【制造企业基层员工激励机制探究：以格力集团为例（含问卷）14000字（论文）】

引言1.1研究背景与意义（1）研究背景制造业是国民经济发展的基础，是国家支柱性行业，它存在于人们的衣食住行各个方面。对于经济高速发展的今天，制造业于我们如鱼之于水。在“十三五”时期，习近平总书记同样对实体经济做出重要指示，并且主抓制造业的发展，让实体经济更加壮实以供国民所需。制造业是国家经济增长的重要保障，也是国家长期保持安全稳定的所依所靠。新形势下，市场环境更加复杂不定，行业竞争局面更加严峻，虽然格力集团现如今有其良好的优势，但同样在人力资源管理方面也面临着许多未知的挑战，如何充分调动人们工作的积极主动性是整个大市场环境下面对的共同挑战，谁能在此挑战中脱颖而出成为行业领导者，关键在于如何高效地运用人力资源。格力集团的激励体系也有不合理之处，如基层员工素质不高和管理体系僵硬等。如此，格力集团要结合当前经济发展形势与实力情况，将不断优化组织结构，提高管理效能，坚持体制体系创新，提高体系灵活度。格力集团需分别从薪酬、考核和晋升等方面激发员工活力，努力让员工和企业共进退，共享企业发展红利。（2）研究意义一个企业要想吸引更多优秀人才并长久留住员工，拥有一个健全的激励体制显得尤为重要。基层员工作为格力集团的主力军，肩负着达成企业健康可持续发展的使命。但格力集团的激励体制却在激发员工工作积极性和创造性方面有欠缺。因此，本文通过问卷调查对格力集团基层员工的激励措施进行分析研究，并结合国内外管理激励理论，对格力集团如今激励体制存在的问题进行分析与改进，从而提出符合目前格力集团发展模式的激励体制并进行完善改进，为企业能够良好持续发展添砖加瓦。1.2国内外研究现状（1）国外研究现状亚当·斯密在其著作《国民财富的性质和原因的研究》中将人力视为企业资本，员工的熟练程度会影响人力的劳动水平和效率，对其进行适当的教育培训效果更佳；1970年以后，越来越多的外国学者逐渐研究激励理论的应用，对此激励体系逐步完善并日趋完整。此后，信息经济学和博弈论被一些学者融入其中，这让员工激励理论又显现出新的发展态势。Sheman认为金钱补偿和利润共享这两种激励方法具有高效的激励效果，可以激发员工的工作积极性，他们会更愿意主动完成管理者交代的任务。1999年，彼得·德鲁克在研究中总结出四种有效的激励方式，主要有：第一要对员工的需求有足够的了解；第二要以人定岗，据其所长分配工作岗位；第三要积极和员工沟通并给予员工足够的尊重；第四要分配给员工具有挑战性的工作。2015年，Paresh在研究中提出用深入人心的企业文化来激励员工，这样会大大提高员工对公司的认同度，从而以此长远地激励员工在企业里工作。（2）国内研究现状激励体制下我国制造业研究起步较晚，激励模式是在借鉴西方先进制造业相对完善的激励制度的再次突破，主要是以公平理论、需求层次论、双因素理论和目标设定理论为基础。激励理论在制造业人力资源管理中有两大方式：一是以制造业员工物质需求和心理动机为主的内容型激励方式；二是以员工行为导向和动态心理为主的全面型激励方式。一些先进制造业从设计企业分配方式、规划员工晋升通道等方面进行积极探索，使我国制造业人力资源管理更加科学合理。制造企业内部形成了相对完善的岗位管理岗位序列，通过对员工晋升通道的调理形成了企业内部的岗位轮岗。在岗位绩效工资制的持续探索下形成了以市场化薪资为向导的按劳分配制，这并没有忽略对效率和公平的追求，从而实现了对员工岗位的能动性调动。这为企业的发展注入了新的力量，并成为企业持续健康发展的源头活水。但两者又有一定的弊端，单一的内容型激励方式易使员工过多地关注自身利益；而全面型物质激励方式需长期监督其运行，中断则几乎没效果。1.3研究的内容和方法（1）研究内容本文以格力集团为例进行研究。