综合项目管理过程统一标准及绩效管理考核

项目管理过程标准及绩效考评时间：/05/02拟稿：杨胜灵1编写目标为了提供愈加好产品和服务；为了愈加好、愈加快、更经济地交付产品和服务，同时规范项目过程管理，严格落实项目实施质量和进度，确保按计划完成项目验收和交付，特编制此项目过程控制标准及操作规范。本制度参考软件工程相关步骤规范、项目管理规范和CMMI-Dev模型，依据企业实际情况，从项目团体成立、过程管理规范、项目达标规范到绩效考评均进行了基础定义；作为项目实施、过程管理和绩效评价依据。本项目管理制度规范适适用于项目推行、研发、测试、美工及Web前端工作人员和全部项目干系人。自主研发类项目管理工作也适用此标准。2.项目团体组成2.1项目团体角色职责1)项目实施责任人(项目经理)项目经理作为和用户对接第一责任人，需要对用户需求、项目进度、项目质量、用户满意度、项目成本、项目回款、企业形象维护负担责任；同时负责项目全过程管理跟踪。负责项目需求和用户对接；负责项目小组组建；负责形成项目需求文档，并提交项目技术责任人对接审核；负责项目组长审核经过需求和用户对接，标准上，要求用户对需求文档进行签字确定；负责项目实施计划制订；并负责该计划和项目责任人协调、落实；负责协调项目组和用户需求沟通；负责协调项目组所需项目资料落实；负责项目验收组织和实施；负责项目里程碑汇报，并立即公开至项目小组及企业相关部门、领导；负责项目进度保障，确保项目准期交付；负责项目实施计划管控，并立即处理突发情况；负责用户满意度提升和维护；负责有利于产品提升需求采集，并形成文档提交企业技术总监；技术总监对于该类文档做好统计和立案工作；负责项目工单管理，并于项目完成后提交综合部立案；负责项目需求变更、增加等事项统计和工单发放，并立即完善项目方案；负责项目相关文档提交，并立即落实项目在客服系统立案；2)项目技术责任人(项目组长)项目技术负责作为项目研发实施第一责任人，需对项目需求确定、项目进度、质量、过程管控负责；1. 负责和项目经理配合立即落实项目需求；2. 负责项目实施小组组建和管理；3. 负责项目质量和进度，确保高质高效完成；4. 负责项目组组员任务分解及任务结果统计、评定；5. 负责项目实施计划、实施工期确实定，并提交项目经理；6. 负责项目实施日志管理并立即提交项目经理及相关部门、领导； 7. 负责指导程序工程师方便愈加好实现满足功效和系统架构对接；8. 负责项目相关文档书写并提交项目经理；9. 配合项目经理组织、落实项目验收；10. 负责项目需求变更核定和落实，并提交工单给项目经理；11. 负责提交项目给项目经理进行进行验收；3)UI设计及Web前端1. 负责设计需求和项目经理、技术责任人和用户对接；2. 负责设计效果质量及进度； 3. 负责配合项目小组完成相关界面设计、制作； 4. 负责页面修改、完善工作； 5. 完成项目技术责任人安排其它帮助工作； 6. 配合程序开发人员完成相关页面切图工作； 4)程序开发程序开发工程师是项目质量保障首要步骤，需对程序质量、完成进度负责；1. 负责根据双方确定需求完成相关基础技术实现； 2. 负责对项目需求进行技术分析，并有义务对和不合理需求进行沟通、落实； 3. 对分配工作任务进行核实实施，确保任务按时完成； 4. 立即、高效完成项目需求实现； 5. 对项目需求实现可提出建设性意见并报项目组长落实； 6. 统计用户第一时间提出需求变更、新增需求，并提交项目组长； 7. 帮助项目组长完成项目需求沟通； 8. 完成项目组长交付其它帮助工作；5)质量控制系统测试是确保项目质量最基础手段；由项目实施责任人对项目质量负责。项目技术责任人主动配合项目经理完成项目质量控制。1.负责根据项目需求进行测试； 2.负责测试结果统计并立即提交项目组长； 3.程序开发人员负责各自负责模块单元测试。 4.售后服务是项目任务步骤一部分，由项目组长依据具体售后需求指定项目组员完成售后服务工作。2.2项目小组成立1),成立步骤项目小组成立，由项目经理本着“高效高质优势互补”标准，和相关技术责任人充足协商后，依据项目性质提请相关部门领导成立项目小组。