司一种基本理念。在不影响管理原则和效率前提下，公司将切实维护员工利益，为员工提供良好工作和生活条件，最大限度争取员工合理利益，并让员工得到与付出相适应有市场竞争力回报。随着公司运作日益完善，公司人文关怀将充分显现。人们应当从我公司将来发展规划中感受到这一点。三、中层管理者如何培养员工，使之建立与公司相似价值观1、通过各种方式进行学习和培训不论咱们通过什么样方式，学习、培训、实践、提拔、奖惩，都要寻找并大力突出，咱们通过实践检查和重复研究讨论确认共同价值观。咱们共同价值观越对的越丰富，拥有共同价值观人越多，咱们强有力团队才干建立起来。2、依托中层管理者人格力量在世界上，不是用金钱就可以买到一切，资本力量虽是必要，但也是有限。人格力量是超越金钱、超越资本力量之一。如果中层管理者在此方面下功夫，将获得意想不到回报。3、运用对的思维办法普通说思维办法涉及，你是公正还是偏激；是整体还是局部；是长远还是眼前；你遇事与否有自己主见，能做出基本判断并拿出办法来，还是事事依赖上级，遇到困难一脸无奈，把责任推给前任，推给环境；你有了主见与否还能有冷静和开放心态，细心地倾听不同声音，容得了尖锐反对意见，随时准备接受有价值建议和意见。总之，你究竟是以什么方式想问题。4、运用对的工作办法工作办法还涉及沟通技巧，谈话技巧也是沟通技巧，有时咱们满腔热忱地跟别人谈，想把事情说好，成果是高兴而去，败兴而归。效果差也许和咱们工作办法和技巧有很大关系。先进领导是如何做呢？她应具备前瞻性、能把大目的分解成一种个小目的。可以说服别人，可以把自己对的东西传达给别人，让别人赞同，这是你本领，同步做到这些也是不容易。营造经营氛围一、什么是营造经营氛围经营氛围是自由、真诚和平等工作环境，就是在员工对自身工作满意基本上，与同事、上司之间关系相处融洽，互相承认，有集体认同感、充分发挥团队合伙，共同达到工作目的、在工作中共同实现人生价值氛围。在这种氛围里，每个员工在得到她人承认同步，都能积极地贡献自己力量，并且全身心地朝着组织方向努力，在工作中可以随时灵活以便地调节工作方式，使之具备更高效率。二、良好经营氛围原则

一方面你努力，能被别人看到和懂得，并且还能懂得你好在哪里，懂得你价值，最后可以获得从精神到物质两个方面奖励。要创造一种既符合公司规则和利益，又能使大多数人心情舒畅环境，一种公正，透明，良性竞争环境。无论你是什么出身，只要认同**文化，愿为国企贡献，就能获得良好业绩，就有价值。三、如何营造良好经营氛围1、授权授权是指自上而下地赋予员工做决策和采用行动权限和责任。组织应当建立清晰授权机制，通过授权勉励员工积极积极参加管理。（关于授权内容，已经在前面“人际技能”中进行了详细阐述）2、积极参加自下而上地积极参加是强化员工归属感和实现自我重要因素，中层管理人员应当勉励员工积极积极地参加管理、参加改进，提高工作积极性和积极性。员工积极参加体当前如下几方面：◆积极协助缺勤同事去解决积压工作◆积极去做不是职责范畴内工作◆积极协助新同事适应新环境◆积极分担其她同事工作量◆积极协助领导工作