首先针对格力集团基层员工激励措施中的不足之处提出问题，然后结合国内外大量激励理论，以及用问卷调查的方式分析格力集团激励措施的满意度，最终根据格力集团实际运行情况提出激励措施的改进方案，最后进行总结与展望。全文主要分以下六部分:①引言。交代制造业基层员工目前情况及研究意义，总结国内外研究发展现状，指出文章研究内容和所用的研究方法。②相关概念及基本理论。首先对激励和基层员工进行定义，然后运用人力资源管理理论描述激励的概念和作用。③案例介绍。叙述格力集团发展情况，介绍格力集团基层员工目前情况，主要从性别、年龄、学历、近三年离职情况等方面进行分析；最后将格力集团基层员工的激励现状归纳为薪酬福利、培训和晋升激励等方面。④格力集团基层员工激励措施满意度调查。用问卷调查的方式总结出格力集团目前基层员工激励方面出现的问题并对其进行统计分析。⑤格力集团基层员工激励改进。针对格力集团激励措施中出现的问题，具体从绩效和福利方面建立完善的薪酬体系；拓宽晋升路径，完善职业生涯发展规划；建立科学的培训体系；丰富物质激励内容，加大精神文化激励。⑥结论与展望。由格力集团基层员工激励措施类比制造业基层员工激励措施改进方案，指出本文研究不足之处并展望未来发展方向。（2）研究方法①文献研究法。针对文中所提问题，以阅读大量文献资料打好相应的理论基础，借鉴企业管理者和学者们之前的研究成果，为本研究提供足够的理论支撑。②问卷调查法。针对格力集团基层员工情况，设计详细问卷进行情况了解和问题反馈调查，得到详细数据，对其进行分析发现基层员工激励中出现的问题并提出切实可行的解决方案。③案例分析法。本文把格力集团当作研究对象，通过对格力集团基层员工激励工作的调查分析，得出其基层员工激励中出现的问题并分析原因，最终提出改进方案，建立科学的基层员工激励体系。2相关概念及基本理论2.1相关概念（1）激励的概念激励作为一个动词，意为激发人的行为动机。关于激励的概念不同的学者定义不同。1964年，Steiner＆Berelson将激励看作是一种刺激行为，它能够激发人们内外的欲望、希望和奋斗倾向。Herlinger在1973年提出激励是内在的心理过程，它不能够直接观察而是一种中介变量。孙彤（1986年）提出激励是一个心理活动过程，在此过程中人的动机会被激发并朝着自己期望的目标前进。赵振宇于2001年提出激励核心是充分调动人的积极性，通过管理者采取有计划的措施借助一定的信息载体设置一定的外部环境激发人的内在动机，使其持续、正确和高效地实现组织目标的过程。（2）基层员工的概念正式组织中可以划分为高层管理者、中层管理者、基层管理者和基层工作人员的组织层次。基层工作人员是直接从事某项生产工作的操作人员，是企业中工作的具体执行者，他们在组织中不担任任何职务、处于被管理者的地位。格力集团基层员工是指处于被管理地位，不担任任何职务的普通生产一线的销售人员、工人、行政人员和技术人员，主要是公司人事部、质量部、生产部、采购部和销售部等部门的非管理人员。格力集团的主要员工是直接从事一线生产和销售的基层员工，他们在公司的成员占比最高，其生产效能可以直接影响公司的整体运作。对于企业而言，保持基层员工人员稳定，有效激发员工的工作积极性，不断提高员工的工作效率，对提升企业的综合竞争力意义重大。2.2激励机制的相关理论（1）需要层次理论美国心理学家马斯洛（1943年）提出了需求层次理论，他将人的需求从低到高具体分为:生理（食物和衣服）需求、安全（工作保障）需求、社交（友谊）需求、尊重和自我实现需求。生理需求是指人们维持生存的最基本需求，它是人们存活下来的最低要求，其中包括食物、衣服、水、空气和睡眠等。安全需求是人们对于保持良好社会秩序、保障自身生命财产安全和追求健康稳定的需求。社交需求指情感方面的需要，包括亲情、爱情、友情、接受和信任等。尊重需求要求层次较高，它指被尊重的需求，具体包括成就感、对他人的尊重和被他人尊重等。自我实现需求属于最高层次的需要，主要包括理想抱负和人的梦想。