对于项目经理不能把握，提请技术总监成立项目小组。企业有权依据技术部门工作量对项目经理提请项目小组组员进行纠正，并按纠正后方法实施。2)组员组成项目实施责任人(项目经理)一名；项目技术责任人（项目组长）一名小组组员：由项目技术责任人确定组成。3)项目组长确实定及变更项目组长由项目经理和提请对象共同确定，项目经理有最终确定权。项目组长一经确定不得变更。如因不可抗力必需变更，项目组长需提前一周说明原因并做好相关资料转交准备工作；项目经理重新提请成立项目组。4)项目组组员变更项目组组员在以下情况下，能够进行变更 1. 确定不能负担本职员作任务； 2. 因本身原因，造成不能保障本职员作任务进度； 3. 因企业需要，重新调整工作内容； 4. 工作中态度不够端正，有工作情绪并由此影响项目进度；项目组员变更由项目组长负责；但除非不可抗力造成组员变更，不然，项目组长应避免因组员变更影响项目进度和质量；并立即通知项目经理。5)项目组管理和解散项目组由项目组长负责全方面管理；项目经理和项目组长直接对接。项目全方面上线，投入运行之日起，经项目组长和项目经理沟通落实后，可自动解散；项目组解散后,项目组员有十二个月期售后服务义务。2.3工期和质量1)项目研发工期由项目组长负责制订；项目组长应分解项目需求细节，提供项目任务分解表及对应开发工期；项目工期制订应科学、合理；项目经理对项目工期制订有异议，项目经理有权提请其它工程师或组织其它工程师进行集体论证，项目组长对于其它工程师或论证结果应充足进行考虑，并修订项目工期；2)项目质量保障实施项目组长负责制。项目组长严格根据确定需求对项目进行整体检验，应确保完成内容齐备、运行良好；项目组长检验经过后，提交项目经理检验、验收。经过项目经理检验验收项目方可提交用户。对于项目实施过程中，由项目经理、实施人员提出有利于系统质量提升意见和提议，项目组长应给予统计；对于在满足需求基础上，实现有利于项目质量提升内容，项目组长应给予统计。该统计内容，将纳入项目创新考量范围。3项目过程规范3.1立项管理 采纳符合企业最大利益立项提议，经过立项管理使该提议成为正式项目。杜绝不符合机构最大利益立项提议被采纳，避免浪费企业资源、资金、时间等。协议签署视为经过立项审批。 输出：1)自主研发：《项目论证汇报》、《项目立项审批表》2)签约项目：项目协议、项目任务工单 角色：研发责任人。3.2需求开发 经过调查和分析，获取用户需求并定义产品需求，并对用户需求进行验证。 输出：《需求开发计划》、《需求分析表》、《需求调研统计表》、《用户需求说明书》、《软件需求规格说明书》、《需求确定表》、《差异统计》、QA依据需求检验表检验需求、QA需求检验结果、（《不符合项跟踪表》）、需求里程碑汇报、《配置申请表》、针对《软件需求规格说明书》进行同行评审、《评审汇报》。 角色：项目经理、项目实施责任人。3.3需求管理 和用户建立对需求共同了解，维护需求和其它工作结果一致性，并控制需求变更。 输出：《需求变更记录表》、《需求变更汇总表》、《需求跟踪矩阵》。 角色：项目经理、项目技术责任人、项目组组员。3.4项目计划 目标：制订计划、方便开展工作，包含计划初稿、定稿和验证工作。 输出：《项目总计划》、《项目计划》、《工作量估算纪录》、《项目估算汇报》、《项目进度计划》、《项目工作任务表》；各隶属子计划《质量确保计划》、《配置管理计划》、《风险管理计划》、《数据搜集和分析计划》《测试计划》；针对《项目计划》进行同行评审《评审汇报》。 角色：项目技术责任人、项目实施责任人、项目组员。3.5技术预研 在立项后到开发完成之前时间内，对项目将采取关键技术提前学习和研究，尽可能早地发觉并处理开发过程中将会碰到技术障碍。 输出：关键技术处理实例。 角色：项目技术责任人。3.6配置管理 经过实施版本控制、变更控制等规程，和使用配置管理软件来确保全部配置项完整性和可跟踪性。配置管理是对工作结果一个有效保护。 输出：《配置状态汇报》、《配置变更申请表》、《配置管理台帐》、《项目QA对配置管理员进行配置审计和审计过程中发觉问题统计》。 