◆积极提供意见以改进团队工作

◆积极参加对公司形象有协助活动

◆在没有报酬状况下超时工作

◆下班后仍想工作◆如不能准时上班会预先告知并做好工作安排3、创新创新意味着为组织产品、服务和过程带来富故意义变革，并为组织受益者创造新价值。创新涉及技术创新和管理创新。组织应当建立引导和勉励创新机制，提高每位员工创新意识和积极性。4、迅速反映激烈市场竞争规定组织具备迅速变化能力和灵活性，如：缩短设计、制造和服务周期，对顾客意见迅速反馈和解决等。5、学习组织应当努力成为学习型组织，营造全员学习氛围。通过学习培训提高全员素质，从而提高部门整体业绩。6、遵守法律法规和倡导诚信经营组织应当遵守经营、环境、安全、质量等方面有关法律法规，恪守以诚信经营为核心商业道德规范，切实履行这些基本社会责任，并影响组织有关方。7、建立科学合理职责分工一方面，要从制度层面拟定各个部门、工作职位之间明确分工。部门之间、岗位之间合伙与否顺利是工作氛围好坏与否一种重要标志，明确了分工才干有良好合伙。各部门职责明确，权力明确，并不意味着互不有关，所有事都是公司事，都是人们事，职务分工仅仅是说工作程序是由谁来详细执行，如此才不会发生互相推诿、推卸责任等影响工作氛围状况发生。用人一、什么是用人用人就是将人定位于某个岗位，去完毕一定工作，并依照其体现和成果，对人做出评价。二、**所倡导用人政策德才兼备人，注重使用；德优才劣人，培养使用；才优德劣人，控制使用；才劣德劣人，弃置不用。三、**电力用人“三用三不用”原则1、三用（1）针对任务选用适当人◆用人目是把事情做成，因任务用人，选取能力与任务匹配度高人；◆用人所长，先看她长处与否有助于完毕任务，而不是先看她有哪些缺陷和局限性；◆没有最佳，只有最适合。（2）在实践中发现并重用那些过往业绩好人◆在过去岗位上证明是成功人，不一定在新岗位上也成功，但是与那些过去没有成功经历人相比，至少她在新岗位上成功概率要高许多。用人决策在事前很难有绝对把握，只有追求成功概率。◆用“赛马”办法选人比“相马”办法更可靠、更客观；用赛马办法也是**业绩导向文化体现，也是最能服众办法。（3）用职业操守好人◆特别是领军人物、独挡一面经理人，在工作能力达标基本上，职业操守必要过关。◆职业道德和品行是用人否决项。2、三不用（1）不用无原则老好人。◆在工作中不能坚持原则，甚至为了维持庸俗人际关系而牺牲原则人坚决不能用，特别不能委以重任。◆在领导面前唯唯诺诺，只会说“yes”，从来不说“no”人，或者从来不敢刊登个人意见，不敢提建议、不贡献自己聪颖才智人，也属于老好人。（2）不用私心严重，个人利益至上人◆遇事把个人利益摆在第一位，个人利益高于公司利益。◆贪小利、爱占小便宜；甚至不占便宜就以为吃了亏。◆公私不分，干公事同步，干自己私事。（3）不用文化理念不到位且无法变化人◆认同**文化理念是用人底线。◆对于新加入**经理人要包容，要给时间。◆对那些加入**一段时间依然我行我素，不乐意变化自己，不按**文化理念行事人一定不能用。制定目的一、什么是制定目的公司中每一种成员均有不同贡献，但所有贡献都必要是为了一种共同目的。换句话说，她们努力必要全都朝着同一种方向，她们贡献必要互相强化以便形成一种整体——没有缺口、没有摩擦、没有不必要重复劳动。二、制定目的意义目的管理是使管理者工作变被动为积极一种较好手段，实行目的管理不但是有助于员工更加明确高效地工作，更是为将来绩效考核制定了目的和考核原则，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核公开、公平与公正。毕竟，没有目的你是无法考核员工。三、制定目的五项原则1、目的必要是详细不要说，我要完毕“今天该完毕任务”这种模糊字眼。应当说，我今天要完毕什么工作。

2、目的必要是可以衡量不要说，我要“尽量”或“最大限度”这种无法度量字眼。应当说，我今天任务要完毕到什么限度。

3、目的必要是可以达到制定目的要使自己能积极积极去完毕，如果你自己都不乐意去干，哪有动力去实现它呢。

4、目的必要和其她目的具备有关性制定目的要现实，要依照当时实际状况。并且还要考虑其她关于要素能否支持目的实现。

5、目的必要具备明确截止期限制定目的要可以继续追踪，有截止期限，防止无限期迟延。

无论是制定团队工作目的还是员工绩效目的都必要符合上述原则，五个原则缺一不可。四、制定目的七个环节1、理解公司整体目的是什么。

2、制定符合SMART原则目的。（SMART原则附后）

3、检查目的与否与上级目的一致。

4、确认也许遇到问题，以及完毕目的所需资源。案例三诸多分厂年终总结时候容易扯皮，分厂厂长说你没完毕目的，奖金就要少，下面人却说没完毕有因素，筹划今年我班维护费用需要10万元，你最后批款时候，只拔了5万，完毕全年维护任务，我算好要10万维护费用，你拦腰砍一半，我任务固然没法完毕……说了一大堆，吵成一锅粥。

案例三评述目的管理就是设定目的，关注成果。但每一种目的实现都要有一种过程，需要诸多资源和条件，因此谈目的，一定要谈条件约束。什么样条件达到什么样目的，如果事先不约束条件，人们来谈这个目的主线就没故意义。

5、列出实现目的所需技能和授权。

案例四例如一家电力公司，本来运营是20万千瓦机组，当前由于国家产业升级政策规定，需要上马运营100万千瓦机组，为实现这样目的，运营、检修和各有关专业，都应当向100万千瓦机组规定转变，同步管理办法和理念也应向大机组所规定目的转变。案例四评述