人的需求普遍具有顺序性，低层次需求得到满足后人们才会追求高层次的需求；人们低层次的需求不会因为高层次的需求得到满足后消失，人们在各个时期需求层次的强度不一样。因此，对基层员工进行激励时要据其需求量力而行，只有根据基层员工需求变化及时改变激励措施才能达到理想的激励效果。（2）目标设定理论1967年，目标设定理论由美国心理学家洛克提出。它的作用在于能使人们朝着既定的目标不断努力，引导人们的行为达到既定的目标，并长期产生影响的效果。在他看来员工的积极性和目标紧密相连，目标越清晰并且越难实现，则该目标一旦实现员工的成就感就越强烈。反之同理。若工作目标越具体合理且挑战性越强，激励效果则会越有效。一般用SMART原则进行目标设置，主要是目标的具体性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可实现性（Achievable）、相关性（Realistic）和及时性（Time）。所以，在激励基层员工时，企业要鼓励员工制定个人目标以及共同参与制定企业目标，以合理的目标设置达到灵活激励员工的目的。（3）双因素理论美国心理学家赫茨伯格于1959年提出双因素理论，他把影响员工行为的因素分为保健因素和激励因素，还能把他们看作是影响工作的内外因素。激励因素是影响工作的内因，如工作是否具有挑战性和成就感，能否培训和晋升等，它可以影响员工对待工作的满意度和工作态度；保健因素是影响工作的外在因素，如工作的环境、薪资福利等。保健因素是最基本的要求，如果企业不能提供良好的工作环境或薪资待遇水平不达标，就会产生负效应，从而使员工的工作情绪和公司的生产发展受阻；激励因素是根本，企业需充分有效利用能激发员工激情的人际关系因素和工作环境因素，激励工作的进行要把保健因素放在首位，之后要充分运用调动员工工作热情的激励因素，才能使激励达到预期效果。（4）公平理论美国心理学家亚当斯于1965年提出公平理论，他认为员工对待工作的积极性与实际薪资和获得的薪资公平与否密切相关。一般从纵向和横向两个维度比较员工公平感的获得。员工会将自己获得的报酬进行多方面的比较，如自己付出的劳动与企业内部同事和行业内其他同类工作人员等相比。当员工感觉自己受到不公待遇时则对工作有负面情绪，这将直接影响员工的工作热情和态度。并且员工还喜欢将其劳动报酬和过去的自己比较，唯有获得的报酬不断上升才会产生公平感。员工是否感到公平会直接影响其对企业的信任度，所以企业在基层员工薪资激励方面要综合考虑多方面因素，不仅要比较同行业和同工种还要比较其过去获得的报酬，企业要不落后于过去和同行业薪酬，唯有同时满足这两方面才能使员工感到公平，这样才能达到预期激励效果。3案例介绍3.1格力集团的基本情况珠海格力集团于1985年创立。无论从企业规模还是从企业实力等各方面考量，珠海格力集团都属于行业佼佼者。格力集团现已形成以工业为主导、以房地产和商贸为两翼的多方位发展格局，并且成为广东省第一批“技术创新先进企业”。“格力”商超（1991年）被国家工商局评选为中国驰名商超，2002年，格力集团被珠海市政府实施授权经营，它以国有资产授权经营为主体，以资本为枢纽，以分层经营、分层管理的方式保障国有资产利润最大化，努力使格力集团成为大型多元化、国际化的制造行业领导者。近年来格力集团以品牌、技术、资金和人才优势大力开展资本经营。格力电器股份有限公司先后在深圳证交所上市，并且兼并了江苏丹阳黄河纽士威空调厂；2001年，投资2000万美元在巴西建设的年产量达20万台的空调器生产厂家正式投产；2002年，格力漆包线马鞍山生产基地建成投产，并于同年10月成功入股香港环球动机控股公司。格力集团在行业中影响巨大，所获荣誉卓著。2018年5月，格力集团处于中国品牌价值百强榜第26位。3.2格力集团基层员工的基本情况在此，我们以格力集团2020年年度年报基层员工的基本情况为例进行说明。