角色：项目技术责任人、项目组员。3.7项目监控 周期性地跟踪项目计划多种参数如进度、工作量、费用、资源等，不停了解项目标进展情况，方便当项目实际进展显著偏离计划时能够立即采取纠正方法。 输出结果：《项目跟踪汇报》、《里程碑汇报》、《工作周报、月报》、《问题统计表》。 角色：项目经理、项目组员。3.8风险管理 在风险产生危害之前识别它们，从而有计划地消除或减弱风险。 输出：《风险清单》、《已发生风险事件列表》、《风险检验表》。 企业角色：项目经理、项目组员。3.9软件设计 设计软件系统体系结构、用户界面、数据库、模块等，从而在需求和代码之间建立桥梁，指导开发人员去实现能满足用户需求软件产品。 输出： 《概要设计说明书》、《备选方案》、系统原型； 《具体设计说明书》、《数据库设计说明书》、《不符合项跟踪表》、《配置申请表》。 角色：项目技术责任人、项目组员。3.10编码和单元测试 依据系统设计文档，编写并测试整个系统代码。实现和测试是“编程、代码审查、单元测试、集成测试、缺点管理和改错”综合表述。 输出：《开发和测试计划》、代码；《单元测试汇报》、《单元测试缺点统计》。 角色：项目组员。3.11集成和系统测试 对最终系统进行全方面测试，确保最终系统满足产品需求而且遵照系统设计。系统测试缺点得到修复。 输出：《集成测试汇报》、《集成测试缺点统计》、《系统测试汇报》、《系统测试缺点统计》、（《不符合项跟踪表》）、《测试里程碑汇报》、《配置申请表》、针对《集成测试汇报》、《系统测试汇报》进行同行评审。 企业角色：测试组、开发组。3.12试运行 在产品正式销售之前，开发方将产品交付给部分潜在用户无偿试用，请她们对产品进行测试，并获取她们对产品提议。试运行结束，达成上线条件。 输出：《操作手册》、《用户试用计划》、《用户试用汇报》 角色：项目实施人员、项目组员3.13用户验收用户依据协议对产品进行审查和测试，确保产品满足用户需求。 输出：《验收测试纲领》、《验收测试汇报》、《验收计划》、《验收汇报》、QA依据试运行、验收检验表、检验试运行、验收、QA试运行、验收检验结果、（《不符合项跟踪表》）、《试运行、验收里程碑汇报》、《配置申请表》 企业角色：项目经理、测试人员3.14结项管理在项目开发工作结束后，对项目标有形资产和无形资产进行清算、对项目进行综合指标评定和总结经验教训等。 输出：《项目结项汇报》、《项目总结汇报》 企业角色：项目经理、项目技术责任人4项目达标规范(内部验收)编号项目过程达成标准备注1立项管理=1\*GB3①,立项评审经过/协议签署;=2\*GB3②,项目任务工单2需求开发《软件需求规格说明书》、《需求确定表》、《差异统计》;3需求管理=1\*GB3①,达成用户需求了解一致性；=2\*GB3②,维护需求和工作结果一致性；=3\*GB3③,控制需求变更，避免需求失控引发工期及成本风险；=4\*GB3④,输出《需求变更记录表》、《需求变更汇总表》、《需求跟踪矩阵》；4项目计划=1\*GB3①,《项目计划》、《工作量估算纪录》、《项目工作任务表》；=2\*GB3②,各隶属子计划《质量确保计划》、《配置管理计划》、《风险管理计划》、《数据搜集和分析计划》《测试计划》；=3\*GB3③,《项目计划》同行评审经过；5技术预研关键技术学习研究并提供可验证处理实例6配置管理=1\*GB3①,《配置状态汇报》、《配置变更申请表》、《配置管理台帐》;=2\*GB3②,过程资产齐全完整;经过QA配置审计；7项目监控=1\*GB3①,《项目跟踪汇报》、《里程碑汇报》、《工作周报、月报》、《问题统计表》；=2\*GB3②,监控项目进展，显著偏离立即预警并采取方法8风险管理=1\*GB3①,识别风险，建立《风险清单》；=2\*GB3②,统计《已发生风险事件列表》；削除活减弱风险；=3\*GB3③,进行风险检验，形成《风险检验表》,预防风险；9软件设计=1\*GB3①,设计软件系统体系结构、用户界面、数据库、模块等，从而在需求和代码之间建立桥梁，指导开发人员编码工作；=2\*GB3②,形成《概要设计说明书》并经过同行评审;=3\*GB3③,形成系统原型并和用户具体演示确定；=4\*GB3④,形成《具体设计说明书》、《数据库设计说明书》；=5\*GB3⑤,《具体设计说明书》经过同行评审10编码和单元测试=1\*GB3①,依据系统设计文档，编写并测试整个系统代码；=2\*GB3②,制订《开发和测试计划》；=3\*GB3③,形成《单元测试汇报》、《单元测试缺点统计》=4\*GB3④,结果代码经过测试，无功效问题、性能障碍及安全风险。