因此，在开始设定目的时候，必要考虑到，要完毕这个目的，需要什么样知识技能。

此外，授权也非常重要。目的管理有一种很重要特点，就是设定目的，关注成果。如果你不授权，事事都等老板批示，那就不叫目的管理了。案例五

一家处在产业升级阶段电力公司，需要投产新项目，需要许多人员同各方面关系进行协调，这些协调人员，在接受工作任务同步，就应得到相应授权，如果什么事情都要向总部请示和报告，一方面也许错过最佳决策时机，另一方面也给总部领导增长承担，同步协调人员也失去了一次自主决策锻炼机会。案例五评述

因此，无论是老板还是中层管理者，在实现目的过程中还要考虑授权工作。如果公司不做好授权工作，公司就不是在做目的管理。

6、制定目的时候，一定要和有关部门提前沟通。在这里咱们有必要强调一种内部客户概念。咱们都懂得要向供应商事先定货，供应商要向客户事先订货，这就是所说要进行目的对话。人员招聘要找人力资源部，财务结算要找财务部，产品销售也许还要涉及到市场部等等，你需要这样多部门支持，你目的才干完毕。

要解决这个问题，就要在制定目的时候，通过目的对话方式，使人们理解互相需求，核心是要双方互相订货。因此公司应当把年末制定目的会议，变成一种内部订货会。

7、防止目的滞留在中层不往下分解

公司把年度筹划往下分解时候，起码是严肃，是要开会，做正式传达。但问题是，诸多老总觉得把目的分解到部门就完事了。而中层则普通是把目的领回来之后，不再往下分解。为什么中层不乐意往下分解目的呢？

（1）有人以为没有必要分解，每周靠例会给下面人布置工作。

（2）以为基层人素质比较低，不适当做目的管理。她老觉得诸多人能力不行，让这些人对成果负责，届时候做得一蹋糊涂，还是自己来收拾烂摊子。在这个地方，要澄清几种问题。

◆的确有某些工作不适当进行目的分解。公司里的确有某些重复性、事务性工作是不必进行目的分解，如打字员就是每天按上级指令把工作保质保量地完毕。

◆遵循80/20法则。目的管理就是抓重点，就是抓那个能给咱们带来80%价值那个20%工作。

◆管理方式有问题，习惯于指挥命令式。公司里任务重，经理们弦都绷得很紧，每天像打仗同样给下属布置任务，最常用就是，某某某你明天去见哪个客户，甚至告诉她去拜访时候，该怎么进门，怎么说话……