2020年，格力集团员工共有83952人，基层操作员工有69480人。从年龄、学历和工作区域方面进行分析，基层员工基本情况：年龄分布基层员工中30-35岁有9519人，占比为13.7%；36-45岁之间24943人，占比35.9％。两部分员工共占比49.6%，占据员工总人数的近一半。他们具有丰富的工作经验，在公司的工龄较长，是公司发展进步的支柱性力量；25岁以下员工有625人，占比0.9%；25-29岁之间员工4030人，占比5.8%。此两个年龄区间的员工是格力集团的储备人才，他们的教育水平较高，但因为参加工作年限较短专业水平会有所欠缺，需要通过加强培训激励让员工所学理论融入实际工作当中。45岁以上员工30363人，占比43.7%。这部分员工人数很多，他们经验丰富，但工作积极性不高，存在混日子、等退休现象。学历分布中专及以下学历有8268人，占比11.9%；高中学历有44745人，占比64.4%；大专学历有8476人，占比12.2%；本科及以上学历员工有7990人，占比11.5%。其中高中学历占比最多，大专和中专次之。原因是格力集团前期发展人力紧缺，招收的员工多数是技校、职高毕业。2002年开始，公司大量任用员工子女，并且对学历的要求很低，招收的员工多数是大专、中专和高中学历。从2008年以来，受人才供需市场影响，格力集团招收条件提高了学历条件，高等学历员工的比重逐步提升。近年来，由于格力集团员工数量逐步达到饱和，招聘应届生的人数减少，所以格力集团本科学历员工占比不高。工作区域分布根据基层员工工作区域分布情况可知，流水线操作工人占比61%，行政人员占比19%，销售人员占比20%。3.3格力集团基层员工激励措施（1）基层员工薪酬激励措施根据格力集团的薪资构成，可将格力集团的基层员工工资分为流水线操作工人、行政人员、销售人员三类，他们的具体工资结构构成如下：流水线操作工人：工时+考勤+工龄+绩效行政员工：工时+考勤+工龄销售员工：年薪+工龄+绩效工时工资：公司对流水线操作工人和行政人员的主要工资分配继承公司最初按日计薪的方式，上班则计薪。日薪按照每天工作的工时*每小时的工价来算。公司根据工人的熟练程度、工种和技术水平将工人分为ABC三个等级，不同等级工价会有差异。其中A等级的工价为22元/时，B等级的工价为19元/时，C等级的工价为16元/时。年薪：为保证销售人员稳定性对工资采取年薪制，年薪为10万元每年。并且销售人员在工作中花费的各项费用如住宿、餐饮、交通等，公司为了减轻销售人员的经济负担都是及时报销的。考勤工资：格力集团员工上下班每天都需刷卡，请假需提前一天通知，公司会根据出勤情况在年底给予一定的奖励，满勤天数每月为28天。出勤率公式：出勤率=（实际出勤天数÷28*12）*100%。奖励如下：全年全勤奖励4000元；98%<出勤率<100%奖励3000元；95%<出勤率<98%奖励2000元；90%<出勤率<95%奖励1000元。工资工龄：格力集团为了最大程度地留住人员，减少老员工的流失率，设置了工龄工资。将员工的工龄设置了四个等级奖励，奖励如下：2-4（不含）年奖励1000元；4-6（不含）年奖励2000元；6-8（不含）年奖励3000元；8年以上奖励4000元。绩效工资：操作工人的绩效考核格力集团主要从质量、产值、安全生产三个板块进行，三项考核为一个班组，员工的绩效工资按班组的奖励额来平均分配。产值考核：公司产品单价会受工艺复杂程度影响，月产值=产出数量*产品单价。月产值会与该班组的员工工资进行对比，产值大于员工工资则完成月度目标，公式为：月度完成率=产值总和÷人员工资总和*100%。奖励如下：月度完成率>=150奖励1000元；130=<月度完成率<150奖励800元；100=<月度完成率<130奖励600元；90=<月度完成率<100罚金300元；80=<月度完成率<90罚金600元；月度完成率<80罚金1000元。