11集成和系统测试=1\*GB3①,对最终系统进行全方面测试，确保最终系统满足产品需求而且遵照系统设计。=2\*GB3②,形成《系统测试汇报》、《系统测试缺点统计》；=3\*GB3③,《系统测试汇报》进行同行评审经过；12试运行=1\*GB3①,编制《用户试用计划》,组织潜在用户试用；=2\*GB3②,搜集用户提议,形成《用户试用汇报》；=3\*GB3③,试用汇报中用户提议进行了适宜处理；13用户验收=1\*GB3①,编制《验收测试纲领》、《验收计划》,提请用户验收；=2\*GB3②,获取《验收测试汇报》、《验收汇报》；=3\*GB3③,验收经过,上线布署；14结项管理=1\*GB3①,在项目开发工作结束后，对项目标有形资产和无形资产进行清算、对项目进行综合指标评定等，形成《项目结项汇报》；=2\*GB3②,对整个项目周期进行分析，总结经验教训，形成《项目总结汇报》,以指导后续项目标开展5工单制管理5.1工单制管理1、 企业全部项目标实施必需实施工单制管理，若某项目没有派发项目工单，相关部门及人员可拒绝实施该项目。2、 工单类型有：自主研发、签约项目、其它共3类。3、 项目经理须在企业综合部进行工单登记并取得工单编号，不然视为无效工单。4、 提议任务工单前，必需有明确任务需求，《项目需求确定单》必需由用户代表、商务责任人、推行责任人、技术责任人四方签字后有效，不然不能进入研发实施阶段。5、 工单完成日期是由实施人员和技术人员内部沟通评定后，和用户最终约定一个合理日期。完成日期一旦确定，将计入项目计划表中，标准上不能变更。6、 项目工单上必需表现全部项目开发参与组员：即技术责任人员、推行人员、设计人员、开发人员。6.1项目技术责任人对工单进度、质量负直接责任。技术部门责任人负担间接责任。6.2计划工期由技术责任人填写并由技术部门责任人确定，确定时需签字并注明日期。6.3项目推行人员必需对项目需求范围负责，同时跟进项目标需求及变更，对项目标交付及成本负责。6.4需求确定、需求分析、软件设计、界面设计、网页制作、编码实施计划起止日期及参与人确实定人为技术责任人。6.5项目组其它人员在项目开发期间必需服从技术责任人员合理安排。7、 工单确定说明7.1计划工期由技术责任人填写并由技术总监确定，确定时需签字并注明日期。5.2工单分配标准1.工单分配遵照效率优先、公平、公正、合理标准。2.工单下发后由技术部门分管领导及相关技术部门责任人统一安排。3.技术人员每人最少参与一个工单，为确保工单分配均衡，标准上每人参与并行工单不得超出2个。4.技术人员个人推行三个及三个以上大型系统售后工单时,标准上只许可同时参与一个新项目工单。5.技术人员不得凭个人主观意愿挑选工单或拒绝工单。5.3工单变更1、 工单标准上不许可变更，因特殊需要必需变更，在工单中附加变更说明，且需要用户、推行责任人、技术责任人签字后有效。原工单保留，考评指标按新工单确定时间考评，工单完成后一并提交综合部。2、 相关完成日期变更情况，必需由用户确定后才生效。3、 需求变更标准上需要核实成本，跟进核实成本和用户洽谈并签署补充协议。6绩效考评6.1考评步骤1、企业综合部负责工单推行考评并报企业技术分管领导签字后生效。2、一级工单依据完成时间和验收汇报出具时间和测试汇报进行考评。3、二级工单依据计划工期和工作质量、工作进度和工作态度进行考评：4、项目推行人员必需立即确定需求并下发工单，因没有立即下发工单而延误工期者，每延误一周，扣