◆员工素质并非想象中那么差。老总和经理们为什么会感到没法授权，就是觉得下面人不行，因此不给授权、不给机会、不给训练，但事实上，诸多员工并不是能力真得差，而是没有锻炼机会和呈现舞台。委派工作一、什么是委派工作就是以命令方式向下属发布工作规定，提供其工作所需要资源，并告知时间和权限等限制条件，最后使其顺利完毕工作。二、委派工作必要性1、委派工作是管理，而非管理风格对一位管理者来说，委派工作技能是非常必要，这样既可以协助自己从繁杂事务中解脱出来，又可以让下属得到锻炼。某些中层管理者，没有受过正式培训，习惯于依照自己性格、兴趣来办事，觉得委派工作就是交待一件事让别人去干，很简朴，没有什么特别。但是，当代管理学以为，委派工作是管理人员必要掌握最基本工作，而非管理风格。2、中层管理者不委派工作因素有时，由于某种因素，领导有工作而不委派。如果领导不委派工作，会带来诸多负面效果，员工也许觉得自己不被信任或能力不够，而领导自己又做了诸多不属于自己真正职责范畴事，成天十分忙碌，反而没有时间来进行本职工作有效管理——下属员工管理。因此委派工作是非常必要，那么影响领导不委派工作有哪些因素呢？◆对下属不信任◆紧张下属不服从◆胆怯对全局失去监控◆主管喜欢大包大揽3、委派工作对各方面好处（1）对员工好处员工但愿通过工作，不但得到收入，更重要是得到在事业上发展培训机会，获得满足感和成就感。委派工作对员工有很大勉励作用◆体现员工工作价值◆使员工布满工作热情，积极承担某些责任，意识到自己是公司主人◆有助于激发员工潜能，锻炼员工工作能力◆能促使下属员工建立起对工作自信，从而获得满足感和成就感。（2）对管理者好处对于管理者而言，但愿团队业绩能大幅度得到提高，应注重是团队成果。如果没有委派，那么团队就变成了个人，个人代表团队，只有通过合理委派，才干让团队齐心合力工作，通过人们努力提高工作效率。正所谓“众人拾柴火焰高”，人们一起干比一种人闷头干效率要高。这是第一种目，通过团队来更好地达到业绩。此外，管理者还可以通过委派工作考察员工工作能力，找到得力助手。有管理者一方面把某些琐碎、没有头绪事委派给比较好业务人员，看她们能不能解决，如果她们的确能较好解决，然后再对她们委派比较重要工作，考察她们与否可以承担某些更重要责任和职责。（3）对公司好处公司要想给股东以最大回报，就需要储备人才。通过委派工作，提高员工积极性，效率得到提高，公司产出自然也相应地提高了。当代社会在人才上竞争越来越激烈，通过委派工作，还能有效地挖掘到有能力人才，锻炼人才，为公司储备人才。三、走出委派工作误区1、错误委派认知◆委派即为分工◆委派就是将我任务分解◆委派就是让下属拥有我一某些权利◆委派了，责任也就随之而分出去了◆委派工作如果做错了，就有了替罪羊◆委派就是将所有工作都让下属完毕，自己正好落得清闲◆委派了，就要信任下属员工，就一切都别插手◆委派只但是是给下属提供某些锻炼机会罢了2、对的委派认知◆委派工作绝不是简朴分工◆委派是让下属承担她工作应负相应责任◆委派是让下属也享有完毕其工作所需恰当权限◆委派人同样会对委派出去工作负责◆委派出去工作如果做错了，委派人也要承担责任◆委派是将应由下属完毕工作让她们来承担，委派人只起监督指引作用◆委派了，就要信任，但也要进行过程中检查◆委派不只是给下属提供锻炼机会，是让她们具备完毕工作能力3、委派与授权委派与授权即互相联系，又有所区别，严格地说，委派是授权工作中一某些。例如：领导经常要向下属委派工作，但是不一定经常有授权过程。授权：是将既有任务分解，并依照团队分工，让恰当人去完毕恰当工作，使每一位成员均有最大限度恰如其分自由度，以最高效率和最佳方式完毕工作。委派：是授权中分派工作那一某些，寻常工作中最常应用技巧。四、委派工作七个环节1、清晰告知委派工作在委派工作中，一方面要做事，就是将要委派工作是什么，清晰告诉受委派人。2、解释工作重要性解释工作具备十分重要意义。领导把解释工作做好，就能很轻松把工作委派出去，并且下属也会非常开心。相反，某些领导对解释工作不注重，随便把工作交待给下属，也不指明与否重要，任由员工自己去猜想，也许就导致理解上偏差。对委派工作解释也要讲究技巧，即遵循一定流程，详细流程如下：（1）指出详细责任（2）陈述重要性理由（3）简介影响范畴（4）指出发生错误后果3、提出规定提出规定也需要一定技巧，如果对成果规定不明确，下属就失去了努力方向；如果规定了太过详细实行办法，又会束缚下属创造力，甚至会对工作导致不利影响；如果授权之后对下属干预过多，下属往往会有一种不被信任感觉。因此提出规定期应注意如下几方面内容：（1）明确对成果规定。领导应非常清晰把规定告诉下属，并明确说出想要什么样成果，让员工懂得应当朝什么方向努力。（2）不提供详细办法。每个人做事均有自己风格，以及最得心应手办法，因此除非是效果很突出建议，领导最佳不要干涉员工详细操作办法。（3）给员工自己做主机会。对下属而言，如果可以自己做主成分诸多，就会感觉非常兴奋，觉得自己受到非常注重和信赖，一定要竭尽全力做到最佳。此外，给下属提供某些自己做主机会，可以锻炼她们决策能力。4、确认职权在寻常工作中，有些工作中麻烦，就是由于职权委派不清所带来。有下属得到委派后，没有明确自己职权，就假设自己有某些职权，然后去行使这些职权，例如：需要谁协助，就立即去找这个同事，不论别人与否有时间。提供协助或资料员工没有得到告知，也不懂得与否该抽出时间和精力来做此事。比较实在员工因不能确认自己究竟有什么样职权，又实在不好意思去麻烦她人，因而只得自己一种人埋头苦干，事实上这是挥霍了时间和精力，做全是无用功。因此确认职权非常重要，然而这一步又往往容易被忽视，下面是确认职权几种原则。（1）拟定什么能做，什么不能做（2）避免“挤牙膏”，把权利全都留在自己手里（3）要区别主次，分清重要性（4）避免滥用职权5、协商期限与否准时完毕任务是检查工作效果重要原则之一，因此在拟定期限时一定要明确。不明确时间限制，会导致下属不知所措。应避免使用模糊性词句。例如：越快越好，近来要用，下个月吧，小事很急。留出恰当富裕时间。向下属委派工作时，中层管理者可以给自己留出恰当富裕时间，用来检查工作成果。但是，这个时间不可以过于宽裕，例如：本来应当一周可以完毕工作，中层管理者规定下属三天完毕，这样给员工导致很大压力，迫使员工只得匆匆忙忙完毕，最后成果固然不抱负。这就是为了效率牺牲质量，这个质量又需要中层管理者用剩余那三天来不断弥补，因此中层管理者上述做法是得不偿失，白白增长工作量。要考虑全局。每一项工作都是全局工作中一种必不可少环节，其中只要一项不能完毕都会影响接下来工作，因此一定要考虑到全局性。6、确认理解如果下属对任务理解和主管对任务理解不一致，最后将会导致执行成果和最初期待也必然不一致，因此确认理解这一步必不可少。有时，在委派过程中，需要把最多时间用在这一步，由于委派过程中也许浮现了偏差，那么一定要“纠偏”，让员工从错误理解变成对的理解，这样才干节约资源和时间，涉及中层管理者和下属时间，以及公司有形和无形资产。小巧门：让下属重复一遍工作内容，说出她们对任务理解，及时统一双方结识。7、过程中检查过程中检查，可以让中层管理者跟踪任务实行进程，掌握员工工作进度，保证及时地纠正错误，让中层管理者真正成为监督和检查者。（1）把握检查时机。某些工作需要下属做一种筹划，依照筹划来实行，因此中层管理者在筹划完毕之后，实行之前需要检查筹划，保证将来不会走偏。在实行过程中，还要进行一次过程中检查，看看进展与否顺利。（2）恰当提供协助。在进程中，员工有时的确需要协助，中层管理者应依照全局状况提供恰当协助，或者“防患于未然”，把也许浮现问题事先解决。指引工作一、什么是指引工作管理者直接地培训与规范一种员工去适应现实工作环境，并协助她由被动性地完毕工作变为积极性地、积极完毕工作。二、下属不能完毕工作因素分析，及指引办法1、她们不懂得如何去做因素及指引办法（1）缺少构思、规范或经验指引办法：中层管理者应引导下属思想，开阔思路，协助其建立规范，积累经验。（2）缺少反馈信息或反馈信息不对的指引办法：中层管理者应指引下属学会获得更多反馈信息办法，并且培养其在众多信息中鉴别真伪能力。2、因某些事或有人制止她们去干（1）没有足够时间指引办法：教会其时间管理与安排办法。（2）使用工具不恰当指引办法：教会其选取恰当工具她们不想去做因素及指引办法（1）身体或精神上约束因素（2）不能理解前期工作（3）筋疲力尽（4）对工作或管理者不满意（5）工作状态欠佳指引办法：解决下属身体或精神上压力与困惑，勉励其激情投入工作。三、对不同下属，要采用不同指引工作办法1、工作明星：既有好工作潜力，又有好工作成绩。在工作中予以她们进修机会来扩展她们才华，提高工作能力。2、能吃苦耐牢人：这是中层管理者能依托并能放心让她们工作员工，她们能力普通，但她们工作成绩令人满意。如果此类员工想增强自己技能或在工作中有所提高，管理者应支持她们，甚至可让她们进修学习。3、可培训者：通过培训和支持，她们还是可以完毕工作。应教诲或训练她们向吃苦耐劳员工和工作明星接近。4、依附者、追随者：没有什么工作能力，有一点工作潜力，你虽然非常支持她们，她们也不能完毕工作，管理者普通会在这些员工身上耗费诸多时间和精力。大某些时间，为了避免发生冲突，管理者只得成为一种“救火队员”，自己去做。对于此类员工，中层管理者应教给她们解决问题技巧，激发她们工作积极性。协调工作一、什么是协调工作协调工作是指依照工作任务，对资源进行分派，同步控制、勉励和协调群体活动过程，使之互相融合，从而实现组织目的。重要涉及管理工作中筹划布置、组织分工、人际沟通协调等活动。