质量考核：公司会根据产品的退货情况对其考核。退货率公式：退货率=退货数量÷生产数量总和*100%。奖励如下：退货率<2%奖励1000元；2%=<退货率<5%奖励800元；退货率>=5%罚金1000元。此外，日常生产中若出现严重质量问题会进行通报批评，并会根据问题的轻重程度给予相应的处罚。销售人员的绩效考核格力集团会根据市场情况制定年度销售目标，根据销售完成率分配不同的激励薪酬。其公式为：销售完成率=年度实际销售总和÷年度销售目标*100%。（2）基层员工福利激励措施格力集团对基层员工的福利激励可以归纳为物质激励和精神激励两种方式。①物质激励五险：格力集团按照标准为所有正式员工缴纳养老、工伤、医疗、生育、失业这五险，因为格力集团为员工提供宿舍即没有再为员工缴纳住房公积金。高温补助：在每年高温时节（7月、8月、9月）格力集团为基层员工发降温补助，多数是一些降温时令水果，每月约200元。节假日补助：根据国家法定节假日要求格力集团会让员工休假，并会在传统节日为员工发慰问现金，一般300-500元；三八妇女节也会发些日用品等小礼品。免费体检：格力集团全体正式员工每年有一次免费健康体检机会。②精神激励聚餐团建：为团结员工促进员工更好交流格力集团每季度会举办一次团建或集体聚餐活动。企业文化：企业文化是在发展过程中逐渐形成的规章制度，它是精神激励范畴有巨大的激励和凝聚作用。格力集团比较注重企业文化建设，公司设立自己的宣传报刊、文化展厅等并且在企业文化宣传中不断向员工强调质量的重要性。另外，公司希望员工遵守“忠诚、友善、勤奋、进取”的工作作风，希望所有员工构建“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”的美好愿景。（3）基层员工培训激励措施定期培训不仅能提升员工的综合素质，还可以提高员工的业务能力，有利于企业和员工双向持续健康发展。格力集团的激励培训有集体培训和新员工培训两种。集体培训是面向全体员工，培训内容是业务知识，如安全生产、规章制度等。公司对新员工的培训一般是一对一的师徒制，新入职的员工会让经验丰富、专业技术能力强的老员工帮忙指导。（4）基层员工晋升激励措施合理的职业生涯规划将为员工制定一个既定目标，使员工朝着既定目标努力工作。适当的提拔和重用也会激励员工更加努力工作以期获得更高的评价。然而格力集团并没有注重员工的晋升管理，大家都埋头生产工作，缺乏一定的战略管理这使员工晋升路径非常有限，对流水线操作工人公司会根据工作表现和技术水平等有所晋升，这会有一个定期的时间规律，晋升路径是：小工-大工-副组长-组长-车间主任。4格力集团基层员工激励措施满意度调查4.1调查问卷设计目的此问卷目的在于收集整理基层员工对于激励措施的真实满意度信息，准确掌握其所想所需，从源头上解决格力集团激励措施中出现的各种问题，根据公司实际情况进行有效激励，实现格力集团基层员工的健康全面发展。4.2调查问卷设计与实施(1)设计依据本问卷设计主要分为两部分。第一部分是对员工基本信息的调查，第二部分参考双因素理论、需求层次理论等经典理论从基层员工的薪酬福利、晋升、培训、精神文化等激励措施方面进行调查。关于员工激励内容的设计其中包括物质性激励和非物质性激励。设计问卷（详见附录）对格力集团基层员工进行详细调查。(2)调查问卷相关说明①描述性统计分析为如实反映格力集团基层员工的心理需求，主要以马斯洛需求层次理论为依据；并且充分利用公平理论和双因素理论，调查格力集团激励措施的满意度。②问卷内容主要问卷内容是格力集团基层员工对各项激励措施的满意度调查，有对基层员工基本信息的调查，对公司满意度（培训机会、企业文化的了解等）以及工作回报满意度（奖金的公平性、工资的稳定性、职位晋升机会等）的调查。