二、协调工作重要性中层管理者在解决寻常性、例行性大量事务时，不但需要进行协调，更要充分发挥协调能力。至于在执行重大、紧急、非寻常性工作任务时，就更不可缺少这种能力。大量实践表白，虽然是在各关于方面，涉及全体成员均有积极性条件下，如果中层管理者组织协调工作没能及时跟上，则整个工作必然会呈现出紊乱、低效局面。相反，中层管理者组织协调工作开展得精确、到位，就可以起到“黏合”、凝聚作用，就可以在同心合力、井然有序和谐节奏中把工作搞得有声有色。

三、如何才干更好协调工作1、分工中层管理者要做到对的地分解工作目的，使每个人，每个班组职责清晰。制定出本部门切实可行周密工作筹划，并严格按照规定执行，及时完毕。合理、妥善地进行组织分工，贯彻分厂内各项详细任务，使下属适才适所，各尽其职、其力，认真负责，充分调动她们工作积极性和创造性。

2、尊重

每一种人均有被别人尊重欲望，尊重是对一种人品格、行为、能力一种必定和信任。尊重别人也是一种人优良品质体现，涉及尊重别人人格、言论、举止、习惯等等。尊重是互相，只有尊重别人，别人才会尊重你。互相尊重是疏通、协调各种人际关系最重要一环。只有互相尊重，才干打消对方疑虑，博得对方信任。工作中，无论是和上级、同级还是下级接触，都必要竭力尊重对方，这是获得对方信任、协助和支持前提。

尊重上级，获得上级信任和理解，避免和上级产生“心理屏障”，有效地协调上下级关系，是上级乐意积极协助和支持下属工作重要前提。尊重上级，一方面体当前“服从”上，对于上级交办工作要不折不扣完毕；对于上级提出意见，虽然你以为有所不当，也应当用恰当方式阐明，不能阳奉阴为；自己所作决策要尽量向上级报告，让上级懂得，不能处处架空上级。要让上级感到，在大政方针上，下属和其保持一致，工作大胆，既站在微观位置，考虑本职工作，又站在宏观位置，替领导出点子，想办法。尊重同级体当前互相配合，互相信任。在工作上分清职责，掌握分寸，不争权夺利，不互相推诿责任；互相配合，不互相无原则指责，甚至互相拆台；严以律己，宽以待人，多看别人长处，少看短处，对自己多看短处，少看长处。

尊重下级体当前支持下级和必定下级工作。对下级意见和建议要认真听取、采纳；对下级所获得成绩要及时必定；尊重下级劳动，对下级工作要予以支持。

3、理解

所谓理解，就是应当尽量周详地理解上级、同级和下级长处和短处，并在工作中，扬其所长，避其所短。这是使对方避免感到为难，并能更加有效地予以协助和支持重要一环。

理解上级，就是要理解上级在宏观上和整体上指引思想和战略意图，以及与自己在微观和局部上指引思想和意图上差别；理解上级工作方式和生活习惯，扬其长，避其短。

理解同级，体当前工作上要互相沟通信息，协调一致。可以站在同级立场去思考问题。

理解下级，便是要理解下级工作需要得到什么协助和支持；理解下级心理特性和情绪变化，以利于调动其积极性。

4、予以在工作中，按对方最但愿方式，予以对方所但愿获得支持、协助、信任是很重要。上级最但愿下级圆满完毕自己交办工作任务；同级最但愿互相之间建立起一种携手并进融洽关系，在密切无间和谐氛围中进行良性竞争；而下级最但愿获得是上级信任，在困难时刻有力支持，受到挫折时热情勉励，以及获得成绩后及时奖励。

5、索取任何领导人才，也不也许单枪匹马去开拓新局面。她必要尽量获得上级、同级和下级支持、协助和合伙。这就是需要“索取”。在争取上级支持时，不能随意、盲目地向上级提出这样那样非份规定，要理解上级可以提供什么，乐意提供什么，切忌强人所难，招之被动；在与同级规定配合时，要看这种配合与否给同级带来麻烦，与否是同级力所能及；规定下级完毕任务时，要弄清下级也许遇到哪些困难，单凭她力量与否能顺利完毕。6、理论与实践结合要想把协调工作做好，最基本途径，就是理论与实践相结合，是多门学科知识在工作中综合运用成果。要协调好工作，必要使自己知识面不断扩大，绝不能只局限于精通有限知识。不断学习管理科学知识和技能，是提高协调工作源泉和基本。由于专才只能做好分内业务工作，只有通才才干既熟悉业务又善于管理和协调。人类科研史上知名“曼哈顿工程”选定由二流科学家成功地领导世界一流科学家群体故事也可以充分阐明这一点。1942年，美国开始组织实行研制原子弹“曼哈顿工程”，工程经理选任是个令人头疼问题。参加该工程科学家和工程技术人员共15万余人，其中有世界第一流、诺贝尔奖获得者物理学家爱因斯坦、康普顿、费米等。这些人都是“专才”，不适当担任领导工作，通过重复考虑，美国总统罗斯福选中了奥本海默为这项工程经理。与爱因斯坦等知名科学家相比，奥本海默只能算是个二流物理学家，罗斯福为什么要选取她呢？因素在于她不但是科学家，并且知识面广、有组织管理能力，善于协调科学家们共同工作。事实证明，罗斯福选取是英明。

除了要具备广博管理知识以外，还要注意管理经验积累，这是提高协调工作能力又一条重要途径。理论来源于实践，又反过来指引实践，当代管理科学理论就是由无数管理经验不断地概括、总结，使之系统化、理论化而逐渐形成。因而应当不断地总结自己管理经验，并注重学习吸取各方面成功做法，这样日积月累，便可以使自己组织协调能力逐渐完善和提高。