③问卷统计方法本问卷采用李可特量表的处理方法，调查问卷中的选项A、B、C、D、E分别赋值为5、4、3、2、1，分别计算出激励因素的平均值，如公式所示。平均值:=(3)实施问卷调查此问卷调查对象是格力集团基层员工，主要采用抽样调查的方式，调查问卷主要在线上进行。线上问卷参与人数300人，有效收回问卷共240份。对参与员工样本学历、年龄、工作区域等基本信息进行分析，调查样本具有一定代表性。(4)调查对象情况对于本次参与调查的240名工作人员统计性别、年龄、学历和工作区域分布（岗位性质）方面的基本信息，结果如表1、表2、表3、表4所示：表1参与员工性别分布情况表性别人数（人）比重（%）男18075%女6025%表2参与员工年龄分布情况表年龄人数（人）比重（%）25岁以下31.25%25-29岁145.8%30-35岁3313.8%36-45岁8635.8%45岁以上10443.3%表3参与员工学历分布情况表学历人数（人）比重（%）大学本科及以上3012.5%大专2711.1%高中16970.7%中专及以下145.7%表4参与员工工作区域分布（岗位性质）情况表岗位性质人数（人）比重（%）流水线操作工16669%行政2410%销售5521%由表1至表4统计数据可知，格力集团基层员工整体在性别、年龄、学历和工作区域（岗位性质）特征与调查样本的特征基本符合，所以此调查结果具有代表性。4.3调查问卷结果分析表5格力集团基层员工对激励措施满意度调查结果汇总因素A很满意B较满意C一般D不满意E很不满意工资结构60908055考核制度607590105工资收入507595155工资收入公平感608575155五险一金5510565510高温补助，节假日5011560510补助等特殊慰问团建聚餐活动551007555工作氛围501008505核心目标和价值观701006055企业文化氛围70907505培训形式5010080100培训内容60859005培训频率508090155工作压力507511050所在工作岗位5510570100晋升路线55859550晋升制度501008550调查问卷结果运用李克特量表的计算方法，将A、B、C、D、E分别按照5、4、3、2、1进行赋值，各激励要素的平均值为P。当P>3为满意；P＝3为一般；P<3为不满意。对员工的激励满意度分别进行统计，如表6所示。表6格力集团基层员工对激励措施满意度统计结果激励因素平均值激励因素平均值工资结构2.9（9）核心目标和价值观3.2考核制度2.9（10）企业文化氛围3.3工资收入3.1（11）培训形式2.7工资收入公平感2.8（12）培训内容2.6五险一金3.2（13）培训频率2.65高温补助，节假日3.4（14）工作压力3.1补助等慰问金（15）所在的工作岗位2.9团建聚餐活动3.1（16）晋升路线3.2工作氛围3.0（17）晋升制度3.1根据对格力集团基本员工激励措施满意度调查可知，员工对公司激励措施满意度如下：格力集团基层员工在激励措施的平均分为3.10分，说明其对公司的激励制度满意度一般，现有的激励制度总体对员工激励效果不大。培训激励的认可度最低仅有2.65分；其次是2.93分的薪酬激励。5格力集团基层员工激励改进5.1格力集团基层员工激励体制改进的思路与原则（1）激励体系的实施思路①领导薪酬制度做好宣传贯彻实施。②设计员工自助式福利政策。③完善基层员工职业发展考核晋升体系。④落实精神文化方面工作。（2）基层员工激励制度的基本原则①公平性原则。员工激励要考虑到公平性，任何不公正待遇，如新老员工晋升方式不同，同等条件下薪酬水平不同等都会影响员工的工作氛围和效率，进而影响激励的实施效果。所以遵循公平性原则利于管理者统筹全局。②可变性原则。人的需求及需求的满足是一个不断变化的过程，对于员工的本质需求进行动态适应是至关重要的。对于员工需求的复杂性要建立科学的激励体系，合理适度地调整激励机制。③和谐性原则。