评价一、什么是评价评价详细可解释为“评估考核”，从公司经营目的出发，运用一套系统一贯制度性规范、程序和办法对人及其工作状况和工作成果进行评估考核。二、建立评价体系目是以公司经营战略和年度经营目的为指引，以职能、职级等管理制度为基本，通过对员工业绩、能力、态度等评价，勉励先进，改进落后，实现绩效持续改进，并以此作为晋升、提薪、培训等根据。三、评价三个要素中层管理者要对所管理班组和个人进行评价，就要找到评价要素。影响评价核心要素有如下三个：1、业绩公司以追求利润为主线目的，利润最大化就是公司业绩。公司中组织和个人都为这一目的服务，因此业绩在评价要素中占用十分重要权重。**电力倡导“业绩导向，成果第一”公司文化。因而，咱们评价一种单位，评价一种人，重要是看业绩如何，并且是全面、真实、均衡、持续业绩。评价业绩要建立可以量化、可以衡量指标。只要对某项业务真正做到熟悉和理解，无论是对工程技术人员、驾驶员还是厨师，其业绩都是可以量化。业绩是对能力最佳证明。2、能力能力就是一种人与否胜任一项工作和岗位基本技能、知识水平与学习能力。并非一定要与她专业和资力、资格相符，但一定要具备完毕指定工作或岗位基本素质。虽然暂时达不到规定，也需要有个目的和办法可以达到——一定是可以预期或预见能力。否则就是缘木求鱼了。就好比嫁了个不是门当户对人，如果毕生都要去培养她，让她按照自己愿望来生活和爱你话，是很痛苦事情不是吗。3、态度（涉及心态和状态两方面）（1）心态一种人要做好一件事或从事一项工作，一方面要有个良好或拟定心态。除非她事先有清晰目的，否则是不会有良好心态去做一件事。没有良好心态，一切都无从谈起。如果员工心态不好，或急于求成、或预期过高、或有其她不良专心，很容易在心态上表白出异样——例如口是心非、找借口、提非分规定等。（2）状态状态就是她在做一件事或者在一种岗位时候与否符合某些规范，例如说是按照工作和岗位规定竭力完毕任务；与否准时保质完毕工作；与否准时上下班；与否积极按照客户和老板规定做事等。如果状态不好，就会迟到、迟延工作或总是与你预期目的有差别，或时间或数量或质量。总之与你想象差一截，虽然你规定并但是分，但总会与她当时给你印象或承诺有差别，而这些往往是你以为是在她能力和精力以及努力限度范畴之内事。四、评价成果运用1、作为人员调配根据中层管理者在进行人员调配、岗位或工作调动时，应当参照绩效评价成果，把握员工适应工作和环境能力。2、作为晋升根据在根据职能职级制度进行晋升晋级工作时，应参照绩效评价成果。3、提薪及奖励根据绩效评价成果将作为升（降）薪水，及奖金予以参照根据。4、改进工作根据通过对评价成果分析，可以懂得什么人做好，为什么做好，为咱们改进工作提高根据。五、中层管理者如何建立有效实用评价体系1、设定目的依照公司目的拟定本部门目的，将本部门目的分解到班组和个人，以此目的作为评价体系目的。制定目的应详细，可以测定，可以实现，具备现实性，期限明了。2、建立评价组织机构由分厂或部门管理构成员，负责班组及员工评价筹划与执行事务。3、确立评价者与被评价者评价者评价者含被评价者（自我评价）、直属上级、次上级三类。被评价者被评价者为被纳入评价筹划管理岗位、技术岗位、特殊岗位。调到毫无工作经验其她职务，并且工作未满6各月者，不进行当年度评价。当年度评价成果可合用调动前近来两年评价成果平均。4、拟定核心绩效指标依照各岗位职能，拟定其核心绩效指标，参照标杆原则进行数据量化，在平时工作中，定期收集整顿核心绩效指标数据，对照原则进行评价，找出差距，并分析产生差距因素，进一步改进工作，提高绩效。激励一、什么是勉励就是持续地激发人们行为动机，使其心理过程始终保持在激奋状态之中，维持一种高昂情绪。二、勉励作用你可以买到一种人时间，你也可以雇一种人到固定工作岗位，你可以买到准时或按日计算技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心投入，你不得不设法争取这些。而争取这些所采用手段就是勉励。只有通过勉励手段，才干使人产生热情，才干使人全身心投入工作。三、**文化勉励原则1、要勉励长远，不是勉励一时。2、勉励手段也有投入产出问题，也要追求用较少资源，得到最大效果。四、勉励过程1、一方面要调动被勉励者积极性部下积极性普通都是由领导者勉励功能发挥和个体需要得到满足等因素产生。普通状况下，部下积极性体当前：（1）自觉接受和执行组织及团队目的（2）为实现组织及团队目的而产生热情（3）在为实现组织及团队目的活动过程中产生出效率、聪颖才智和责任心等。

因而，先进中层管理者，都善于将团队目的和个人目的统一起来，将团队目的实现与满足员工需要统一起来，提高部下对团队目的感受，让部下充分体验到团队目的中包括着个人利益。只有将这两者有机地统一起来，部下才干产生积极性。

2、要想充分调动部下积极性，作为一名管理者还应掌握如下六个方面艺术：

（1）高度信任。领导者对部下信任，部下才干与领导者真诚相处；管理者对部下放心，部下才会对其没有戒心。因而，领导者一定要善于用自己对部下真诚信任来换取部下对自己由衷敬重。其详细做法是：一是对的看待部下能力和水平；二是敢于把重任子交给部下，从而使其鼓足干工作勇气和干劲，在实践中得到更多锻炼和提高；三要授予部下相应权力，切忌大权独揽，小权也不分散。

（2）诚心尊重。诚心诚意地尊重部下，使部下时时、事事、处处都真正体验到自己人格所在、价值所在，这是调动其工作积极性重要一环。管理者要做到诚心尊重部下，除了在思想上要牢固树立起“政治上平等”观念外，在寻常工作中还要特别注意如下两点：一是在自己分管工作方面，在实行决策之前，要积极、认真地听取部下意见。当部下意见不完全对的时，也要注意耐心听完并认真加以分析，尽量吸取其合理成分；当部下意见与自己意见有明显分歧时，要冷静地思考孰是孰非，并坚持按对的意见办；当部下意见与自己想法在本质上一致，只是在形式上有所不同步，就不要在细枝末节上强求按自己意见办。二是对部下分管工作不容易干预，只要没有原则性错误，就要大力支持，积极协助贯彻。当部下在决策前积极征询自己意见时，也要注意先听取部下想法和态度，切忌不加思考地随意表态，或容易否定部下意见。

（3）积极关怀。积极关怀部下是管理者责任，也是领导艺术详细体现。管理者对部下越关怀，部下对管理者就会越尊重。固然，这里所说关怀不是简朴小恩小惠，而是从各个方面予以更多体贴和关照。一是要关怀部下学习；二是要关怀部下思想；三是要关怀部下工作，当部下在工作中获得成绩时，要及时勉励，并注意适时提出新目的；四是要关怀部下家庭生活，特别是对那些自身规定严格，不肯容易麻烦组织、麻烦领导，家庭又的确有困难部下，更要注意真诚地协助她们排忧解难。

（4）用其所长。作为领导必要克服私心杂念，不要胆怯部下显露才干，多看部下长处，注意用其所长，就会使其感到有用武之地，在本职岗位上能施展自己才华，工作就安心，劲头就十足。

（5）热情协助。作为管理者不但要有容人之过宽阔胸怀，并且要有帮人之难嘉言懿行，这对于解决好与部下关系，调动其工作积极性至关重要。因而，管理者应注意做好如下三点：一是对部下缺陷要善意地批评，对部下批评协助时要注意场合，尽量缩小范畴，减轻影响，以维护部下自尊；二是对部下工作上失误要积极弥补；三是对部下过错要积极承担责任，以减轻部下心理压力，便于其轻装上阵，继续做好本职工作。

（6）不断勉励。只有坚持不断地对部下进行勉励，才干使其保持长期干劲。其基本办法是目的勉励、荣誉勉励、行为勉励和情感勉励。五、勉励办法1、目的勉励法目的是组织对个体一种心理引力。所谓目的勉励，就是拟定恰当目的，诱发人动机和行为，达到调动人积极性目。目的作为一种诱引，具备引起、导向和勉励作用。一种人只有不断启发对高目的追求，才干激起其奋发向上内在动力。正如一位哲人所说“目的和起点之间隔着坎坷和荆棘；抱负与现实矛盾只能用奋斗去统一；困难，会使弱者望而却步，却使强者更加斗志昂扬；远大目的不会象黄莺同样歌唱着向咱们飞来，却要咱们象雄鹰同样勇猛地向它飞去。只有不懈地奋斗，才可以飞到光辉顶峰”。详细办法：（1）设定高而实际目的，勉励员工去达到既定目的。（2）在设立目的时，让你员工有机会表达意见。（3）将目的全盘告知员工，可以使她们体现得更好2、荣誉勉励法从人动机看，人人都具备自我必定、赢得光荣、争取荣誉需要。对于某些工作体现比较突出，具备代表性先进人物，予以必要精神奖励，都是较好精神勉励办法。对各级各类人才来说勉励还要以精神勉励为主，由于这可以体现人对尊重需要。在荣誉勉励中还要注重对集体勉励，以培养人们集体荣誉感和团队精神。详细办法（1）勉励你员工参加决策。（2）虽然某些目的并未达到，也要奖励成效卓越工作体现（3）运用证书和刻上姓名礼物，标示员工成就3、行为勉励法咱们所说行为勉励就是以富有情感行为来勉励它人，从而达到调动人积极性目。咱们常讲榜样力量是无穷，就是借助典型人物行为，可以激发人们情感，引起人们内省与共鸣，从而起到强烈示范作用，就象一面引导人们旗帜。详细办法（1）组织各类体育活动来勉励员工，使其在比赛中获得成就感，提高自信，更积极工作。（2）评比各类先进，榜样，先进员工，激发员工上进心。4、情感勉励法情感是影响人们行为最直接因素之一，任何人均有渴求各种情绪需求。按照