对于员工需求的不平衡，如社会需求和安全需求、精神需求和物质需求，要注重和谐性，协调激励体系各要素的和谐统一，这将有助于管理者提高激励的有效性。5.2薪酬体系的改进（1）绩效方面有效的绩效制度是要做好宣传贯彻实施的，让员工充分理解并认可。绩效制度的执行需进行一段时间的试运行，根据其反馈做适当修订再正式运行。绩效制度是不断变化的，要根据内外部环境变化和市场人才供求情况调整，这样才能保证绩效的激励性和合理性。激励性薪酬分配制度，是根据基层员工日常工作中实际发生对格力集团有贡献的工作量进行薪酬奖励分配。为了多劳多得的薪酬分配制度能够顺利实施需建立可行的绩效评估制度。格力集团不同基层员工岗位的工种不同，员工的工作任务完成情况不能直接量化。所以在绩效考核体系中不仅要记录基层员工的工作完成情况，还要记录员工的工作态度等不可直接量化的因素。另外，在绩效考核中人的主观性影响很大，因此在绩效考核时要采取360°评估法，以保证评估结果的客观性。（2）福利方面员工福利多元化早已成为多数成功企业的共识。在世界范围内，对应聘者吸引最大的特点就是以多样化的丰厚福利给予员工，但这并不是单纯高额的货币化工资。对应聘者来说，绩效是企业对其劳动成果的认同，福利则是对劳动者自身的重视。公司若能有效地运用福利手段，福利设计能多样化地满足不同人才个性化需求，则会达到事半功倍的效果。面对格力集团单一福利种类问题，可采用自助式福利方案。自助式福利可以让员工灵活选择福利方式而内部设计的个性化福利方案。自助式福利最突出的特点是能够满足员工各种个性化需求，其中的人文关怀利于增强员工的归属感和获得感。企业为其提供个性化福利虽然会消耗企业部分利润，但员工的忠诚度和满意度会大大提高，这将充分调动员工的积极主动性和创造性，企业收到的回报无疑是丰厚的。格力集团自助式福利内容可包括:①职工医疗、养老、失业、疾病和失业这些法定社会保险是必选的。②带薪休假、节日礼物、意外伤害险、培训学习、教育提升补贴、个人财产保险、职工餐补、免费午餐、交通补贴、娱乐体育活动、困难员工补助、重病救助、工伤补贴、家庭其他成员生日慰问、集体旅游、子女教育激励计划等。5.3考核晋升激励机制的改进员工对自我实现的追求能通过优良的发展晋升机制激发出来。格力集团要明确员工队伍晋升路径。目前公司建立了生产序列、专业序列和管理序列三种晋升通道，明确了员工逐步晋升路径。但在员工晋升中应将生产系列、专业序列和管理序列同等看待，地位一致。另外，明确员工队伍晋升规划。格力集团目前采用的是年度考核达到AB等级者可晋升一级或一档。此方法简单易行，但这种晋升者仅代表员工能胜任目前岗级，并不能代表员工能胜任上一岗级。所以在岗级晋升时企业应参照多维度评测标准，将上一岗级工作需求纳入评估体系。另外，建立员工积分档案，员工可在工作过程中通过参与多种活动获得积分，将所获积分应用于员工的发展晋升中，以激励员工更加努力的工作。5.4教育培训激励制度的改进（1）设立公司培训管理制度①设立培训制度a成立专门培训领导机构小组副总经理担任组长，人事部、其他业务部负责人构成培训领导机构成员，其中人事部负责培训的工作具体开展情况。b领导小组职责领导小组在年初制定全年的培训方案，为培训工作有效进行做出整体规划。并且使各项培训工作能够落实执行，具体有培训制度的制定、组织和实施、指令传达、总结和评估、跟踪和反馈等工作。②建立企业培训评估a每次结束培训后培训学员需总结培训心得，并对培训讲师及培训组织进行打分。b员工参加外部培训结束后五天内需将所学内容对内部其他相关员工转培来扩大培训效果。在培训期间所获证书需存放至人事部。③培训档案管理公司为每个员工建立培训记录卡。记录其参加的所有培训奖惩情况，员工绩效考核和岗位变动时可以作为参考内容。④培训风险管理为提高员工综合素质外派参加培训的员工需签订《外派培训协议书》。具体情况是：两天以上的脱产培训；费用在1000元/次以上的培训。协议书要明确标注员工若离职则要承担的违约责任。(2)培训课程安排①新入职人员新入职员工需在正式进入公司工作前参加正式培训，培训内容主要有企业精神文化、公司发展历程、基础专业知识和职业道德等，以达到员工能尽快融入企业团队的目的。②项目经理项目管理人员定期进行《项目管理人员管理技能提升》方面培训，专人专岗人员则进行《制造业专业技术能力提升》方面培训。以内训和外训相结合的方式增强互动交流，以实践操作和项目管理为主要培训内容，达到提升项目经理的管理水平和专业技能的目的。③在岗所有员工重点培训员工团队合作、专业知识和执行力方面的内容以增强员工专业能力，提升与团队成员沟通合作能力，形成积极主动负责的工作态度，不断提高员工的专业素养与敬业精神。5.5精神文化激励的改进（1）提高团队沟通和协调能力，定期组织一系列能提高团队凝聚力的活动。如爬山、趣味运动会等可广泛参与的员工活动。持续举办丰富的劳动竞赛和技术创新活动。在节假日或员工生日之际通过微信群或专属红包等方式送上节日祝福，让员工经常感受到来自企业的温暖。（2）加强民主管理，广泛聆听员工心声，以定期开展员工座谈会及设计意见箱等途径及时完善不合规的制度。加强领导班子建设，管理层需严于律己以身作则，切实保障员工权益，增强员工凝聚力和企业亲和力。采取走动式管理方式，多亲民心接地气，对不和谐条件及时消除。主动以服务代替管理，创造积极向上的用人机制，营造有利于人才成长的环境。（3）实现价值和文化的一致性。首先，对于积极进取、锐意创新的员工创建荣誉称号，并在重大会议或活动上进行表彰以突出仪式感。其次，不要对身份设限，鼓励具备高级技能的劳务外包员工积极参与技能培训选拔，并择优录取，不拘一格降人才。最后，设立向一线高技能人才倾斜的绩效机制、员工凭职业资格确定岗位的使用机制。达到员工价值和文化的一致性，让格力集团激励制度尽可能符合大多数人的要求和认知。6结论与展望6.1研究结论本文在对格力集团基层员工激励措施满意度进行充分调研的基础上，逐步分析了格力集团基层员工激励体系下出现的问题，为格力集团量身定做了切实可行的激励方案。本研究从薪酬（绩效和福利）、考核晋升、教育培训和精神文化四个方面对其激励体系的改进进行了系统研究和深入思考。本研究建议格力集团根据效果和内外部环境变化对激励措施实时更正和调整。本文将有效提升格力集团协同各部门员工激励管理水平方面工作，使格力集团基层员工能够持续在乐意把事情做完的基础上，更愿意主动地把事情做好，从而激发员工的主动力和创造力，使员工能够高效产出，提高企业在市场变化中的综合竞争力，力争格力集团成为全球制造业的领导者。6.2展望本研究对格力集团基层员工激励措施的满意度进行调查，采用的是线上问卷调查方式，样本数量有限，分析结果虽然具有一定代表性，但不能包含其全部实际情况。今后的工作中需要收集更多文献，也需学习和阅读更多知识，以期为格力集团基层员工激励制度制定更切合实际的激励方案。随着中国经济的高速发展，制造业的更多应用，格力集团也将面临着巨大的变革。作为格力集团基层员工这一相对特殊的群体，激励方案提升一定是随着行业的变革和国家政策的变动而不断进行动态调整的。参考文献[1]徐增新.制造企业基层员工激励机制研究[J].知识经济，2019.[2]张立，周炳海.制造企业基于绩效的基层员工激励机制研究[J]．机械制造，2016.[3]谷玥.格力电器知识员工人力资本价值计量及应用[D]．吉林财经大学，2012.[4]郑吉庆.我国家电行业上市公司股权激励效果评价——以格力电器为例[D].西南财经大学，2014．[5]邹锡兰.董明珠:多元化的格力集团[J].商业文化，2016．[6]罗均文，刘强.格力集团人力资源管理问题及对策研究[J].中外企业家，2013.[7]张璐.浅论电力企业基层员工的激励机制[J].内蒙古科技与经济，2018．[8]闵舒逸.Y公